中興通訊迎人事巨變，復興有望？

天機不懼泄露，江湖傳聞如期而至-ZTE新品發布在即，卻迎來了人事巨變：現任中興手機掌門人曾學忠（微博認證為中興通訊執行副總裁、終端CEO、首席體驗官）將離任，更具戲劇性的是神秘接棒人或為2010年卸任中興通訊總裁的殷一民（現為中興通訊董事總經理）。

對於殷一民，資歷較深的網友應該都不會陌生，2004年2月起至2010年6年時間擔任中興通信股份有限公司總裁，1988年畢業於南京郵電學院(現易名為南京郵電大學)通信與電子系統專業，技術出身。

殷一民在2004年年初從中興通訊創始人侯為貴一手培養出的五位少將中脫穎而出，順利接替侯為貴擔任總裁一職。

為中興的新產品研發，海外市場的拓展做了很多工作。

執掌中興6年來，中興的業績穩步提升，但與「死對頭」華為相比，明顯存在發展過緩的問題。

而這或許正是導致殷一民離任的根本原因。

左：殷一民 右：曾學忠

曾學忠一個恪盡職守領導者

說起曾學忠，第一印象可能會是他那張娃娃臉，隨和的性格和謙虛穩健的工作被大家稱為「中興大男孩」。

1996年清華大學物理系畢業的曾學忠隨即加入了中興，今年是他在中興的第20年。

2013年12月31日，已走到最危險時刻的中興通訊在董事長侯為貴的親自操刀下，展開了一場豪賭式的自我變革，從業務線架構流程到人權事權，都以極為堅決的態度進行了徹底再造。

次日，年僅41歲的曾學忠，正式成為這個龐大企業最年輕的執行副總裁，執掌最接近消費市場，最能「聽見炮火」的業務部門：終端。

曾學忠在位的兩年多時間裡，確實也作出了多項改革性的措施：

1、破局：做減法

在2013年，中興上市的手機機型一共有150多款，到2014年，縮減到了30多款。

而到了2015年，中興手機只剩下主打安全的天機系列(Axon)、語音操控的星星系列、運營商市場的千元機（Blade）。

曾學忠稱中興要借鑑與美國AT&T以及日本運營商的合作經驗，全面提升中興手機的產品質量。

具體的做法是：對質量部門提出了11項細緻的提升要求，並頒布質量紅線文件，設立了首席質量官，對產品質量採取零容忍態度，只要觸犯紅線，就要受罰，他甚至自己擔任產品評測師，也自己領罰。

曾經因為品控問題，曾學忠讓兩個他關係最好的兄弟「下課」了，「我用一句話終結了我們10年的友誼：沒有質量，就沒有活路，朋友都沒得做！」在用戶體驗方面，中興不再預裝各種各種軟體，不斷在外形設計、功能應用等各個層面加強創新，確保各個產品更快，更好的軟體更新等等。

2、重塑競爭力

曾學忠目標是要聚焦產品，嚴控產品質量，重塑內部組織架構和文化，打造「網際網路細胞」，並聚焦消費者，打造消費體驗至上的閉合生態鏈。

為此，曾學忠送出了一套改革的組合拳大招：

重整組織架構——調整渠道布局——加強產品研發——成立內部創業孵化。

在變革過後的兩款產品初見成效，天機1代產品的用戶滿意度達到了95.8%，Blade A1的用戶滿意度達到了97%，這讓曾學忠一度看到了希望。

但是，與別的廠家高端旗艦產品動輒上千萬，幾百萬的銷量相比，中興第一代AXON天機的銷量只有83萬部，國內大概有50萬部，這沒有完全實現百萬台的預期目標。

事實上，在過去這2年多時間，曾學忠和他的中興團隊一直在反思。

他一直反覆追問的問題是：中興手機的基礎並不差，也曾經做對了很多事情，推出了不少產品，但是為什麼沒有獲得應有的市場地位，尤其是在國內市場？

他得出的結論是，在商業模式、產品、品牌等幾個維度，中興手機確實掉隊了。

總體而言，最大的問題，出在兩個方面：一是戰略失誤，沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢，錯過了兩個關鍵的市場風口。

二是管控模式、品牌等短板，沒有得到充分提升，尤其是一些低質量的產品，成為了傷害品牌的第一要素。

不斷模仿與跟隨進而導致了自身迷失，陷入了發展模式的困局。

受國有體制和資本市場拖累的中興

歸根結底，造成現在這樣的結果並非是曾學忠個人能力問題，而是中興整個體制的局限，引用業界知名分析師潘九堂近日在微博上的評論：「整個中興體系是扶不上的牆，諸侯林立/互相拆台/沒人負責，除非動大刀變革或徹底獨立，中興手機體系都沒戲」。

雖然觀點略有偏激，但不可能否認這是中興體制確實存在的問題。

中興通訊內部的粗放管理、低效冗長的企業包袱成為中興通訊變革之痛。

在2013年，中興通訊執行董事何士友曾指出，中興手機業務線人員僅為12.8%，但卻貢獻了30%以上的收入，中興手機業務在B2C轉型過程中面臨的內部資源分配與互相「牽制」之惑。

中興的內部變革問題是多數國企存在的體制之困，這些牽制也會導致中興終端在供應鏈、銷售和品牌等資源投放時遭遇阻力。

中興手機全面落後急需翻盤，就必須在體制上給戰略落地及團隊留有足夠的價值空間，但同時中興作為一家上市公司，需要保證短期的業績指標和股東收益為考量，不可能選擇像華為採用休克式療法。

在盲目前行和跟隨的過程中，無法找到品牌、渠道、產品、口碑、收入等等要素的平衡點。

老驥伏櫪，志在千里

不過不管怎麼樣，殷一民並非從外部飛來的高管，無牽無掛。

觀察殷一民的簡歷，他技術出身，在1991年就在中興擔任研發主任，中興許多出色的產品都出自他的手筆。

在中興近20年的資歷也造就他的威望與盤根錯節的關係網。

當初殷一民被選為接班人屬於水到渠成，眾望所歸。

雖然中興與華為差距拉大，但殷一民並無大過，事實上在他的任期內，中興一直穩定發展。

如今時隔六年之久，殷一民再度復出執掌中興手機帥印，看得出來中興集團是有改革的決心與魄力，這是一件值得期待的事情，同時殷一民在卸任中興通訊總裁後的六年時間裡在中興體系中具備了相當資深投資管理經驗，對於中興手機復興將起到很大幫助作用，或許將帶動今後中興整個體制變革。

在卸任中興通訊總裁後的六年時間裡在中興體系中具備了相當資深投資管理經驗，對於中興手機復興將起到很大幫助作用，或許將帶動今後中興整個體制變革。