任正非評20年「宿敵」錢伯斯：我們是好朋友，但我不如他

2021-01-06

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華為心聲社區管理欄目轉發了華夏基石的一篇文章《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》，任正非親自寫了按語。

如下：

我不如錢伯斯。

我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級幹部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音囉！雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。

儘管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優點有多少呢？——仼正非

任老闆，需要特麼謙虛麽？！當哪天您把思科（Cisco）玩完的時候，錢伯斯還會跟您做朋友麽？（壞笑！）

附：

《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》

起步誕生，愛情土壤中的技術之花

思科的誕生充滿了浪漫的色彩。

1984年，史丹福大學的萊恩·博薩克和桑迪·勒納相戀，但是受到網絡的限制使他們不能互發電子郵件。

在愛情的催動下，萊恩和同事開發出了能夠連通不同網絡的路由器。

為了推廣這項發明，萊恩夫婦創建了思科。

剛起步的思科異常艱辛，產品靠手工組裝，然後通過朋友關係銷售。

但是，產品的銷路還是逐漸拓寬，而此時思科面臨了資金的問題。

1987年，萊恩和桑迪夫婦拿到了瓦倫丁的紅杉投資公司注入的第一筆風險投資，這是思科的一個重要轉折點。

瓦倫丁利用投資關係主政思科之後，開始引入職業經理人，其中包括第一任CEO約翰·莫里奇。

莫里奇是思科早期發展的潤滑劑。

1988年他擔任CEO之後，制定了思科上市計劃，以緩解思科高管的長期內鬥。

1990年，思科在納斯達克上市。

同時，莫里奇也開始建立一種節儉的企業文化，這對於剛起步的公司而言，至關重要。

1991年，在高管的巨大壓力下，萊恩和桑迪夫婦離開了思科，從此結束了思科的內鬥，莫里奇完成了他在思科的歷史使命。

這時，莫里奇也尋找到了自己的接班人——約翰·錢伯斯。

「以網際網路速度」的高速發展時期

1991年，錢伯斯以副總裁的身份加入思科，並於1995年，正式從莫里奇手中接掌思科。

此時的網際網路正面臨著質的飛躍。

1996年，美國制定了NGI計劃，建設「信息高速公路」，支持網際網路技術的研究，全球其他國家也開始了高速網際網路研究，網際網路迅速的普及。

（錢伯斯）

面對著瘋狂膨脹的市場和高速發展的網際網路，結合在IBM和王安電腦公司的經歷，錢伯斯制定了思科獨特的發展道路：走客戶導向路線，而不是技術路線。

為了滿足客戶的需求，錢伯斯用收購推動思科發展，瘋狂收購以滿足客戶需要，把思科從一個銷售單一路由器的小公司變成了一個提供完全解決方案的巨頭。

同時，錢伯斯還建立了思科的十二點企業文化。

在錢伯斯的帶領下，思科在短短的幾年間迅速壯大，一度成為世界上市值最高的公司，與微軟、英特爾並稱為「三巨頭」。

戰略調整期，在危機考驗中回歸技術核心

2000年，網際網路泡沫崩潰，網際網路經濟陷入一片黑暗，股票下滑，網絡公司大量倒閉。

面對危機的思科開始解決危機中暴露出來的問題。

首先，思科調整了自己的發展戰略，從「四輪驅動」戰略調整為產品「突破」戰略，迅速收縮產品線，集中資源打造核心產品和能力；第二，調整組織結構，將多事業部制調整為基於技術部的工程結構和市場推進結構，加強集權程度，消除內部消耗，關注高增長業務和市場；第三，重新定義供應鏈，削減大量供應商，精簡經銷商和代理商；第四，苦練內功，加強員工培訓和IT架構的建設。

這些舉措幫助思科擺脫了危機，重新回到了行業領袖的位置。

全面擴張期，基於技術擴張，重建網絡帝國

雖然通過產品「突破」戰略從危機中走了出來，但是剛剛恢復的思科卻又不得不面對大批強大的競爭對手的衝擊。

網絡泡沫後，思科先後進入了企業電話系統、針對個人用戶的網絡及電話設備，以及為電信運營商提供價值不菲的路由器。

然而，在各個細分市場中，競爭對手都具有很強的競爭力，他們在思科漫長的產品線上攻擊思科。

為了維持優勢，轉變競爭態勢，思科開始轉變競爭方式，變零散的大面積競爭為向客戶提供一個融入了多種綜合性創新技術的基礎平台。

同時，鑒於傳統市場已經成熟，競爭強度太大，思科開始憑藉IP路由器和IP交換機開拓「藍海」市場。

針對不同的市場，思科不斷培養著細分市場的新產品和競爭能力，通過收購和長期投資形成了與競爭對手抗衡的產品和能力。

思科的上帝

思科的一個核心價值觀就是客戶至上。

思科的第一個風險投資者唐·瓦倫丁指出，思科公司區別於其他公司的一個重要特徵就是思科的企業文化中強調「對於客戶承諾的本質和深度。

思科培養了一種非常嫻熟的傾聽技巧。

如果你曾經身處於IBM式的管理體制中，你就會注意到管理層的人在他們的辦公室中都有一個標語：『思考』。

但是，那是你在抽象的情況下一個人所做的事情。

更重要的是，你要進行互動式的傾聽，需要有其他人的參與。

因此，思科的基石是發展一種具有廣泛綜合性的傾聽能力」。

經歷了IBM和王安電腦公司失敗的錢伯斯認為，「使公司陷入困境的兩個主要原因，一個是遠離客戶，另一個是遠離員工。

」所以在他執掌思科公司之後狠抓客戶和市場，極力強調客戶服務意識。

為了將客戶至上這個觀點深入紮根在思科的文化當中，錢伯斯身體力行，成為思科的客戶服務模範先生。

擔任CEO後的第一次董事會，錢伯斯遲到了20分鐘，因為他在電話中為一個客戶排憂解難；10年來，錢伯斯已經會見了上萬名客戶，他會把私人電話號碼告訴客戶，並鼓勵他們有困難時打這個電話；每天晚上，他都會查看思科在全球10萬個客戶中的20個最重要的客戶的銷售情況，並迅速處理麻煩。

不僅身體力行，錢伯斯還要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，並將每個員工的收入同客戶的滿意度相掛鈎。

每年思科公司都要在客戶中做廣泛調查，從思科公司的產品質量到服務質量，總計60多個評價指標，而服務質量這一組的指標是專門針對與客戶打交道的市場人員，以5分制計算，也就是說，如果客戶完全滿意，則各項平均分為滿分5分。

如果某個市場人員的分數提高了，那麼他就會得到一筆較為豐厚的獎勵。

但如果他的成績下降了，那麼錢伯斯就會從他應該得到的資金裡面毫不留情地拿掉一大筆。

就是如此簡單的制度，卻大大提高了思科的客戶服務質量。

1996年表示完全滿意的客戶比例就從1995年的81%大幅提升到85%。

在思科每一個員工的胸牌上，你都能看到一個下一年度客戶滿意度需要達到的指標。

對於思科的員工來說，這是比完成銷售額還要重要的事情。

思科始終堅持的以客戶為中心，沒有什麼比客戶成功更重要的，公司按照客戶的需求調整技術的方向，在10年的時間裡改變了7次方向，客戶轉向什麼樣的技術和產品需求，思科也跟著改變，思科從一個單一生產路由器的公司迅速發展成為一個生產25類網絡通信設備的公司，銷售額從7000萬美元迅速飆升為180億美元。

思科擁有一支高素質的團隊，高效成功地滿足客戶的需求，並延伸了原來的目標：「做那些被別人認為是不可能的事情」。

與上帝溝通

思科的一個信條就是客戶是最重要的創新源泉，在思科看來，如果產品的研發和生產不能滿足客戶的真正需求，這個產品就毫無價值。

為了保證在實際運作中貫徹這一理念，思科公司非常重視與客戶的交流，並建立了一套完善的機制予以保障。

思科在不同技術領域設立了20多個研發團隊，每個研發團隊在各區域都有固定的工程師與之聯繫，他們每月會召開一次集體的電話會議，以定期從區域那裡獲取客戶的信息。

這些研發團隊每個季度還要與相關客戶一起召開技術諮詢會，傾聽他們的直接建議。

此外，思科的研發團隊每兩個財季會在總部召開技術會議，來自全球不同區域的工程師會集中提交基於客戶需求的技術創新提案，在充分交換意見後，研發團隊會對不同技術領域優先考慮的前10項提案進行可行性研究，然後再立項開發。

思科端到端方式的實施就是思科以客戶為中心、聽取客戶意見的結果，它把影像、數據和聲音都集中在自己的產品上，從而思科的網絡設備可以為客戶提供一站式服務。

同時，盡力讓自己發展為一家電子化公司的戰略成為思科企業文化的一個關鍵部分。

不同於當時其他企業建立的「信息堆積」網站，思科創造了一個能在網上處理實際業務的網站。

這一舉動超越了「空洞的」網站，具有真正的革命意義。

而此後思科通過業務運營中的客戶服務自動化等等舉措，一步步實現了企業的電子化。

很少有企業像思科公司這樣在創新的過程中如此重視客戶。

而且，這種重視並不僅僅局限於了解客戶所需要的產品，徵詢客戶對於產品研發的意見與客戶交流也是思科重視客戶的重要表現。

思科每半年都會和客戶進行一次面對面的溝通，向客戶展示思科基於他們的意見所做的工作，並跟客戶探討方向是否正確。

事實證明，這是思科成功的基礎。

思科系統公司負責技術市場開發的副總裁John Bruno認為，交流是一切的核心，通過溝通保障機制，可以及時了解客戶的真正需求並把握正確的方向。