但是到了1995年時，思科一躍成為世界最大的網絡設備製造商，當時51歲的總裁兼CEO錢伯斯已經締造了一個神話傳奇。

2000年時，思科年銷售額已經高達180億美元，雇員31000人，市值已經達到4440億美元，僅次於GE(通用電氣)的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元，成為世界上最有價值的公司之一。

這也使得錢伯斯獲得世界50大CEO第一名的榮譽，更有人稱他為「網際網路先生」，可以說，錢伯斯執掌思科大旗的數十年里，他不僅讓思科成為了商業上的神話，也讓他自己成為一段神話。

思科的強項並不是僅僅在於技術上，而是在於約翰·錢伯斯所打造的企業文化和超一流管理團隊。

銷售員出身的錢伯斯經常說，「使公司陷入困境的兩個主要原因，一個是遠離員工，另一個是遠離客戶。

」而他的管理方式實際上就是《經營智慧》上所說的「利他共贏」，只是他將其分為了「精心管理人才」與「以客戶為中心」兩個方面。

與員工共贏

錢伯斯努力在整個思科內部營造一種人人平等的氛圍，他要求在思科內部員工們互相稱呼名字而不是職位，試圖以這種方式淡化和消除員工之間由職務差異而引起的地位上的差別。

思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40%的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。

一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。

而根據相關公司的調查，思科在全球一百家網際網路企業中的薪酬待遇競爭力排名相當靠前。

當然要拿到這些獎勵也有條件，那就是必須讓客戶滿意，思科員工的獎金和股權與他們顧客的滿意度掛鈎，只有獲得好評的員工才能獲得獎勵。

除了尊重員工，給與激勵之外，思科在員工培訓上也從不吝嗇，不管公司業績是好是壞，思科的每名員工平均每年都要參加6個培訓班。

作為一家網際網路企業，思科對人才趨之若鶩，而且總是千方百計的培養自己的員工，希望優秀的員工為公司帶來更大的利益。

在《經營智慧》課上，劉軍老師反覆強調「在企業經營中，老闆應該有這樣的胸懷：成就員工，讓員工成功。

」尊重員工是為了讓員工從精神上獲得滿足，給與合適的獎勵是為了提高員工的積極性，而讓員工參與培訓則是為了提高員工的工作能力。

通過這種方式培養出來的員工才會自信、積極、高效，這種員工才能為自己、為企業創造更多價值，實現企業與員工的共贏。

與客戶共贏

另外，錢伯斯也極其推崇思科最核心的價值觀--像偏執狂一樣關注並滿足客戶需求。

他在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術發展的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶想要什麼樣的技術和產品，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元。

二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。

如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者併購對方的公司。

截止目前為止，思科已經併購了超過200家企業。

曾經有機構統計了思科的併購速度，得出思科平均每六周併購一家公司的結論。

總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」這甚至已經成為思科收購活動的一個標準。

通過這兩種方式，思科不僅在網絡設備行業攻無不克，更將觸角延伸到多個行業，而且越來越多的客戶願意與思科合作。

「利他」是從有利於對方發展的角度出發，調整自己，提供有利於對方的服務。

這一看似「無我」的舉動，實則是「共贏」的前提。

實際上這種做法也正是劉軍老師說過的「老闆的智慧就是整合資源」，通過「利他共贏」來聯結更多的資源讓自己的平台越來越強大。

思科正是用這種「先其身，後己身」的做法成就了自身的品牌，顧客對思科的信心也越來越大，企業規模自然也就越來越大了。

與智慧同行

劉軍老師

「經營企業就是經營人」，所有的企業本質就是人的聚合，而人的質量就決定了企業的好壞。

思科能成為網際網路巨頭的最大原因在於沒有學習其他網際網路公司那種技術至上的做法，而是選擇全力以赴維護客戶和培養員工，並且將這種「以人為本」的態度深刻的植入了企業的文化當中，這也讓思科的「人」越來越好，質量越來越高，自然公司的業績也就越來越好。