任正非評20年「宿敵」錢伯斯：我們是好朋友，但我不如他

華為心聲社區管理欄目轉發了華夏基石的一篇文章《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》，任正非親自寫了按語。

如下：

我不如錢伯斯。

我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級幹部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音囉！雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。

儘管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優點有多少呢？——仼正非

任老闆，需要特麼謙虛麽？！當哪天您把思科（Cisco）玩完的時候，錢伯斯還會跟您做朋友麽？（壞笑！）

附：

《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術之花》

起步誕生，愛情土壤中的技術之花

思科的誕生充滿了浪漫的色彩。

1984年，史丹福大學的萊恩·博薩克和桑迪·勒納相戀，但是受到網絡的限制使他們不能互發電子郵件。

在愛情的催動下，萊恩和同事開發出了能夠連通不同網絡的路由器。

為了推廣這項發明，萊恩夫婦創建了思科。

剛起步的思科異常艱辛，產品靠手工組裝，然後通過朋友關係銷售。

但是，產品的銷路還是逐漸拓寬，而此時思科面臨了資金的問題。

1987年，萊恩和桑迪夫婦拿到了瓦倫丁的紅杉投資公司注入的第一筆風險投資，這是思科的一個重要轉折點。

瓦倫丁利用投資關係主政思科之後，開始引入職業經理人，其中包括第一任CEO約翰·莫里奇。

莫里奇是思科早期發展的潤滑劑。

1988年他擔任CEO之後，制定了思科上市計劃，以緩解思科高管的長期內鬥。

1990年，思科在納斯達克上市。

同時，莫里奇也開始建立一種節儉的企業文化，這對於剛起步的公司而言，至關重要。

1991年，在高管的巨大壓力下，萊恩和桑迪夫婦離開了思科，從此結束了思科的內鬥，莫里奇完成了他在思科的歷史使命。

這時，莫里奇也尋找到了自己的接班人——約翰·錢伯斯。

「以網際網路速度」的高速發展時期

1991年，錢伯斯以副總裁的身份加入思科，並於1995年，正式從莫里奇手中接掌思科。

此時的網際網路正面臨著質的飛躍。

1996年，美國制定了NGI計劃，建設「信息高速公路」，支持網際網路技術的研究，全球其他國家也開始了高速網際網路研究，網際網路迅速的普及。

（錢伯斯）

面對著瘋狂膨脹的市場和高速發展的網際網路，結合在IBM和王安電腦公司的經歷，錢伯斯制定了思科獨特的發展道路：走客戶導向路線，而不是技術路線。

為了滿足客戶的需求，錢伯斯用收購推動思科發展，瘋狂收購以滿足客戶需要，把思科從一個銷售單一路由器的小公司變成了一個提供完全解決方案的巨頭。

同時，錢伯斯還建立了思科的十二點企業文化。

在錢伯斯的帶領下，思科在短短的幾年間迅速壯大，一度成為世界上市值最高的公司，與微軟、英特爾並稱為「三巨頭」。

戰略調整期，在危機考驗中回歸技術核心

2000年，網際網路泡沫崩潰，網際網路經濟陷入一片黑暗，股票下滑，網絡公司大量倒閉。

面對危機的思科開始解決危機中暴露出來的問題。

首先，思科調整了自己的發展戰略，從「四輪驅動」戰略調整為產品「突破」戰略，迅速收縮產品線，集中資源打造核心產品和能力；第二，調整組織結構，將多事業部制調整為基於技術部的工程結構和市場推進結構，加強集權程度，消除內部消耗，關注高增長業務和市場；第三，重新定義供應鏈，削減大量供應商，精簡經銷商和代理商；第四，苦練內功，加強員工培訓和IT架構的建設。

這些舉措幫助思科擺脫了危機，重新回到了行業領袖的位置。

全面擴張期，基於技術擴張，重建網絡帝國

雖然通過產品「突破」戰略從危機中走了出來，但是剛剛恢復的思科卻又不得不面對大批強大的競爭對手的衝擊。

網絡泡沫後，思科先後進入了企業電話系統、針對個人用戶的網絡及電話設備，以及為電信運營商提供價值不菲的路由器。

然而，在各個細分市場中，競爭對手都具有很強的競爭力，他們在思科漫長的產品線上攻擊思科。

為了維持優勢，轉變競爭態勢，思科開始轉變競爭方式，變零散的大面積競爭為向客戶提供一個融入了多種綜合性創新技術的基礎平台。

同時，鑒於傳統市場已經成熟，競爭強度太大，思科開始憑藉IP路由器和IP交換機開拓「藍海」市場。

針對不同的市場，思科不斷培養著細分市場的新產品和競爭能力，通過收購和長期投資形成了與競爭對手抗衡的產品和能力。

思科的上帝

思科的一個核心價值觀就是客戶至上。

思科的第一個風險投資者唐·瓦倫丁指出，思科公司區別於其他公司的一個重要特徵就是思科的企業文化中強調「對於客戶承諾的本質和深度。

思科培養了一種非常嫻熟的傾聽技巧。

如果你曾經身處於IBM式的管理體制中，你就會注意到管理層的人在他們的辦公室中都有一個標語：