任正非再度回應一切:華為「危」與「機」
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導讀
「我們這三十年都對著同一個『城牆口』衝鋒,我們炮擊這個『城牆口』的『彈藥量』,現在是每年200億美元的研發了,全世界沒有一個上市公司敢像我們這樣對同一個『城牆口』投入這麼多的炮擊量。
」
華為又一次站在風口浪尖,美國的禁令和科技的博弈直指華為核心業務。
5月21日上午,華為創始人任正非在深圳總部接受包括21世紀經濟報導在內的國內媒體的採訪。
身著藍色西裝,白色襯衫,75歲的任正非一如既往地笑容可掬,精神矍鑠。
現場,有關華為的所有熱點問題,任正非不迴避,不虛飾,坦誠、直率。
當進行到兩個小時後,主持人擔心任正非累了想結束採訪,任正非卻說:「沒事,大家有問題繼續問。
」
今年,任正非更多地走向台前,美國的「封鎖」也更加凌厲。
5月16日,美國商務部工業與安全局(BIS)宣布將華為列入所謂「實體清單」,沒有美國政府的許可美國企業不能給華為供貨。
5月21日,美國又宣布對華為禁令推遲90天實施。
但任正非卻對記者說道:「90天對我們沒有多大意義,我們已經準備好了。
我們最重要的還是把自己能做的事情做好,美國政府做的事不是我們能左右的。
過去這些年,我們要感謝美國公司,教會了我們走路。
大量零部件、器件提供給我們。
現在很多美國公司在幫我們說話,美國企業和華為是共命運的。
美國政治家低估了華為,我們早就準備好了。
」
美國希望通過技術封鎖的路線,來對中國ICT產業進行降維打擊,並且做好了自己也元氣大傷的準備。
任正非表示,5G領域不受影響,也不會出現極端斷供的情況。
同時他強調:「我們永遠需要美國晶片。
如果美國企業去華盛頓申請我們的東西,我們還是會賣給它。
華為是沒有供應困難的。
」
這場圍繞半導體、5G的人類底層技術戰,還在繼續。
技術封鎖和人才競爭
2007年以來,美國對華為的圍獵就沒有停止過。
對華為身份的質疑、對安全問題的審核;從拒絕華為的5G設備,到切斷上游供應鏈,2019年華為又到了特殊的「戰時狀態」。
為何華為、中國市場讓美國感到威脅,不惜全力進行技術阻擊?回看歷史,在上世紀80年代,美國和日本之間也有過半導體大戰。
相較而言,日本是一個擁有高技術的小市場,而中國是擁有高技術的大市場。
在具備技術的同時,中國的內部市場巨大,這意味著中國企業甚至在不拓展外部市場的情況下,也可以活下來。
這讓一直壟斷尖端技術的美國感到恐慌。
面對龐大的中國市場,美國只剩下技術封鎖這個路線,同時也是對中國企業的技術進行戰略試探。
有不少半導體業內人士向記者指出,在各種各樣的技術封鎖中,最關鍵的還是人才的競爭。
美國杜克大學終身副教授陳怡然向21世紀經濟報導記者分析道:「美國本來就是要通過殺敵一千,自損八百來逼迫產業鏈轉移。
同時,美國剛出台了新的綠卡改革方案,對中國、伊朗等國家的留學收緊,對技術人才綠卡放寬。
」
在華為被列入清單的同一天,美國綠卡改革方案出台,以技能為基礎的移民配額從12%上升至57%。
人才的爭奪戰越發激烈。
華為能夠發展至如此規模,離不開任正非一開始制定的人才策略。
創立初始,就高薪招攬人才,用高收入刺激高技術人才。
華為的員工持股制度也是獨特的,這也是高科技人才現在還源源不斷進入華為的重要因素。
人才的搶奪才是真正的競爭。
如今在海外,華為擁有多個研究院,聚集了全球的科技人才。
在採訪中,任正非也說道:「我們國家有五千年文明,有這麼好的基礎,應該拿出政策來擁抱世界人才來中國創業。
」
「人類在人工智慧的科學家中,有50%左右是華人,如果他們受到排擠,擁抱他們進入中國,他們就會在底層平台上創新,給我們提供了一個基礎。
我認為,如果能夠真真實實把優秀人才引進來,對我們改革是好的。
如果還是強調自主創新,就會浪費非常多寶貴時間。
」他說。
千億研發炮擊「城牆口」
事實上,華為很早就學習並引進美國企業的管理制度,任正非也曾帶領團隊前往美國企業學習。
如今「師傅」卻來封鎖這家穿過「美國鞋」、又「中西結合」的企業。
而華為又如何接招並進行反擊?
任正非作為深謀遠慮的老一輩企業家,眼光長遠。
首先,華為很早就在踐行IBM管理模式(連續性模式)和備胎策略。
任正非說道:「第一,業務連續性和『備胎』是一致的,備胎就是保證在車子拋錨時換一個輪胎還能開。
連續性也是一步步實現的,其實很多東西已經投產了。
投產的時候不排外,外面的貨訂一半。
我曾經有篇文章說,每年至少買高通5000萬套晶片,因此我們從來沒有去排斥和抵制。
」
任正非表示,「備胎」現在變成一個新名詞,在華為公司是很正常的行為。
在美國髮禁令的那天晚上,海思總裁何庭波在致員工信中表示,之前的備胎,一夜轉正。
「她憋不住了。
這些年她很難受,做那麼多年都不能把腦袋昂起來。
」任正非說。
任正非也提到,海思永遠不會獨立,它就是主戰部隊里的「加油車」、「擔架隊」、「架橋隊」,不是主戰部隊。
同時,任正非也在辯證地看待備胎問題:「如果都用『備胎』,就是體現了你們所說的『自主創新』,自主創新最主要目的是想做孤家寡人,我們想朋友遍天下。
『備胎好用,為什麼不用?』『備胎、備胎,胎不壞,為什麼要用?」
對於研發的投入,是華為的另一條護城河。
對於備胎的資金投入情況,任正非表示:「實在是太多了,我說不清楚。
『正胎』和『備胎』的預算和人力編制是一起撥給他們的,以前預算分配以『正胎』為主,現在以『備胎』為主。
」
「我們這三十年都對著同一個『城牆口』衝鋒,幾十人、幾百人對著這個『城牆口』,幾萬人、十幾萬人還是攻這個『城牆口』,總會把這個『城牆口』攻開的。
而且我們炮擊這個『城牆口』的『彈藥量』,現在是每年200億美元的研發了,全世界沒有一個上市公司敢像我們這樣對同一個『城牆口』投入這麼多的炮擊量。
」他說。
除了有Plan B和持續研發,華為也呈現了開放和強勢並存的姿態。
今年以來,不僅任正非多次走向台前和外界對話,闡述華為的立場和策略。
華為也邀請了更多各界人士前往參觀,甚至開放股權屋供記者查詢。
新一輪挑戰
從整體來看,華為正處於事業的高峰。
2018年,總營收跨過了1000億美元,手機業務在全球穩定在前三,5G技術也處於全球第一梯隊。
相比以往遇到的挑戰,此時的外部環境背景雖然複雜,但公司內部來說,大盤穩健。
雖然華為有各種備案,但是半導體產業是全球性產業鏈,所有環節都要自己掌握不太可能的。
ICT產業是你中有我,我中有你。
不過,在美國的重壓下,隨著國內產業鏈的崛起,或會迎來ICT產業鏈的全球洗牌。
回顧華為的發展歷程,有四個重要階段。
從1987年到1997年是華為「活下去」的艱苦創業階段。
1998年是華為史上關鍵的一年。
這一年《華為公司基本法》面世,產值也達到了100億元。
同時,華為更迅速地走向了國際市場。
進入2000年之後,外部情況急轉直下,隨著美國IT泡沫的爆發,2001年-2002年華為內外交困,任正非知名的文章《華為的冬天》,就是那時所寫的。
2003年,思科訴訟大戰來襲,也成為了華為的轉折點,在訴訟和解後,華為勢如破竹,進入歐洲、日本、美洲等市場。
任正非在現場談道:「其實我們犧牲了個人、家庭,犧牲了陪伴父母……,這些都是為了一個理想——站到世界最高點。
今天大家憋不住了,就喊出口號,要『爭雄世界』、『世界第一』。
以前我們是不允許喊的,為了這個理想,我們與美國遲早有衝突。
為了避免這個衝突,2000年初的時候,我們也很猶豫,能不能戴頂『牛仔帽』,我們曾經準備以100億美元把華為賣給一家美國公司,合同簽訂了,所有手續都辦完了,就等對方董事會批准。
」
「在這個過程中,美國公司董事會換屆,新董事長比較短視,拒絕了這項收購,收購就沒有完成。
我告訴他們,遲早我們要與美國相遇的,那我們就要準備和美國在『山頂』上交鋒,做好一切準備。
」
2008年,全球金融危機爆發,公司再次面臨挑戰,任正非首次提到「薇甘菊戰略」,開啟「彎道超車」,而薇甘菊是一種生存能力極強的野草。
2013年,華為成為全球通信設備領域的霸主。
2013年之後,華為進一步在運營商業務、企業業務和消費者三大業務上快馬加鞭。
直到2018年,消費者業務體量反超運營商業務,2019年在內部「獨立」成團進行運作,內部也進行組織調整,甚至不得已也需要裁員。
2019年5G商用元年,華為再次遭遇挑戰,相比此前的幾次大戰,愈發成熟的華為實力更加雄厚,卻仍然保留著危機感。
談及華為未來想發展成什麼樣的企業,任正非說道:「除了不讓資本進來,其他什麼都可以討論。
」
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