雲戰爭升級，華為雲要求團隊少看朋友圈，不被網際網路公司帶到溝里

文｜孫靜

採訪｜唐煜 孫靜

編輯｜趙艷秋

華為雲一出生就面臨內外的挑戰。

2017年3月，當華為宣布成立Cloud BU、發力公有雲市場時，網際網路巨頭阿里、騰訊在行業內攻城略地已有五六年時間。

IDC最新報告顯示，2017年國內公有雲IaaS市場超過40億美元，市場前三名切走了近七成份額。

內部也有不看好的聲音。

「很多人都認為有點晚了，挑戰太大。

」華為雲BU總裁鄭葉來事後回憶。

大公司內部創業並不輕鬆，尤其是華為這種已經習慣每個業務都要成為領導者角色的企業。

華為的特殊之處還在於不是上市公司，這意味著新業務花掉的每一分錢都是公司辛苦賺來的利潤，並非資本市場上股民投資。

而雲服務屬於高投入產業，且不是華為成熟的商業模式，內部壓力可想而知。

「華為哪個業務不是這樣起來的?」對於紛擾，鄭葉來受命時就做足了思想準備。

自2011年以來，華為的二次創業無不是大跨界——手機業務起步時，一名歐洲大客戶CTO專程來華為諫言:千萬不能做手機，你們做不好。

結果到今年二季度，華為手機銷量超越蘋果。

2012年，鄭葉來擔任IT產品線總裁時，內外也疑慮重重:誰會認華為的伺服器存儲等IT產品?這可不是華為傳統的優勢。

就像網際網路迷信「基因」——人們認定阿里做不成社交、騰訊搞不定電商、百度也玩不轉O2O，很長時間內，華為的標籤就一個——電信設備供應商。

也正因如此，華為每一次撕掉舊標籤的嘗試，都成了外界透視這家公司戰略能力、管理風格和執行力的契機——亦即為什麼「下一個倒下」的不是華為?大公司如何正確二次創業從而在新時代轉身?

現今坐在AI財經社記者對面，鄭葉來可以底氣十足地說:「如果華為當年不投資IT產品線，今天外界發生的所有事情都與華為沒有關係。

」

他沒有直言的是，如果華為不投雲計算，未來外界發生的事情可能與華為也沒有關係了——這關係到華為的未來戰略:從一家產品公司轉身為一家服務商，而這種商業模式的轉型在華為歷史上還是頭一次。

這次，華為雲能延續華為公司的驍勇紀錄嗎?

「長沙會議當晚就談合作了」

華為終於出手了。

2017年3月9日，長沙，時任華為輪值CEO徐直軍在一年一度的華為生態合作夥伴大會上宣布，正式成立Cloud BU，全場震撼。

「華為終於要做了。

」中軟國際高級副總裁馬震就坐在台下。

此時距離他第一次聽到華為提公有雲已經過去了6年。

2010年11月，66歲的任正非踏上華為雲戰略與解決方案發布會的舞台。

他向全場分享了自己的預見性認知:雲計算讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。

任正非極少為華為產品發布會站台。

華為雲是唯一的一次。

彼時，除了產業開創者亞馬遜，公有雲市場遠未大規模起勢:微軟、阿里等企業都在布局投入當中。

5年後，馬雲提出雲計算是未來的水和電。

不過任正非講話過後，華為在公有雲上似乎沒了動靜，直到去年3月揮出重拳。

事實上這蠻符合華為的風格，華為從來不是要在0到1的階段去引領行業。

一上來就要顛覆，不是華為的風格。

但它一旦做了決策，就很少動搖。

所以在方向性戰略決策上，華為論證的過程會更長。

「我們已經走到通訊業的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。

」在2010年那次會上，任正非其實還談到為華為尋找新方向時的如履薄冰。

時間來到2017年。

在巴塞隆納世界移動大會前夕，華為三個輪值CEO分別告訴鄭葉來，公司讓他擔任華為雲BU總裁。

鄭葉來此前是IT產品線總裁，負責私有雲、伺服器、存儲等業務，經歷了IT產品線從無到有的搭建。

有個領導跟他半開玩笑說，既然你已經幹了6年苦活，那這苦哈哈的事你就接著往下干吧。

華為云為什麼等到2017年才出手?鄭葉來坦言，公司最大的顧慮是運營商。

幾乎同一時間，國內三大運營商紛紛開始自己的公有雲服務，華為如果要進入這個領域，就是與客戶搶生意。

「不能再晚了。

」一位很早就與華為展開合作的業務夥伴說，2016年或許是華為進入公有雲市場的最後機會。

彼時，雲計算第一批客戶——開發者和網際網路公司幾乎被阿里雲、騰訊雲等收割殆盡，隨之而來的是政務、傳統企業客戶開始向雲遷移，雲計算2.0時代已然到來。

一位接近華為的人士透露，2016年，徐直軍牽頭組織了多次閉門會議，「每次3天到7天不等」，與會者都是國內外雲計算資深人士，會議全部談論華為公有雲怎麼做。

「那一整年，徐總一直在想華為要不要把公有雲作為發展戰略。

」

到了2016年底，連運營商也意識到，應該讓華為進入這個領域構築能力才能提供更好的服務。

華為內部則形成共識:華為未來的業務大部分都會部署在雲上，因為客戶的需求在變化，特別是華為的消費者雲服務業務天生就部署在雲上。

優勢擋不住趨勢。

「如果不主動去變，等別人幹掉你的時候，你再動就是被改變了。

」鄭葉來對AI財經社說。

這方面，柯達之死是人盡皆知的經典案例。

發明數字攝影技術後，柯達仍固守膠捲業務，最終是無可奈何花落去，敗掉了百年基業。

2016年底，戰略已明晰的華為準備衝鋒上陣了。

如果說華為做決策時還是個慢性子，但到了執行環節，就變成了瞬間完成點火的火箭。

馬震記得，長沙大會結束當晚，時任華為輪值CEO徐直軍等人就與中軟國際相關人士見面討論合作事宜。

此時，中軟與華為在軟體開發雲(現更名華為雲DevCloud服務)已展開了半年多的深度合作。

中軟與華為打過多年交道，深知華為的調性——戰略一旦決定，就不會動搖。

出於這種信任，他們願意與華為雲一起打市場，成為華為雲首家同舟共濟的合作夥伴。

此後軟體開發服務成為華為雲的一個獨特優勢，他們推出後，友商很快就搬出了對標產品。

2017年8月，Cloud BU升級為華為一級部門，公有雲被確定為華為重要戰略。

華為的雄心壯志開始在業內傳播，諸如要做「全球5朵雲之一」。

在華為公司內部，公有雲還被賦予了新的戰略高度。

華為公司輪值董事長徐直軍在2018華為全球分析師大會上表示:「華為雲是華為公司全面向雲轉型的重要底座，對於華為雲BU，不僅僅對外面向所有客戶提供公有雲服務，更要支撐華為整個公司向雲轉型。

」

華為雲首先承載了消費者業務面向全球的雲服務。

就像蘋果，用戶的音樂、照片、視頻等沒有落在別家的雲上，而是落在自家的雲上。

華為手機100多億張照片的存儲、每天用戶1.8億次的下載以及24億次的日均訪問，均要華為雲提供服務。

還有華為集團內部的IT系統。

這意味著，華為遍布170多個國家和地區 18萬員工每日的業務工作，都要由華為雲提供支撐。

鄭葉來向AI財經社回憶，2017年9月28日，他在華為公司常務董事會上提出，華為雲將是華為公司全業務的底座時，高層表示認可，但公司內並非所有人都支持。

一些人不相信公有雲能支撐得起來。

「沒關係，華為的基因也許就是這樣子——我們擅長干苦活，錢掙得太快、太舒服，我們反而還不適應。

」今年底，華為消費者業務將如期全部完成搬遷上公有雲。

「就是讓自己沒退路」

長沙發令槍響後，鄭葉來沙場領命，籌備推進。

在設計Cloud BU業務架構時，他先來了場自我革命——力主把私有雲剝離出去，劃歸IT產品線。

此前，華為私有雲在市場上已經構築了競爭力:IDC報告顯示，2017 年，華為私有雲解決方案拿下中國政務雲市場、中國大數據市場、中國虛擬化市場、中國桌面雲市場等多項第一。

用鄭葉來的話說，私有雲有基礎又簽單快，隨便做做就有幾億美元。

如果將私有雲收到Cloud BU麾下，所有銷售都會優先賣私有雲，「很容易完成收入目標」。

這種選擇的結局不難預料:雖然新成立的Cloud BU部門可在短期內向公司上交一份漂亮的數字，但公有雲業務很可能做不起來。

「去年我要是堅持把私有雲與公有雲合到一起，組織也能通過。

」鄭葉來說，畢竟市面上的企業，所謂公有雲業務都是把公有雲、私有雲混在一起做。

破釜沉舟的目的很明確，就是讓Cloud BU沒有退路，必須全力以赴做公有雲，而不是一個規模更大的私有雲。

業務框架有了，接下來就是建團隊。

為了快速組建公有雲團隊，華為高層專門成立了一個小組，幾乎所有大領導都在內。

這個小組負責從集團範圍內，把與雲業務相關的人或團隊都劃撥到Cloud BU。

「華為只要自己想明白了，執行力是很強的。

」多名合作夥伴都對AI財經社提到這一點。

在大半年時間內，Cloud BU迅速集結了來自華為IT產品線、2012實驗室、軟體產品線、全球公有雲業務部、流程IT等具備公有雲能力的人員。

這是一次幾乎牽涉除終端以外所有部門的調遣。

組織架構調整往往涉及部門利益，這是為什麼很多大公司在變革中都會遇到阻力的原因之一。

但華為雲頗為順滑地度過了第一關。

沒有人拒絕加入Cloud BU。

按常理，新業務開拓期要過苦日子，個人KPI不會太好看，收入在短期內也會下降，敬而遠之才是聰明之舉，但華為內部是申請者眾多，大家搶著要去。

這並不難解釋，當下華為可見的成長業務是公有雲和人工智慧。

由於競爭激烈，部分人只能先加入Cloud BU的前一站——戰略預備隊。

華為內部有個「軍事化」傳統，每一項新業務背後，都會海選出一支戰略預備隊，為戰略轉型儲備梯隊人才。

不過大公司一下子投入這麼多資源和家底來創業，其中裹挾的壓力可想而知。

有媒體報導，今年初華為組織內部批判會上，分析了各新興業務群組的經營狀態，輪到華為雲戰略分隊時，有人毫不客氣地評價當下是「啥都沒有，初級得很」。

內部急切想要看到成效。

「大公司有一個毛病，做決策時很慎重，決策做得慢，但一旦做了決策，所有人恨不得你馬上就成為世界第一。

」鄭葉來此前帶領IT產品線時，承受過同樣的質疑。

今年初崗位正式切換到華為雲BU的原華為公司信息技術工程部部長蘇立清也有同感。

「華為現在其他業務做得太好了，新業務啟動的時候肯定是慢的，但大家都希望你一啟動就到80碼。

」團隊上下要承受的壓力不輕。

鄭葉來坦言，在華為做新業務，前幾年會非常痛苦，因為內部接受不了不夠優秀的產品。

似乎只要打上華為標籤，一出生就要力大無窮，就是業內佼佼者。

第一次在華為內部做新業務時，鄭葉來還會四處向人解釋。

但這次他直接自動過濾，「愛說啥說啥，解釋浪費時間。

」儘管有了思想準備，鄭葉來去年的壓力主要還是來自內部。

尤其前半年，沒人知道華為雲要做什麼，外部又沒有聲響，團隊壓力很大。

鄭葉來的頭髮白了三分之一。

每次進理髮店，他都要求剪到最短。

「大公司的錢也不是那麼好花的，既要堅持，你又要懂得尋找到那個讓別人來支持你的點。

無論是大公司創業還是小公司創業，關鍵就是活下來，小公司創業活下來是不倒閉，大公司創業活下來就是不能被折騰。

」

華為雲上的SaaS服務商泰克教育CEO林康平，有一些朋友在華為雲。

華為雲剛啟動的那段日子，他感覺到朋友們情緒比較低落。

有人心裡沒底，問他雲好不好賣出去?也有人向他嘀咕，擔心自己在華為的生涯會就此斷送。

鄭葉來向團隊反覆強調:沉下心、沉住氣，少到周邊去解釋和溝通。

還有一條，少刷朋友圈——他最擔心的是兄弟們天天看朋友圈、今日頭條和抖音，被友商們的宣傳策略帶偏節奏，失去獨立思考和自信。

至於競爭對手本身，鄭葉來反而沒那麼在意。

華為的新業務似乎都經歷過學習、跟跑，然後一舉超越的發展軌跡:做無線產品，前面有愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、阿爾卡特、北電一長串「大神」級企業;殺入手機市場，前有蘋果、三星，旁有新崛起的小米、OV ;進入IT行業，前面橫著IBM、HP、EMC、戴爾一大批響噹噹的企業，在行業已紮根幾十年。

但最終，只要沉下心、沉住氣，眼睛朝著客戶穩紮穩打，都能發生意 想不到的事。

以IT產品線為例，經過6年時間，已經成為華為重要增長點，也為華為今天的諸多業務打下基礎。

在諸多挑戰之外，鄭葉來發現，華為做公有雲有天然優勢。

華為此前圍繞IT布局的晶片、伺服器、存儲、軟體甚至數據中心能源產品投資，通過公有雲服務，都可以二次盤活，組合起來能做出華為的特色產品。

如此前投資的能基產品線，和IT產品線能協同打通，讓華為雲做出不一樣的數據中心。

之前為了提升性能投資的晶片、硬體和軟體，可以去做垂直整合的雲服務。

「我們今天調侃鄭總，說他好像三五年前就有一個預感，會調到Cloud BU來，所以提前投資了這麼多晶片。

」華為雲EI服務產品部總經理賈永利說，今天用到的雲相關的多款晶片，都是幾年前IT產品線時投的。

這些晶片能力和雲的作業系統做到了軟硬結合，大幅度提升性能，帶給客戶差異化的體驗。

自此華為的商業模式有了新的故事——徐直軍把華為雲的線上服務模式比為「另外一個榮耀」——區別是榮耀是通過在線的高效方式服務消費者客戶，華為雲是用在線方式把華為30多年打造的基礎設施面向To B客戶。

在華為高層看來，做公有雲是場巨大的變革，華為將從一家「PS」公司(Product & Solution，產品解決方案公司)轉型成「SP」公司(Service Provider，服務供應商)。

可別小看這兩個字母只是倒了下順序，做產品和做服務真是兩種完全不同的商業模式——戰略、意識、做事習慣都千差萬別。

拆「圍牆」

如果今天回顧任正非2010年發言，你會有新的發現。

他對華為「未來」保持清醒而客觀的認識:「怎麼適應未來新世界，華為面臨著很大的挑戰。

我認為華為是不適應的，因為華為大多數的人是修萬里長城的，踏踏實實做事華為很合適，但是做雲用修萬里長城的辦法，修完了飛彈一來，長城就沒有用了。

」

坐在台下的馬震，當年沒有完全聽懂任正非的意思。

若干年後，他再回首去想，任正非的言語裡似乎隱含了某種憂慮，抑或是點出了華為面對雲計算時代真正要解決的問題。

華為雲掌舵者鄭葉來的感受或許更為直觀。

固有的思維模式是橫亘在團隊面前的最大挑戰。

思維模式不改，則所有的「變」都停留在膠片(PPT)上。

直到去年底，團隊的思維慣性才漸漸有了扭轉。

對於鄭葉來，這是一個持續循環的過程，他自己在學習改變中要不停地悟，悟完了再跟團隊討論，之後再給大家「洗腦」。

「我先從自己開始。

」鄭葉來說，既然雲服務需要在線化和數字化，那就先從自己開始改變。

今年初，華為雲投資建設了內部在線運營平台。

鄭葉來自己登陸BI系統，查看整體運營數據或者客戶使用情況。

發現問題便一個電話追過去核實。

「以前是一堆人做運營支撐，給你整一堆報表、整一堆膠片去看。

」

他還有意減少會議。

一個月只開一天會。

有一次，他在管理層會議上大發雷霆。

一名剛調來的幹部，不痛不癢講了一堆正確的廢話，仍沉迷於過去的成功。

鄭葉來急得拍了桌子，不留情面地打斷他:「當前最重要的是趕緊去干。

」

在埋頭乾的過程中，他們才得以發現，做產品與做服務的思路截然不同。

華為之前做產品，會提前規劃，待產品打磨完美，通過測試驗證，才有可能對外發布。

「產品一發布就是直接奔著商用去的。

」但云服務是另一套玩法，要不停疊代，為客戶不停地創新。

華為雲趕緊補了這第一課。

他們修改了開發流程，之前用了20多年的華為IPD(集成產品開發)流程和工具系統不能用了，就花了一年時間構築了新的流程和工具。

這讓他們更能理解，從PS(產品供應商)到SP(服務供應商)所隱含的巨大改變和眾多細節。

對外部事物，華為雲團隊也常感困惑。

以前華為發布產品，如果性能達到10，通常只會說做到8——有時是因為考慮極端情況，有時是為了技術保密。

但一些雲計算廠商不同——服務沒上線，先對外宣傳造勢;做到100，敢對外說300。

「換我，心臟受不了。

」鄭葉來吐槽道。

華為雲內部有人曾提議學習網際網路公司的營銷宣傳，但最後被否。

理由是過去30年，華為最大的財富就是商譽，To B業務就需要做事嚴謹。

而ToB客戶也是靠業內口碑，而不會輕信網絡宣傳。

把目光從競爭對手身上移開，他們強調眼盯客戶，但另一個矛盾出現了。

以客戶為中心一直是華為的企業精髓。

但在雲服務這種新商業模式中，怎樣與客戶建立起紐帶，什麼又是更好的客戶服務?這是團隊都感到困惑的地方。

傳統上，華為做大型客戶需要綜合服務能力，一個客戶要「撲」上一批人，為了客戶滿意可以不計成本。

但云服務面對數十萬、上百萬客戶，這裡很多是中小微企業，只要實現所有業務的線上自助服務，把性價比提上去，就是對客戶的最好模式。

鄭葉來開始建議大家不要像以往那樣動不動就跑到客戶那裡。

「你們去了，人家還要打掃衛生、準備礦泉水，這不是給客戶添麻煩嗎?」

在解決客戶問題上，以往華為會不停向後方呼喚炮火，人去了一波又一波。

現在這種模式也要變了。

「雲服務需要更專業化、職業化，你要自己能解決問題。

」雲業務的客單價遠不及傳統大單，客戶一年交的錢可能都不夠一批人過去一趟的飛機票和住宿費，還不要說，客戶也等不及。

華為雲還改變了「作息」。

此前常常半夜升級，因為客戶和華為可以在現場並肩作戰。

現今要改為白天，因為一旦升級出現紕漏，客戶在天南海北，如果無法及時聯繫上，後果將無法設想。

一切都在小心翼翼地進行。

不做「Me Too」

華為雲破天荒地在首都國際機場打出了大幅廣告:有技術、有未來、值得信賴。

如今回看，任正非無愧是華為總設計師。

7年間，他把華為雲的破局路徑從開放、合作提煉為「黑土地」，「黑土地」上能種「玉米」、「大豆」、「花生」......形成共同力量面向客戶。

黑土地要具備什麼?今年3月，鄭葉來把思考答案濃縮為上述廣告語上那三個關鍵。

相對於Cloud1.0時代的以軟體創新為主，Cloud2.0時代要更進一步，晶片和硬體創新是常態。

而在未來商業模式與技術快速變化的雙重驅動下，網際網路企業的部分應用將從通用硬體轉向垂直整合系統，從資源型服務轉向能力型服務。

Cloud2.0時代有一個特徵，客戶主體從開發者和網際網路公司轉變成傳統企業和政府機構。

後兩類客戶並不是單單把IT系統換掉那麼簡單，而是有著改變業務流程甚至數字化轉型的想法，這需要雲上大量合作夥伴和創新型公司來協作。

華為雲希望把那些行業「Know How」公司發掘整合到華為雲。

多年前做無線業務時，鄭葉來有次去瑞典出差。

他得知當地有很多小公司在通訊行業做了很多年，其中一家專門做有「Know How」的機櫃鎖，每年只做固定的量，當年還不一定能接華為的訂單。

這給了他啟發。

各領域都有一些這樣的「Know How」企業，如果把他們的最佳實踐和創新整合起來，就能形成獨特的服務，解決客戶問題。

華為輪值董事長徐直軍是軟體出身，在今年軟博會他向與會者說，華為雲把基礎能力構築好，希望中國軟體企業在華為雲上開發各種各樣的應用。

「我們希望華為雲上今後有Netflix產生。

」

不過，這並不容易，需要深入應用場景。

「我們調研過全國很多軟體園區和製造業聚集區，多數軟體企業都是100人以下且開發能力不強的小企業，而在部分製造區域，有研發投入的製造企業占比僅為5%，在另一些較發達區域也不超過15%。

」馬震說。

這是華為雲和合作夥伴中軟國際面臨的最大挑戰，很多行業的數字化轉型才剛開始，只有深入行業，才能為他們開發接地氣的普惠技術。

中軟國際正基於華為雲，面向軟體園區提供軟體開發服務，提高企業開發效率，圍繞智能製造打造核心工業軟體生態，包括診斷、仿真、MES等服務，通過華為雲普惠中小製造企業。

不久前，中軟國際成立「解放號圖靈研究院」，圖靈獎唯一華裔獲得者姚期智院士擔任院長。

研究院將AI和傳統行業的場景需求相結合，在數字城市、智能製造和金融科技等方向展開深入合作，通過「解放號」實現人工智慧新技術普惠。

這些核心的上層軟體、應用與華為雲的硬體、晶片、系統軟體和基礎設施層軟體與服務整合，就形成了鄭葉來所說的創新垂直方案。

華為雲上最早的SaaS夥伴之一泰克教育今年春季把基於華為雲的在線教育帶入大學。

大學生可及時學到華為的大數據、機器學習等課程。

另一家創業公司數喜科技，基於華為雲通信會議服務，通過二次開發，形成更適配政企用戶場景的在線視頻會議服務。

AI財經社走訪中了解到這兩家公司的業績和市場反饋都不錯。

「只是做個Me Too是沒出息的。

沒有創新，對華為也是沒有價值的。

我們要學習的是亞馬遜開創一個產業的勇氣。

」鄭葉來覺得，華為雲與夥伴做著做著，就能做出差異化的創新。

在今年7月「華為雲中國行」北京站，鄭葉來再次向台下客戶詮釋華為雲的三個關鍵詞:有技術——「華為技術有限公司」其實最不怕的就是技術，反而沒有技術門檻的事，華為不做；有未來——是說華為希望客戶跟他們一起創新，一起成長，面向未來；值得信賴——要契合華為雲的「三不」:面向全球客戶提供雲服務時，不做應用，不做股權投資，不碰數據。

前兩者實際想說華為不與客戶競爭，而不碰數據更像一種亮明身份，即華為雲另有商業模式，不用技術手段獲取客戶數據，不會強迫客戶進行數據交換。

「我們對數據的態度很清楚的，你的是你的，我的是我的，我們決不強迫把你的變成我的。

我開過一個玩笑，我請你來裝修，裝修完房子變成你的，這是非常不合理的。

」

雲計算市場，數據一直是個敏感話題。

雲計算廠商都說自己不碰數據，但如何自我監督，外界不得而知。

蘇立清給AI財經社舉例，華為有一套完善的IT系統權限管理體系。

所有IT系統的應用和數據，使用人都按照業務的需要進行權限匹配，不相關的人是不會有權限的，即使CIO也不會擁有特殊權限。

除了權限設計，華為內部還有定期審計環節，從第三方來約束IT系統管理按公司流程運作。

技術手段加上管理體系，以期在信息安全管理上做到完善。

歐洲GDPR(通用數據保護條例)剛發布，華為通過提前準備，已經按要求嚴格遵從。

這些華為雲上的合規特色，不經意間也為客戶帶去了差異化的優勢。

Cloud2.0需要面對和思考的新問題還很多。

如果說Cloud1.0時代，用通用硬體和最好的軟體構成雲基礎設施，為保效率和便捷而放棄消費者隱私安全，那么正如鄭葉來在採訪中反覆強調:「生產數據和客戶隱私保護，是Cloud2.0時代的最高綱領。

」

鄭葉來問過一家汽車廠商CEO:你現在投資車聯網，一定要回答一個問 題:是誰的車聯網?你要成為誰的生態還是經營自己的生態?對方說，擁有如此大的用戶量和數據，自然想要請有能力的人幫他們構建自己的生態。

未來沒有自己的生態，很難睡得安心。

鄭葉來的言下之意，在Cloud2.0時代，企業核心生產系統上雲是趨勢。

同時，企業更要堅定不移地構建自主生態，圍繞客戶用心經營，實現可持續發展。

如果不堅持通過開放平台構建自主生態，不僅企業的投資將成為他人生態的組成部分，消費者也將因為數據、隱私得不到保證而喪失安全感。

在媒體面前，鄭葉來會坦率地羅列華為雲的不足:從產品解決方案商轉身服務供應商，思維轉變，將是持續過程;華為雲操作友好性、易用性考慮不夠;差異化創新還要時間。

同時，華為雲需要補齊自己的短板。

對於華為雲的品牌建設，他直言不諱:華為雲的商業模式很簡單，就是以服務的形式變現圍繞計算、存儲、網絡等解決方案上的投資，所以對華為來說本質上講還是銷售原來的產品，只不過是商業模式變化了。

「我們沒那麼急」

今年初，鄭葉來作了一個令人費解的決定——控制雲產品的上線速度。

數據顯示，截至目前，華為雲已上線16大類超過120個雲服務，以及製造、醫療、電商、車聯網、SAP、HPC、IoT等60多個解決方案，哈藥集團、安踏、太平洋保險、PSA雪鐵龍集團、東風汽車、貝瑞基因都成為華為雲客戶。

年報顯示，2017年華為雲用戶量、資源使用量增加3倍。

到今年上半年，華為雲收入同比增長700%，合作夥伴增長45%，已發展雲服務合作夥伴 6000家，雲市場新增上架應用872個。

作為公有雲市場的後入者，華為云為什麼沒有繼續一鼓作氣?鄭葉來闡釋了他的邏輯:跑得太快，服務不好客戶，會引發系統性問題，所以要穩一穩，把基礎功能做紮實。

看得出，這是專屬「老司機」的「點剎」。

「一定不能被網際網路公司的2C打法帶到溝里去」，他提醒開發人員，不要追求花里胡哨的服務，也沒必要與別人比噱頭，把現有服務做好，基本功做紮實。

今年6月，華為輪值董事長徐直軍在軟博會期間接受媒體採訪時明確表示，華為雲不需要太急於圈地、擴大規模。

「口張大了，吃下來，吞不下去，你更難受。

」

據了解，華為去年收入超過千億美元，對於剛剛起步的公有雲，「多一個億人民幣、少一個億人民幣，對華為來說一點響聲都沒有」。

徐直軍說，公司要求Cloud BU扎紮實實地把產品做好，把競爭力提升起來，這是華為歷來做事情的方法。

徐直軍記得，華為當年做手機時，投入3000名研發人員，當時有人笑話華為研發投入過多，畢竟有的友商投入800人就幹了同樣的事。

那些人建議多投入營銷、廣告環節。

但華為仍然堅持投研發。

這成就了華為手機的競爭優勢。

「我們沒那麼急。

」徐直軍在軟博會上定下基調。

華為雲運轉一年多，鄭葉來很少關注周增長數據、月度數據，他最關心客戶是不是越來越滿意。

「我抓動作，抓方向，都努力了，結果不好那是命不好。

」

不過，德意志銀行已經在去年開始預測，它認為到2020年，也就是兩年後，阿里雲、騰訊雲、華為雲在中國將形成三足鼎立之勢，分別占有40 %、27%、29%的市場份額。

不僅僅是國內。

華為做的每項業務，一開始都是全球化的，華為雲全球布局也開始落子。

今年3月，華為雲香港節點開服，向亞太市場提供服務。

同月，俄羅斯節點開服，是唯一一個在當地落地的公有雲，確保客戶數據和信息都留在俄羅斯境內。

在歐洲、拉美等地，華為與德國電信、西班牙電信、法國電信等合作，推進夥伴公有雲業務發展。

據了解，到今年年底，海外大部分地區可以使用華為雲服務。

坐在華為坂田園區的辦公室中，鄭葉來顯得很坦然。

他總結自己在之前IT 產品線創業中走過了最初的痛苦彷徨期，帶領業務部門站穩腳跟後，又拿下海外市場打下整體格局，之後便是做大規模。

如今在華為雲，相似的進程，但每個階段都在被加速。

現在，隨著視頻、人工智慧應用的到來，原來通用硬體、晶片處理能力已經不夠了，專用硬體和垂直整合的需求提上日程。

10月，2018華為全聯接大會上，華為雲團隊將會發布相關信息，很多技術和服務一定會讓客戶非常期待。

「我們現在有一半的投入是投未來的。

」在鄭葉來看來，外界關於「華為很少做從0到1的事」，可能也將成為過去式。