任正非：不清楚未來的終極商業模式，我內心充滿恐懼！

• 作者：任正非、咔嚓

• 咔嚓院長私人微信：eric932225

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華為的危機意識和自我批判思維已為大眾熟知，但華為炸開思想金字塔的勇氣和決心仍令世人震驚！

一是基層員工「肆無忌憚」的炮轟，如批判華為主管人員的泡沫化、坐而論道不深入一線、KPI鑽營與利已主義……等等，當然，還有藍軍「不能用辦展會的勤勞掩蓋華為內部管理的墮落」的對陣；

二是華為將家醜外揚，並接受社會的監督和批評。

這一點對具有一定品牌知名度的企業來說似乎更需要勇氣！

而所有這些批判所指，原因歸結起來無外乎兩點：

要麼內心對戰略迷失，真心不懂得如何做；

要麼沒有戰略的自覺性，不願站在戰略的高度上去做事。

正如任正非說的：華為不缺能力，而是缺戰略意識！

任正非曾在2013年度運營商網絡BG戰略務虛會上曾提出一個命題：整個信息經營未來的終極商業模式，所有人都不清楚，將來網際網路產生的價值，可能既不是管道公司賺錢，也不是網際網路公司賺錢，而是其他實體公司挖掘應用這些信息賺了錢。

這是華為在堅持「聚焦管道戰略」過程中所提出的一個新思考。

即如何從戰略的確定性中去尋找不確定性？如何從既有的戰略中嗅到新的戰略機會？如何在發揮已有優勢的同時形成新的戰略沙盤？

這些問題的答案，既不在任正非手裡，也不在輪值CEO腦中，而取決於華為每一個員工戰略思維的自覺性和變革改良的帶入感！

另外，任正非在這次戰略務虛會上還提出「信息帶寬將來應該做人類心理學研究」，希望依此找到「最經濟、最合理、最滿足用戶需求的帶寬是什麼」。

聯想到任正非曾幾次提到玄學。

東方玄學雖然遠離具體事物，但玄學具有極強的東方人的心理特性，能不能將玄學解構到模糊科學，再將模糊科學解構到數學模型，到應用數學，……最後藉助大數據落地到個體數據應用？

如此，人工智慧才真正找到希望和未來，因為人工智慧的終極目標是個體的滿足，而非群體願望的實現。

每一次讀任老闆的講話，都能給思想一片飛翔的天空！讀讀這篇講話來找找2017年的戰略帶入感吧。

任正非在運營商網絡BG戰略務虛會上的講話

2013年12月28日-29日

一、華為構築的大平台是抓住大數據流量戰略機會的優勢。

第一，大數據流量可能將呈超幾何級數增長，有流量就有機會。

華為擔負傳輸的任務，需要更大、更粗、更快的管道，這是我們面臨的最核心、最大的機會。

未來數據流量年增長50%以上的可能性是存在的，而且還會加快。

移動網際網路的出現，Apple功不可沒，移動智能把網際網路撕開的速度呈幾何級數增長，再加上傳輸圖像高清化，將呈超幾何增長。

我們不僅要傳輸有用的信息，也要傳輸大量無用的「污水」、「垃圾」信息，這些數據來回流動，網絡變粗的速度會比預期要快（清除垃圾不是我們的任務）。

所以我們要做一個東西將流量圍起來，之前我形容成「鐵皮」。

當然，我講「鐵皮」是針對網絡信息安全而言，愛立信所講的「數字物流」使能者。

（徐直軍：我們公司定位為數字物流的使能者，為Service Provider提供管道系統，真正的數字物流是運營商做的。

）

第二，我們集二十五年努力建立起的平台基礎，比別人有優勢。

粗管子由十幾根細管子疊起來的時代要結束，未來需要大平台，這是小公司做不到的，那我們的戰略機會點就出現了。

華為用二十五年時間構築的人員寶塔結構，幹部都是打仗上來的，而不是安排一個人去塔尖，人人都聽從他的話。

因此新公司威望不夠，大家不服從，就會各干各的。

二、華為未來商業模式是堅持已有優勢，加強開放合作，保證持續盈利，活下去就是勝利。

整個信息經營未來的終極商業模式，所有人都不清楚，所以我內心才充滿這麼多恐懼。

講出來讓大家批評，可能在批評過程中，還能摸索到一點機會。

相信世界上恐懼的不是我一個人。

將來網際網路產生的價值，可能既不是管道公司賺錢，也不是網際網路公司賺錢，而是其他實體公司挖掘應用這些信息賺了錢。

管道公司和網際網路公司都是為了未來的世界。

華為商業模式應該是保證持續盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最後勝利。

華為既要堅持已有優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是「寶馬」；積極關注「特斯拉」，學習「特斯拉」的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。

第一，作為大企業，首先還是要延續性創新，繼續發揮好自己的優勢。

不要動不動就使用社會時髦語言「顛覆」，小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。

公司現在也對顛覆性創新積極關注、響應，實際是讓自己做好準備，一旦真正出現機會，我們要撲上去抓住機會。

第二，稱霸世界首先要有全球戰略沙盤。

這次超寬頻一定是進入寡頭時代，我們要建立全球戰略平衡，確保三足鼎立的存在。

我們在戰略上的夥伴以及市場競爭的友商，要從戰略上和對手尋求合作共贏。

開放是為了戰略平衡，提升我們的戰略競爭力。

華為不缺能力，而是缺戰略意識。

如果只提「能力」，很容易被片面地解讀為近身搏擊。

第三，我們不可能在所有領域都稱霸世界，要有所為，有所不為。

華為緊緊圍繞架構，在業務層面要走向開放，並不是什麼都去做，而是要能激活別人來做。

比如物聯網的軟體，將來可以選擇業界做得好的小公司合作，而且可以根據優勢不斷優選。

華為是硬體公司，要轉到軟體來，需要漫長的過程。

我們要做基礎的通信軟體，走向開放和開源，軟體也會提高形成能力，但我們只能在有限範圍內去做，不能太瘋狂。

雖然未來硬體會越來越簡單，我們還是可以靠硬體爭奪霸主地位，硬體設備不要怕標準化、簡單化。

我們要思考，在簡單化過程中，如何能稱霸世界？比如，我們的管道現在有很多屏障，去掉屏障以後，就變得越來越簡單；將來我們的內部、外部價值分配體系都要梳理清楚，形成龐大的戰鬥群……。

你們將來研究管道，要把市場和產品融合在一起規劃，不僅站在技術角度。

以前我總講正態分布，看了李英濤提供的數據分配模型後，發現我們的價值體系需要改變。

數據分配模型要和管道戰略結合起來，「10%地區擁有90%流量」的價值觀念要在規劃中體現，即投入90%的資源，爭奪10%的高價值客戶和地區，而不是在所有地區和客戶都加大投入。

我們要搶占戰略高地，但不是全世界所有高地都要搶到，搶不到的高地做戰略放棄（包括市場、技術）。

用搶到的高地來養活公司。

三、華為運營商網絡業務要成為客戶的戰略合作夥伴，做行業謙虛的領導者。

第一，我們要掌握「去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里」的方法。

對客戶需求識別和篩選，滿足對客戶和華為都有價值的需求，幫助客戶解決商業問題，成為客戶的戰略合作夥伴；針對未來業務發展，要能夠引領產業的方向，成為客戶可以問計的對象。

我們綜合了對全世界400多個客戶需求的理解，若不能引領一個客戶的需求，還只能跟著他的屁股後面走，其實就是沒有加工所擁有的資源。

信息帶寬將來應該做人類心理學研究，最經濟、最合理、最滿足用戶需求的帶寬是什麼，而不是簡單的越快越好。

什麼叫美人？不能貼太近去數她的眉毛，應該隔遠一些，朦朦朧朧才認為美，那麼超高清是否為人類的最終希望呢？我認為將來帶寬不是100M取代40M，也不是200M取代100M，華為應該在哪一段占據世界最主要的位置？這一段範圍內應該最簡單、最經濟，2012實驗室要調研這個信息軌跡。

現在社會上很多人有所研究，我們可以去閱讀、歸納別人的成果，不需要對每一個用戶體驗去分析。

第二，優質資源向優質客戶傾斜，聚焦戰略客戶。

我們要把力量聚焦在高價值領域，未來華為要有主動選擇客戶的權力，我們不會去敲詐勒索客戶，但有這麼多客戶需求，我們也不可能全都服務。

第三，做謙虛的領導者，謙虛不等於不盈利。

胡厚崑說，我們的個子總有一天會像姚明一樣高，但要蹲下來說話，目的是為了多賺錢。

我們的雷鋒精神並沒有衰退，和客戶的討價還價不是對客戶不尊敬，但銷售團隊一定不能牛氣哄哄。

否則我們在沙漠裡埋頭苦幹半天，客戶也不一定認同。

該賺錢的地方要賺錢，該謙虛的時候要謙虛。

徐直軍：雖然我們現在有企業客戶、消費者客戶、網際網路客戶，但運營商客戶是我們二十五年來從存在到成長的基礎，也許未來相當長時間內是我們利潤和收入的主要來源。

未來五年內，我們還是要與運營商粘在一起，實現它的戰略目標，那麼我們與運營商的合作層次要從簡單的量到質的飛躍，才可能與運營商構築起真正的戰略合作關係。

如何做？是我們面對的一個現實問題。

現在運營商客戶與我們在探討：1、盈利增長有壓力的運營商，如何幫助他們增加收入？2、運營商IT系統應對不了現在的數據業務經營，如何幫助他們將IT轉型？

胡厚崑：我們是否能讓管道更智能化，引導運營商從管道挖掘出更大的價值，帶給用戶更好的體驗？

郭平：我同意要了解運營商的關注點，但不一定要圍繞運營商的關心去建立華為的核心能力。

這兩者有關聯，但不一定要一一對應。

比如，運營商關心的「制定監管政策」，是否是華為要核心打造的能力？如果我們有這樣的經驗和能力，把運營商每一項都能做得最好，那華為是否要做全世界最牛的超級運營商？

丁耘：目前還有兩類客戶是我們視野的盲點：1、OTT的玩家，可能是未來管道最重要的消費者之一，泊松分布是它的數據模型。

這類客戶流量增長很快，三年前，網際網路Google數據中心之間的傳輸流量只占了總流量的1.6%，如今已達到6%，未來可能會占總流量的20%~30%。

我們一直沒有隊伍來認真研究它的網絡架構，以及我們的機會。

2、機器的體驗。

人的MBB流量70%~80%在室內產生，但特斯拉汽車在高速移動中也需要高速數據和低時延，對於這一類機器新用戶，我們沒有研究過。

機器不僅是我們的用戶，而且機器的體驗可能是我們未來探索的市場。

四、非主航道業務重點看短期盈利，可以參考慧通模式，從矩陣結構中解耦。

主戰略上要瞄準未來，應該要有實現的路標和時間表。

對於發揮戰略性作用、非做不可的投資，我們從長期路標中看給公司創造的價值；而對於非戰略性投資，要看短期改進、盈利的路標。

所以未來架構性、平台性業務納入矩陣管理；非主航道的邊緣業務，不能拖住主航道稱霸世界，能否像慧通一樣脫離矩陣管理，獨立核算、自負盈虧？你們輸出的貢獻就是盈利。

你們去打天下，成功了就收編回來重新稱重，重新計量任職資格。

失敗了就進入內部人才市場。

為了稱霸世界，每個業務領域都要給公司上繳利潤。

第一，BSS含諮詢、軟體套件、集成三個領域，華為聚焦在軟體套件，通過合作夥伴提供諮詢，開放集成。

BSS目前不是公司主航道上的業務，但對銷售要有促進。

粘性有兩方面，BSS粘上客戶的到底是麻子，還是美人？（胡厚崑：做不好，對客戶關係有負面作用；做好了，促進與客戶的戰略夥伴關係。

徐直軍：現在是麻子多，美人少。

）若大公司熱衷於做小軟體，高高興興地掙個十萬美金，其實是對公司戰略性的破壞。

因為小軟體把大平台全部調動起來了，內部消耗多大呀？我們既然明確做管道，還是要支持管道系統競爭力提升，做平台軟體，否則不可能有競爭力。

BSS目前要以利潤為中心，關鍵是要能盈利。

既然你們說BSS可以是鑽石，價格能不能步步高？至少要加上通貨膨脹係數和支付的增長係數，否則就是在降價，張平安要拿出遠期漲價的路標來。

胡厚崑： BSS是個高度商業化的業務，首先需要我們自己有商業設計和商業管理的能力，而不能僅從技術、產品視角考慮。

商業設計包括了價值定位、客戶選擇、技術架構、能力模型……，其實就是一個管理變革。

徐直軍：我們做BSS，主要與客戶建立起戰略夥伴關係，構築與運營商客戶的粘性，追求合理的利潤。

BSS涉及到整個運營商的管理系統，業務模式調整為：華為聚焦在做可集成的、有競爭力的軟體套件，通過合作夥伴提供諮詢，開放集成。

如何做好套件，具體做哪些套件也要有優先級選擇。

孫總：BSS不追求規模，控制節奏，拒絕貪婪。

先在運營商做出一個盈利的大T，逐漸增加信任，再與其他運營商合作。

郭平：未來可以用網際網路的技術架構和運營思路，打造BSS軟體套件。

BSS能否做到像Oracle的ERP一樣，在全世界有一個標準性版本，然後在上面做面向客戶的定製化開發。

這種開發可以由合作夥伴公司去做，華為只需要像Oracle一樣提供後端技術支持。

現在我們的BSS，各省之間的版本都不一樣，大T的各個子網版本也不一樣；沒有合作夥伴，自己做了很多低價值活動，還要滿足客戶天天變化的需求。

任何一個合同都變成需要一大堆終身貼身服務的保姆，這是我們的困境。

丁耘：這是我們需要像Oracle學習的，Oracle只做前端的架構設計和後端的技術支持。

第二，華為OSS（網管）將來成為一個獨立模塊存在；進入嘗試多廠商OSS市場，要選擇華為設備主導的地區。

多廠商OSS不一定要把華為OSS融合進去，可能主要是不斷研究別人的產品，做強後監管起來。

在多廠商OSS上，要麼價格貴一些，要麼不要做那麼多。

因為運營商進行多廠家設備招標，有利於它得到優惠的單產品價格，但多個網絡合起來的複雜系統，會讓管理成本增高，至少要養幾個高級專家。

進入多廠家OSS的市場，設備和管理都要以我們為主。

在超寬頻問題上，哪些城市戰略性失敗了，建議逐漸關閉，把戰鬥隊伍調到其他地區去搶占，服務也放棄。

第三，管理服務要能管控風險，產生利潤。

管理服務業務是對客戶的長期經營，不能太盲目，要控制風險。

對於過去失敗的項目，既往要咎，代表處要承擔責任，歷史上所有的管理服務項目損益要算到本地。

將來逐漸以系統部為作戰單元，考核屬地化。

以前代表處為了獲取客戶合同，瘋狂許願，但合同每句話都是法律，風險移交給了公司。

代表處做了虧損合同，自己要把屁股擦乾淨，就要想方設法與客戶談判，提高服務的收入；或者拿更多的新合同來彌補，不賺錢就活不下去。

損失不能計入公司空耗，以此使當地有深刻教訓，教育一批帶有盲目性、總想邀功升官的幹部，提高合同質量。

我們未來的目標方向還是要免維護，綜合提高競爭力。

管理服務嚴格管控人員轉移項目，超過10個人，必須報運營商BG SDT決策；超過100人的項目，上升公司銷售決策團隊進行決策。

我們在不斷降低採購成本，首先沒有考慮質量成本。

研發部門什麼時候能做到：中低端硬體產品做到像德國和日本家用電器二十年不維修，軟體直接通過網絡升級？

五、強化內部管理，扎紮實實建好大平台的五臟六腑，才不會得癌症。

既然我們已經選擇了修「萬里長城」，中間不能隨心所欲抽掉一塊磚，每塊磚都要結實。

我們不要羨慕別人當期就掙錢了，踏踏實實的把基礎做好。

長城上漂著的雲，風一吹就散了，做不做或做多少都沒那麼嚴重。

華為千萬不要把自己虛化，我們要靜下心來，集中優勢，將大平台的五臟六腑做紮實，就可以有戰略性的不可替代，否則要是得了癌症，必死無疑。

這裡的不可替代性不是產品，而是指管理。

我們修「萬里長城」，即使將來是飛彈時代，「萬里長城」還可以賣旅遊票。

流量的增長、管道的變粗，並不意味著市場空間的增長，公司面臨著人力成本增長、通貨膨脹的財務壓力、外部環境的不確定性、新挑戰者的競爭，我們如何生存下來？我們的運作效率還很低，浪費還很多，網際網路有很多優秀的地方值得我們學習，有網際網路衝動的員工要踏踏實實的用網際網路的方式和技術，優化我們的內部流程，實現我們內部管理（包括供應鏈、研發、Marketing等）端到端的簡單、有效，過程透明。

首先是我們的業務，然後才是用網際網路的方式來支撐，不要搞倒了。

第一，改造內部管理能力。

公司內部管理的價值體系要提升，所有人都想上前線作戰，搶了大批牛糞回來，覆在身上消化不了。

基礎平台作為航船，還是需要做得很通暢。

所以我提倡要尋找「藍血十傑」，重視內部管理，貫通內部體系。

將內部流程打通，要作為公司未來兩年內的主要任務。

我堅決支持用網際網路的方式把公司內部流程打通。

現在我們的內部電子交易系統極為不暢，在執行合同中，還有那麼多損失，說明流程系統根本沒有打通到最基層。

華為公司為什麼要找用戶的信息軌跡，而不去找供應鏈末端五千多個點的供應規律？我們每年報廢、退貨、匯率損失將近100億，為什麼不在這100億里找自己存在的問題（如供應鏈交易），非要去外面掙兩毛錢？不能看到別人碗裡的肉（網際網路）炒得很厲害，我們不要那麼網際網路衝動。

網際網路拚命想把我們的航船拉進小河溝，但是十七萬噸GPS無人駕駛的巨輪，如何進入小河溝？我們要先把內聯網做好。

梁華和彭智平一起合作，把項目管理資源池作為總預備隊，將幹部循環流動起來。

對於推行不動的地方，就把幹部調換到資源池來，讓資源池能搞懂的新幹部去接管。

同時，給他們賦能。

今年預算增多，業務戰略儲備還是布置縱向梯隊，不要橫向拉寬，否則以後又要砍項目，錢又浪費了。

人力戰略儲備，可以拿出一些空耗費用，將重裝旅、重大項目部、項目管理資源池武裝起來。

重裝旅要參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出乾糧，就是空耗費用。

這樣公司才能建立起「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的機制。

第二，提升市場前瞻的基礎洞察能力。

未來的領袖要有兩個條件：技術洞察能力和市場洞察能力。

華為缺少系統思維的戰略家和思想家，你們要上升出來一個系統結構的研究機構。

將來輪值CEO要做思想家，手腳都要砍掉，只剩腦袋；首席XX官要做戰略家，應該站在全局視野上看系統結構。

先將他們的屁股砍掉，讓他們不能坐在局部利益上。

現在有些高級領袖整天忙於日常事務，沒時間去想系統結構，打仗主要還是靠方向，而不是投入兵力多少的問題。

第三，要把金字塔頂端拉成蜂窩狀，吸引全世界優秀人才加入華為。

我們人力資源政策過於平衡，拉不開差距。

我們要順應時代發展，把人才結構做得更科學，增強對人才的吸引力，也許未來五到十年，我們公司就能真正的領導世界。

（徐直軍：領導世界要具備幾個基礎條件：1、人才，首先要有錢和提供事業平台；2、技術洞察；3、商業洞察。

）我們已經無路可走，即使現在後退，美國也不會讓我們活下來，所以只有強大，超越美國，才有一線生機。

我們現在要改良二十五年構築的人才金字塔，人力資源體系也要對曾經為金字塔建設做出貢獻的人給予表彰和肯定，把離職員工也要納入進來。

這些年我們公司內部管理結構已發生很大變化，其實都是我們的經驗在提升，是寶貴財富。

人力資源價值觀把十五萬員工團結起來了，目前世界上沒有其他公司能夠像華為這樣一心一意謀發展，這就是勝利的希望和保障。

人力資源體系將來還要做調研，華為主要瓶頸在哪？主要在哪些地方體現力量？如何對薪酬包給予適當調整，從而促進公司均衡、系統地成長？也要關注使公司產生新價值的區域，他們在埋頭苦幹，不要被遺忘了。

第四，重新研讀西方顧問公司提供的IFS/IPD/ISC/LTC導讀，把華為管理和西方管理概念性的融會貫通。

我們雖然支付了昂貴的諮詢費給IBM，但IBM教會了我們如何爬樹，我們爬到樹上摘到了蘋果，這就是老師發揮了作用。

老師不可能教得天衣無縫，他教給你一把鑰匙去開門。

其實以前IBM教IPD時，我們根本沒有讀序言，就直接使用別人的流程。

當我們今天會操作了，很多人說不需要埃森哲了，要把模塊變成現實，還是老師最厲害，我們對細節的理解很差。

華為不可能創造一個管理，不要別出心裁的自主創新，使公司航道多跳一跳，提高成本。

所以在改革十幾年後的今天，我讓郭平帶人將IFS/IPD/ISC/LTC四個導讀合成一個，定性不定量，沿著IFS/IPD/ISC/LTC，照樣挖一條西方這樣的運河出來。

迄今為止，我們引進這麼多管理，聘用了三十多個顧問公司進行交付顧問，每年要支付3000多萬美金，華為是否真正消化了一套可推行的表格？華為大學要訓戰結合，將這些作為教材，對項目管理資源池準備上戰場的人員進行考核。

第五，華為堅決不能有激進的改革，任何東西都是有繼承性，要緩慢的改變。

存在就是合理。

我們不要用理想化的改革，亂變動現實。

我一貫是「改良」，而不是「改革」。

我們可不要再幻想徹底推到一切重來，這是口號，不是真正的商業模式。

十進位的改革是不會有效果的，我不在乎別人如何改革，我們不能這樣做。

華為方法 U型進化

藍 血 私 董 會

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