警示：諾基亞巨人倒下時身上還有溫度！

企業里的每個人都在高效地工作，但是結局可能是大家一起抱團落伍於時代，然後一起被裁掉；全球市場份額第一，又怎麼樣，下一步可能面臨斷崖式地墜落。

而1000億美元的市值，其實只是一個數字，當這個公司倒下時還需要倒貼幾億美元收拾後事。

這些冰冷而殘酷的事，都發生在了曾如日中天的諾基亞。

巨人倒下時身上還有溫度，7月當微軟宣布對手機業務裁員7800人時（一年前微軟已裁掉1.25萬名諾基亞員工），對這個消息無比震撼的不僅僅是諾基亞的員工。

2006年，諾基亞全球份額一度達到最高值41%，1998年，諾基亞的贏利達24億歐元，為芬蘭國家貢獻了10%的GDP。

我們都曾擁有至少十部諾基亞 手機；我曾經跟諾基亞芬蘭研發中心、德國研發中心的人合作研發過一個項目，甚至凌晨五點還一起開四個地區共同參與的全球研發會議，他們的高效、技術的資深 給人留下深刻的印象。

跟諾基亞的人打交道，會有一個共同感受：他們的效率非常高。

以至於他們自己曾解釋到：運營效率，是諾基亞過去十年（20世紀90年代 末到21世紀初統治著整個手機行業，直到2007年蘋果iPhone問世，諾基亞才開始走下坡路）打敗摩托、愛立信成為全球手機王者的最重要原因。

諾基亞前任CEO奧利拉，他用十年時間把諾基亞從一個虧損的造紙廠打造成2000年全球手機第一，這位曾創造奇蹟的企業家曾這樣評價諾基亞的高效：『諾基 亞的運作方式是以平面化、分散化的組織為基礎的，同時強調高效的團隊合作和企業家精神。

靈活性、創新能力、快速反應、做出快速有效的決策是諾基亞運作方式 的主要特點……持續學習、提高技能和質量、雄心勃勃的目標以及尊重個體。

』

在做研發管理諮詢的這些年，我去過的中國企業研發效率、人才素質上都難以和十年前的諾基亞相提並論，更不用提諾基亞的全球協同研發能力。

十年前的諾基亞一 年在全球發布近200款新手機，覆蓋十幾萬的高端機，到全世界最底價的兩百塊的功能機。

諾基亞在公司爆炸式成長過程中在大規模生產的效率和細分的市場營銷 間保持了較高的平衡。

此外，諾基亞的業務、製造和研發也全球性的，諾基亞除了在歐洲擁有芬蘭、德國研發中心外，在美國、中國都有研發中心，90年代諾基亞 在東莞設立製造中心對支撐其全球供貨起到重要作用，最高峰時員工上萬。

還是那些資深的人才，但如今他們被新東家微軟視為負資產，被裁減。

在財務指標銷售額、利潤至上的企業大環境，企業里很少會有鼓勵勇於直言、提出競爭優勢消失預警的一線員工。

公司總是傾向於強化現有優勢。

到了問題變得很明 顯，終於被高管發現之時，企業已經無路可退。

當企業這條船沉時，再優秀的人才也只能被迫跟企業一同沉。

聽不進意見的企業高管，無法容納批評和建議的企業環 境，人人都具有優越感，大家一起對外界的危險漸漸麻木，企業的失敗讓沒有人可以全身而退。

2010年諾基亞的市值從近2500億美元一路下滑至400億美元，而蘋果的市值則從不足250億美元攀升到了2300億美元。

2014年微軟以74億美 元購買諾基亞手機業務，2015年7月這74億美元在微軟的財務報表上做了減值的處理。

無論從財務價值、人才積累和品牌價值來看，諾基亞手機現在已什麼也 不是了。

曾經的輝煌化作一場煙花。

成功的企業要警惕被自滿和傲慢摧毀！在今天的商業環境中，行業之間的界限正在迅速模糊，這會讓企業遭遇意想不到的競爭，那些像神一樣迅速出現的對手可能是 過去聞所未聞的。

擊敗過無線通訊大腕愛立信、摩托的諾基亞，從未想到過會被來自PC界的蘋果所擊敗。

而壓倒諾基亞手機以及微軟手機作業系統的最後稻草，是 曾一直在PC上搞搜索的谷歌。

諾基亞輝煌時期的前CEO奧利拉的回顧，令人深思：

領導層清楚該公司必須從一家手機公司轉變為一家軟體公司，而且CEO多次在公司內外談到了這樣的戰略轉型，但是諾基亞「思考方向對路」，卻未能深入，未能將手機業務的利潤投入到新領域的開拓之中。

當你成為全球市場領導者的時候，要重塑公司整體戰略又談何容易。

公司逐漸滋生了驕傲自滿的情緒，在軟體研發方面不願意模仿別人，總是習慣於關起門來搞創新。

最終，對時機的把握需要憑藉直覺，它絕不是民主決策的結果。

這是CEO的責任，把握時機就是CEO最重要的使命。

而他的最高管理團隊在整個20世紀90年代沒有變更過，僅僅有過輪崗的安排。

驕傲的諾基亞，一方面沒學會蘋果，更不願意學習安卓的開放。

諾基亞早已放棄了學習。

2010年9月微軟的艾洛普入主諾基亞。

諾基亞董事會（前CEO奧利拉時任董事長）選了這位著名的木馬CEO，從此一個市值千億美金的公司在短短三年之內淪落到被幾十億美金賤賣。

現在看來這個人事選擇是一場錯誤。

這個錯誤也常常被遇到：當企業中高層整體抱團無法轉身時，引入一個外部CEO，被寄以變革的厚望。

但是往往事與願違。

如1999年被任命為惠普CEO的菲 奧莉娜，為短時間很快出業績在2001年主導了惠普斥資250億美元收購當時世界第一的PC廠商康柏，這場收購讓當時的CEO菲奧莉娜成為了明星、獲勝 者。

但是隨著時間的推移。

惠普並沒有爆炸式地增長。

現在大家看到的事實是：這位被諾基亞寄予轉型全部希望的前CEO埃洛普的確是一個優秀的來自微軟的木馬，讓微軟以74億美元便宜地得到了占全球20%份額 的手機平台收購了諾基亞，他自己簽約拿到600萬美元簽字費，離職拿到2540萬美元違約金。

在這串財務數據之後，近兩萬的諾基亞手機員工被裁，諾基亞手 機的市場份額斷崖式跌落。

寄託一位CEO較短時間改變企業的短板，往往不現實，甚至急功近利之下適得其反。

諾基亞前CEO奧利拉：「不管怎麼說，蘋果成功地推出了全新的產品和理念，包括很棒的用戶體驗和解決方案，使手機成為服務和應用生態系統的關鍵。

而這樣的生態系統諾基亞根本無法創造。

」

諾基亞無法設計出讓消費者尖叫的產品，同時蘋果以內置上億的第三方開發的內容和應用所打造的生態系統和服務，把競爭引向了另一個層面。

以上並不客觀，事實上蘋果所實現的一切，似乎都是諾基亞曾有過的創新，只是這一點那一點很零散。

諾基亞擁有5000名研發人員，其中不凡頂尖人才，經常能 夠提出一些優秀想法，但令人遺憾的是企業內部決策機制冗長，管理者不願意為創新承擔責任，最終只是曇花一現給競爭對手提供了思路。

諾基亞曾有大把的機會將 Symbian作業系統打造成開放式的生態系統：在第一款Symbian手機發布後，已經有許多企業和個人為Symbian提供Java應用程式，種類也 十分豐富，聊天軟體、瀏覽器、遊戲等無所不包。

但是，這種欣欣向榮的局面並未演化為富有生命力的生態系統，諾基亞功能機占主體的以短期業績為導向的思維和 管理體系決定了：手機只要有基本功能就夠了，其他都是錦上添花、可有可無。

Nokia早在2005年實驗室里的N770上就有了800x480解析度的屏 幕，這比蘋果發布第一代iPhone的時間還要早兩年！

諾基亞出於功能機是公司的現金牛的現狀，智慧型手機並沒有得到足夠的重視，智慧型手機所需要的包括生態體系的創新雖然已經開始，但是諾基亞沒有及時在這些可能帶來較大財務支出和風險的業務上加大投入。

在企業里銷售額和利潤最高的部門領導往往擁有絕對的發言權、決策影響力。

而他們往往最沒有意願將資源投入到暫時無法產生較大銷售額的創新業務中。

在短期財報思維的掌握和反對下，從事創新業務的部門往往得不到發展，甚至被迫關閉。

企業里某個人的小微力量，靈機一現，但是公司沒有建立起『創新業務就是企業的未來』這樣的企業文化觀念和組織體系及財務投資，小微無法迅速成長為企業的核心業務。

企業沒有對創新單獨的流程體系，單獨的團隊單獨的管理流程和體系，確保創新的高效進行，沒有專門的預算培育創新。

固有優勢很快被競爭對手追趕，缺少專門流 程和體系及充足資源運作的創新業務得不到迅速發展，企業會很快喪失整體優勢。

創新不是偶然發明，靠內部創客、小微就能很容易地完成，它需要企業嚴謹地組 織、有保障地持續執行，而不是淺嘗輒止、試試看。

需要企業重新建立從產品創新戰略到組織架構、流程體系、企業文化氛圍等整體的布局和充分的財務及人才資源 保障。

2006年，諾基亞全球份額一度達到最高值41%時前CEO離職，原因是他已經找不到可以讓諾基亞繼續增長的方法。

其實，這是個偽命題。

當一家企業固步自封，被表面的高市場份額和財務回報蒙蔽住兩眼，對創新不敢嘗試，自然看不到新的需求和發展機會點。

2007年，如日中天的諾基亞還做了一件事：過去諾基亞自己開發、自已生產手機晶片，2007年中諾基亞將多年技術投入的結果—3G晶片團隊出售給意法半 導體，這一調整應該更多出於進一步讓財務報表更好看。

但是諾基亞的曾經兩大競爭對手蘋果、三星都是自已設計晶片，以推動晶片技術支撐更強的個性化手機性能 指標如續航功能等。

而華為最近一年手機性價比的大幅提升也得益於自主研發的手機晶片麒麟的推出使華為手機實現差異化競爭如超強信號、高度集成性（向去世整 一年的華為海思無線終端晶片研發負責人王勁致敬）。

現在，蘋果、華為的每場手機新品發布會都會有一個環節發布介紹最新自主研發的手機晶片。

晶片、作業系統是手機領域的核心技術，但是諾基亞卻一味因為財務報表好看的原因，一方面固步自封，不願意在作業系統上做大的投入重新起步，另一方面把晶片設計團隊賣掉。

自已砍手腳，喪失核心競爭能力導致競爭對手包括華強北的山寨手機都很容易高仿諾基亞的手機。

這個世界令人幽默的法則是一家時時以賺更多的錢為目標的企業反而是賺不到錢的！蘋果公司歷史上因為成本失控而虧損趕走賈伯斯，換上主管銷售的百事可樂的副 總裁做CEO，結局是生產一堆賣不出去的產品包括蘋果印表機。

這家公司的財報揚眉吐氣的原因最終還是由回歸後的賈伯斯把握住了技術潮流和用戶體驗推出了劃 時代的產品。

1997年底賈伯斯回歸時蘋果虧損10億美元，1998年5月發布iMac電腦預訂超過十萬人，8月iMac上市，成為歷史上銷售最快的個人 電腦，1998年蘋果當年贏利數億美元。

最近華為公司的消費者BG宣布將在三季度提前啟動2015年獎金評議和發放。

一年開展兩次獎金評定，原因是華為從5月開始智慧型手機月發貨超千萬台，預計全 年1億台發貨目標將提前完成。

從2014年華為推出劃時代的自主研發晶片麒麟920以來，華為品牌高端智慧型手機P8/P7、榮耀6/6Plus、4C /4X、榮耀7等相繼熱銷，增長引領華為消費者BG總體增長。

這一天的到來，源於華為勇於走出深耕20年的運營商業務，集中資源壓在消費者業務上持續做大 手筆的從晶片到軟硬體的大手筆研發投入，為此專門成立與運營商業務平起平坐的消費者BG，2014年為加強網際網路手機的運作，華為又單獨成立榮耀產品線獨 立運作並給予充足的資源保障。

如今是個創新快速的年代，沒有哪家企業能固有原有的競爭優勢和市場地位。

企業為了財報的好看固守原有市場和產品，不勇於在創新上進行體系化地創新，結局可能是隨時被行業外殺過來的跨界競爭對手所顛覆。

失去產品創新，原有的市場優勢也會瞬間消失，企業斷崖式地墜落。

消費者和競爭對手都快速地變化，創新創業無止境，企業需要持續不停地加大創新，並建立完備的支持快速創新的體系，讓新的產品新市場產生的銷售額能迅速在公司占主體。

企業需要為創新和轉型做出巨大的財務預算和投入，承受利潤大幅下降的壓力。

2014年，Facebook190億美元收購WhatsApp，現在回過頭看facebook的決定果斷及時。

目前，即時通訊應用WhatsApp月活 躍用戶已達8億，並以每四個月增長1億月活的速度發展。

扎克伯格曾預言，2015年底年WhatsApp的月活用戶很可能達到10億——這一數字 Facebook花了8年才實現，而WhatsApp只用了6年，微信目前月活量5個億。

2014年，谷歌花了60多億美元投資，但facebook作為 一家營業額只有一百多億美元的公司卻花了一年花了200多億美元做併購和投資，並在投了錢之後用所有的流量和用戶去扶持所投企業的成長。

『Move fast and break things.快速行動，破除陳規。

』是facebook的口號。

快速行動是多數優秀公司都能做到的，但是只有特別卓越的企業才能破除陳規。

而快速行動是需要走在消費者和競爭對手之前，提前大膽變革和進行新的產品、人才、資源的全新布局。

其實，不創新才是企業真正最大的風險！現在拿到所謂的船票、門票也不一定能走到終點。

作者：張利華，《華為研發》作者，現北京創華林管理諮詢有限公司創始人及董事長，深圳華實創新投資管理有限公司董事長，清華大學產業創新組顧問。

微信公號@網際網路創業圈 ： 提供網際網路創業、科技創業、企業管理、職場相關 的最好文章。

幫你升級到網際網路+，成功創新和產業升級。

聯繫：[email protected]