曾與華為分庭抗禮,如今裁員三千,只因不夠狼性?

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在OV兩廠還沒盛行的年代,中興和曾和華為、酷派、聯想並稱為「中華酷聯」,成為很多品牌的學習榜樣。

現如今華為手機市場節節攀升,而中興手機卻連續三年跌出國內智慧型手機市場前五,少有新聞報導,這是為何?

中興的崛起:產權改革顯優勢

1985年,候為貴等人來到深圳,三方合資成立「深圳市中興半導體有限公司」,從一開始就擺脫了單一產權的弊端。

1993年,中興再次進行產權重組,首創了國有控股,授權經營的「混合所有制」模式。

1997年和2004年,中興先後在A股、H股上市,一度成為資本市場最大的通訊公司。

10餘年間,中興抓住CDMA、小靈通等通訊市場機遇,從一個小原料加工企業,迅速成長為營業收入160多億元的國家重點高科技企業,與華為在全球市場上齊驅並進。

居安不思危,和華為的距離越拉越遠

作為中國通信設備領域的兩大代表,華為和中興初期並無大異,但在企業文化上,華為似乎更有「狼性」。

1998年俄羅斯金融危機,大量銀行破產的情況下華為不僅不撤出俄羅斯,相反加大在俄羅斯的投入。

進入2000年之後,華為領先中興的優勢被幾何數量級地迅速拉大。

曾經的雙龍共舞,逐漸變成了華為的獨角戲。

既生瑜何生亮:原因何在?

1.國際市場差距擴大

雖是同時啟動「國際化」戰略,但中興的國際市場收入卻連年低於華為。

2.運營業務差距懸殊

中興與華為的運營商板塊的業務收入判若天淵,是二者的主要差距所在。

對比2009到2014年的業務結構一目了然。

3.研發投入重視程度

作為技術密集型企業,研發歷來是二者投入重心。

據歐盟委員會2016年12月底發布的「2016全球企業研發投入排行榜」,華為以83.58億歐元(608億元)研發投入位居中國第一、世界第八,而中興落榜。

4.狼性精神和牛文化

「當發生危機時,你會發現華為員工迎難而上。

」雖然爭議眾多,但高強度的工作為華為創造了巨大的收益。

中興的「牛文化」則更加溫和寬容。

5.全員持股,華為的動力源泉

朗性精神伴隨的是高回報,早前傳聞的應屆生28.8萬年薪且不說真假,但華為的成功最大的支持者正是華為員工。

98.6%的股票歸員工所有,這無疑造就了華為式管理的向心力。

中興和華為的差距是如何拉開的?你覺得呢?


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