蘋果的銷量變差了

蘋果的銷量變差了，根本不是人們抵制的原因。

剛才在百度上翻看了下數據，華為2015年七月的時候限量在國際上就已經超越蘋果了，而蘋果的銷量基本上一路平行，發布時期明顯上升.

華為銷量一路緩慢升高，發布時期明顯上升！

2016年華為在日韓兩國的銷量已經超過蘋果！

說實在，你們抵制不抵制真的影響不大 ，主要還是在於消費者對產品的感覺和認知，還有就是消費者審美疲勞，國產手機的進步，消費觀念轉變.

許多人就會問道，為什麼華為這麼強，人民日報上曾經出現過這麼一篇文章：

來源： 人民日報 時間：2013年7月23日 06:45

在外行人眼裡，這只是一塊報紙大小的電路板，在業界眼中，華為發布的400G和1T路由線卡等核心路由器領域的技術都將跑在美國同業廠商思科的前面，也透露出其技術實力的領先程度。

華為的技術為什麼這麼強？一直低調的華為自己很少解釋。

和華為同樣低調鮮少露面的華為創始人任正非，在4月發布的2012年報CEO寄語中提出「力出一孔」：華為25年始終聚集在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產生今天這麼大的成就。

任正非曾稱自己是「唐吉訶德」——華為選擇了最熱門的行業，全世界最多的資金、最優秀的人才都在這個行業里奔跑，最重要的是，選擇了跟歐美巨人們比賽。

現在看起來，這個選擇還不錯：華為已站在全球通信行業最先進技術和市場最高點上，成為參與領跑的廠商。

最具創新力公司之一

與全球頂尖運營商一起定義下一代網絡

7月12日，「推動年內發放4G牌照」消息發布，預示著第四代移動通信時代即將到來。

在固定寬頻領域，光纖到戶、網絡電視等早已進入普通人生活，可以說，整個社會已和網絡融為一體。

這背後是一系列漫長、艱苦而複雜的技術創新進程，華為的超越是其中最精彩的故事之一。

目前，華為擁有15萬員工，分布在全球140多個國家和地區，華為在全球150多個標準組織中擔任職務，與西班牙電信、沃達豐、日本電報電話公司等全球頂尖運營商一起定義下一代網絡。

2012年，華為固定網絡產品及解決方案已應用於全球絕大多數的運營商；路由器在運營商市場保持優勢；在光傳輸、光接入等領域進一步確定了領導地位；華為在2012年第四季度也首次出現在智慧型手機全球排名前三的廠商之列。

外界一直要將華為與老牌國際廠商比個高低。

「目前我們在技術上至少是和這些領袖級公司在同一個水平線上了。

」華為固定網絡業務部總裁查鈞說，「寶馬和奔馳車都很好，但不好說誰超過誰，他們在同一個層次上各有特色。

這樣來看華為和其他領先企業的關係會比較客觀。

」

不過，在一些領域，比如在核心路由器領域，華為產品已領先傳統的路由器老對手美國思科公司。

華為開發出400G的路由器和1T的路由器，這兩款路由器比思科同類產品投產早，耗電量和體積也比思科產品優秀。

華為內部，也把路由器從追趕到超越的17年視為一個勵志故事。

路由器是網絡的核心設備，一向被視為技術制高點，扮演著網絡通信的樞紐角色，思科過去一直被公認為是路由器領域老大。

從產品能力看，在2004年，路由器10G時代，華為的路由器性能要落後思科4年，2006年的40G時代，落後2年，到2010年的100G時代，華為已追平對手。

巧合的是，這一年，美國知名商業媒體評選出2010年全球最具創新力公司，華為在臉譜網、亞馬遜、蘋果、谷歌之後，排在第五。

到2012年，華為開啟路由器400G時代，目前已領先思科半年多，而開發出1T路由器這款能夠滿足未來超寬頻時代的產品後，華為在2013年之後繼續領先。

具體到路由器產品上，據專業評測，華為的NE5000E與思科同類集群路由器相比，前者的功耗僅是後者的1/2，體積僅1/3，承重為1/2。

由於歷史原因，網絡幹線上思科市場份額仍居第一。

但華為第一台核心集群路由器在西安幹線節點穩定運行5年多，以及全球最大容量集群搬遷工程——中國聯通169無錫節點的成功搬遷，都證明了華為路由器在幹線上不僅有能力新建，也有能力搬遷，更成為其超越領先的印記。

專利儲備鞏固著領導者地位，對標準的主導也是引領行業的標誌。

網絡領域核心專利實力上，華為在波分領域遙遙領先，擁有70%的光傳送網領域核心專利。

接入領域雄厚儲備，擁有54%的數字用戶線路領域核心專利。

IP領域專利快速增長，擁有30%的IP領域核心專利，僅2012年就有3575專利授權。

同時，作為新興網絡技術標準的主導力量，目前華為在150多個各種標準組織中擔任主席、副主席、董事、各子工作組組長等核心職務。

服務全球超30億人口

技術積累來源於對客戶需求的關注和挖掘

「 力出一孔，以客戶為中心，明確我們發展的動力始終來自於外部客戶。

」華為輪值CEO郭平說，華為產品已服務全球超過30億人口，擁有15萬員工的華為是一個客戶喜歡與之做生意的公司。

華為的技術積累來源於對客戶需求的關注和挖掘。

華為創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭。

中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭雲集，華為不得不在市場夾縫中求生存。

上世紀80—90年代，中國通信設備市場被進口高價市場壟斷。

不過，巨大的市場空間、混雜的競爭局面，也為中國本土通信設備商崛起創造了條件。

儘管早期華為的產品還不是很完善，但只要一出現故障，華為的工程師就會儘快趕到現場進行處理。

華為甚至還為客戶提供過稱之為「守局」的服務——設備安裝開通後，工程師還在現場守護，以防有問題時及時排除，短則幾天，最長達幾個月，等設備穩定後才撤走。

在客戶需求牽引下，華為一步步進行技術積累。

農村地區電壓不穩，華為在設計電源時就留了較大的電壓冗餘值，使得設備在電壓波動時也能正常工作。

客戶機房避雷措施不完善，就特別加強了防雷擊的性能。

農村地區老鼠很多，經常會鑽進機櫃將電線咬斷，華為就在設備外增加了防鼠網。

這些客戶特定需求，往往為那些大公司所不屑。

而華為卻十幾年來堅持以客戶為中心，並將此提升到了企業核心價值觀的高度。

查鈞認為，華為企業文化的精髓，是以客戶為中心、以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。

「以客戶為中心，發展的方向性就不會偏。

長期堅持艱苦奮鬥，時刻充滿危機感，才有可能活下去！」

華為創業「元老」認為，相比西方對手，中國巨大的本土市場給予華為產品大規模應用的機會，使得華為產品和技術的成熟周期要遠遠短於對手，從而在短短20多年，從技術的跟隨者轉變為技術的領先者。

華為是通信市場的後進入者，早期技術實力薄弱，與西方廠商的差距巨大。

為了活下去，華為的研發團隊絞盡腦汁思考如何「苦幹加巧幹」。

查鈞講了一個小故事：在路由器晶片的測試環節，華為積極研發自動化工具，「業界開發晶片一般第一版會測試出問題，然後再改一版，另外需要6個月。

我們有先進的仿真環境，以及模擬測試環境，在晶片出來之前就進行充分的仿真測試，因此避免了改版，大大提升了效率，這背後是華為多年研發平台能力的積累。

」

生存在高度競爭的行業中，危機感讓華為多年來一直「把西方公司喝咖啡的時間用到工作上」。

正是依靠這些，思科等公司做一個產品需要3—5年，華為可以只用18個月。

核心路由器整體追趕的過程其實很艱苦。

華為今年發布的核心路由器有望從容量、性能、功耗上全面超過思科，但實際上，華為從1998年開始布局到2005年做了整整7年才把第一代晶片做出來，晶片裡面凝聚著華為對整個IP網絡的理解、定義、算法。

但有自己的晶片，路由器才有競爭力。

也正因為是自己開發的，華為也就從來不怕競爭對手利用法律手段一行行的查程序開發代碼。

如此一番煞費苦心的創新、如此細緻的服務，華為設計的東西太貼心了，運營商就拍板，那就買吧。

「有了兩把創新的刷子，華為的產品特別能適應客戶的定製化需求，內在的性能又優越。

只要不是太固執、太保守的客戶，真的很歡迎我們。

」華為海思總裁何庭波說。

深淘灘、低作堰

用創新技術降低運作成本，把利潤挖出來，分給客戶和合作夥伴

「研發聽市場的，市場聽客戶的，最終是聽客戶的。

」查鈞認為，華為產品發展有兩個驅動輪，一個是客戶需求導向，這是根本不能丟。

另一個是技術驅動，隨著在某些領域領先後，要做超前的基礎技術研究布局。

隨著華為的長大，從過去更多的是傾聽客戶需求，轉變到現在主動和客戶探討未來的發展，但根本，仍是幫助客戶解決需求。

就像華為將多年的技術領悟寫入標準，其目標也是為了能給客戶帶來好處。

低成本、高效地解決問題，客戶當然喜歡。

華為內部認為，在產品上一定要掌握核心技術，否則利潤薄得會像紙一樣。

與此同時，設備價格太貴也不能實現華為的願望——讓全球人都能享受寬頻的好處。

如何做便宜？成本低不是降低產品和服務質量、降低員工待遇，而是來自於核心技術、創新和管理的改進。

有人認為華為市場上價格低，但價格低也要有利潤，不然活不下去。

任正非說，華為不是靠低價進攻市場，在技術上是領先的。

物理平台跟其他的廠商沒有多大區別，但在數學平台上形成了和西方公司的差異。

比如，由於在數學算法上的突破，實現了2G和3G硬體平台的統一。

這種平台統一在極端情況下，能夠節省50%的成本，一般能夠節省20%—30%。

現在2G、3G、4G都可以做在同一個硬體平台。

同樣由於數學算法上的突破，一個天線產品能夠支持10個不同頻段，客戶因此不需要安裝很多天線，這最終反映出來華為產品的成本比較低，背後實際上是技術實力的支撐。

「深淘灘、低作堰」，是任正非在華為內部講的一句話，出自戰國時代李冰父子治水經驗，意思是華為既然以高技術為立身之本，必須有投入高科技的能力，否則發展就有問題。

「深淘灘」是挖潛，用創新技術和先進的管理降低內部運作成本，把利潤挖出來。

「低作堰」，堰低了後，水就留得少了，華為留取合理的利潤，把利潤分給客戶和合作夥伴。

任正非把通信行業形容為「沙子＋工程師的大腦」。

「人的智慧和沙子都是取之不盡用之不竭的，所以我們鑽研。

」何庭波說。

2012年，華為研發費用支出48億美元，是收入的13.7%。

近10年投入的研發費用累計超過190億美元。

力出一孔的關鍵詞是聚焦，華為始終聚焦於「基於客戶需求持續創新」。

2000年到2003年間，IT泡沫破滅，西方公司過快收縮，華為仍然持續、大強度投入研發，進行人才儲備，逆市成長。

至今華為的研發人員保持近50%比重。

即使在草創階段，華為也把微薄利潤投入到研發中。

「其實華為這麼多年沒有本質變化，都是面對客戶需求面對技術困難不退縮去挑戰。

」何庭波說，所有技術領頭人都有這種說法，叫惶者生存。

對華為來說，就是保持空杯心態，開放進取。

（本報記者 余建斌）