巨頭思科，籠罩在「中國製造」陰影之下的生死迷局

近日國外權威機構Dell』Oro正式公布了一份報告，顯示2017第一季度服務供應商(SP)路由器和電信級乙太網交換機(CES)市場上，華為核心路由器業務首次超越思科成為行業老大，一時間「震驚世界」的「國人驕傲」再次聚攏了無數溢美之詞。

與之相反，思科自然成了從壟斷巨頭淪落到手下敗將的憐憫對象，而且這次華為衝擊其傳統核心業務的現實情況，似乎也成了處在緩慢增長期的思科走向落日餘暉的信號。

自古英雄末路、美人遲暮都是值得傷情的悲事，但生存或自然法則不可逆轉也是沒法講道理的事情，思科也是如此，一旦從行業浪潮上跌落或是錯失重要時機，被超越也是遲早的事，故而過往輝煌皆成塵土。

曾經運氣好到沒朋友

在網際網路經濟中，創業磨難訓練出來的創始人英明神武的能力，其實遠不如恰好趕上浪潮的運氣給初創企業帶來的實際效用大，而在一眾矽谷科技公司中，少有像思科一樣，運氣好到能毫無阻礙地就成為網絡設備行業的壟斷者，甚至僅用了比微軟還少的時間，就成功登頂世界估值最高的網際網路公司。

1985年左右網際網路初興，最開始迎來的是區域網時代，當時一個單位內部的網絡基本上採用相同的協議，也就使得已經產生的路由器還沒有連接不同協議網絡的需求。

但很快隨著網際網路來到普及的門前，思科也就迎來了最佳的誕生時機。

不過與其他大多數矽谷科技公司創始人一開始就具備追隨潮流的前瞻性不同，思科的起源頗為偶然和充滿戲劇性，因為奠定其行業地位的第一款產品很大程度上可以說是一對情侶的愛情結晶，而當時的發明目的，則是為了突破史丹福大學各系不同計算中心的不同協議，進行另類的「鴻雁傳書」。

多協議路由器的發明緣由其實還不是最關鍵的要素，當時對思科這種初創企業來講，重要的是它誕生的時機恰到好處，不僅網絡設備市場一片空白，而且突破區域網進入廣域網的進步也得到了多方推動和助力，可謂是外部環境得天獨厚。

就像《浪潮之巔》吳軍所講的那樣：假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。

除此之外，思科發展早期，其他較大的計算機公司都在忙於擊敗競爭對手、爭奪市場份額，而無暇顧及生產兼容網絡產品的路由器，由此在幾乎沒有競爭對手的情況下，連市場都不用開拓就有源源不斷客戶需求的思科，順理成章地成為路由器市場的龍頭老大。

不過現在看來思科缺少競爭對手的外部環境不見得全是好事，尤其是同一時期的微軟、蘋果等公司在競爭要素的浸淫下，不斷形成各自進擊和廝殺能力的同時，思科還是像一個溫室花朵，缺少有威脅性的對手打磨。

或許是上天太過眷顧，思科的運氣還遠不止於此，成功上市後它迎來了助其穩固天下的新掌門人錢伯斯，這位現在還享譽盛名的管理者對思科的貢獻甚至要比兩位創始人還要大，尤其是當時的網際網路環境下，掌舵人的能力和性格可謂是影響企業基因的決定性因素，就像當初IBM遇到郭士納一樣，思科和錢伯斯的組合應該是企業最大的幸運。

其實路由器及交換機、無線產品、數據伺服器等網絡設備細分市場，隨著網際網路普及都相繼湧現出眾多小公司，試圖爭搶這一毛利率相當高的行業份額，但思科卻長久地保持該領域的壟斷地位，至少在華為真正崛起之前，它的實力實至名歸，這就不得不提錢伯斯為思科創造的壟斷技術的獨特管理方法了。

錢伯斯在任期間，思科極力支持和鼓舞企業內部人員進行再次創業，甚至一旦他們開發新產品，思科就不再以管理者的身份干預，而是作為投資者降低他們的創業風險。

一方面，如果這些與網絡設備相關的創業公司成功了，思科都可以通過優先權把它們購買過來，也就是同等於買斷了技術開發的主要來源，從而通過技術絕對優勢獲得市場上的絕對地位。

另一方面，這些內部人員創建的公司既能通過併入思科，使其獲得實質性利益，而且這種方式對保持思科本身的創造動力也極為有利。

總之，在思科成長的關鍵時期，無論是對公司本身還是員工這顯然都是共贏的策略。

天時、地利、人和，思科早期大概是具備所有成功的要素，才能夠在短短時間內完成眾多公司夢寐以求的目標，但是可能真的如古語所言，生於憂患、死於安樂，順途道路上的思科終究還是迎來了命定般的對手。

歐美市場漸趨疲軟,華為成最大對手

2001年9·11事件影響的不僅是國家安全問題，還致使整個矽谷陷入不同程度的恐慌，思科大概也是以此為分界點迎來了相反的發展軌跡。

在這之前，它是一度超越微軟、擁有12個營業額超10億美元產品系列、年增長率可達50%的網際網路巨頭。

而在這之後，思科深受行業泡沫影響以致於股票迅速縮水85%，更重要的是儘管它還屹立於行業第一的位置之上，但市場份額逐年減小、營業額和凈利潤不斷下降的趨勢，時至今日也未能改善。

現在更是連核心路由器的主營業務都被華為拿下，不得不說思科的輝煌終究還是終結在步步蠶食的競爭對手手中。

思科的弱勢和絕大多數進入中年危機的矽谷科技公司相似，都少不了受大公司病的影響，比如併購擴張的不可一世、僵硬老化的管理機制、全線開拓新業務的盲目樂觀，思科更是深陷於此，尤其是將觸角深入社交和視頻領域的嘗試皆以失敗告終，更透露出對轉型求而不得的焦慮。

不過思科從如日中天到危機四伏，顯然不只是受其自身問題困擾，缺少強強相爭、殺伐決斷的競爭基因，在遇到狼性文明的華為之後，只靠美國政府的庇佑和侵權事由的圍困，除了顯現出思科黔驢技窮之外，基本上別無用處，而現在華為從打破壟斷格局到威脅思科行業老大的地位，似乎已經勢不可擋。

據IDC近幾年來對乙太網交換機和路由器市場的數據調查來看，思科和華為有著明顯此消彼長的趨勢，而反映在市場份額上，以思科的核心業務乙太網交換機為例。

2015年第三季度思科的市場份額為61.6%，第四季度降至59.2%，而2016年第一季度為59%，第四季度又下降到55.6%，到了2017年第一季度，市場份額已經低至55.1%。

反觀華為，2015年第四季度實現同比增長39.3%，環比增長更是高達66.4%。

至2017年第一季度，華為的乙太網交換機收入同比增長69.8%，市場份額為6.3%，低於2016年第四季度的9.9%，高於2016年第一季度的3.9%。

除此之外，在企業和服務提供商路由器市場上，華為收入同比增長17%，市場份額為19.8%，高於2016年第四季度的18.8%和2016年第一季度的6.3%。

從數據得知，一方面按照7:2:1的市場規律，思科最大的問題是已經從之前70%以上的市場占有率，下降到不具備壟斷性質的地位，這無疑是網絡設備提供商之間格局的一次質變，也就意味著其他競爭者有了更多的可能搶奪第一寶座。

而另一方面自然就是華為的超速發展，即便對比瞻博網絡等其他競爭者的增長狀況，華為依然是最強勢、也最有能力擊敗思科的一方。

不止如此，在未來幾年的網絡設備提供上，華為有著比思科更有利的形勢，主要是因為歐美市場漸趨疲軟，亞洲仍然是可預知的下一個增長點，尤其是華為對企業級市場的爭奪，在國內市場逐漸傾向華為等國產品牌的助力下，將進一步強勢。

正如上圖所示，華為於國內的市場品牌關注度已經全面超越思科，這是2011年華為從電信市場轉向企業市場，短時間內取得有效成果的最佳證明。

而且一旦華為不斷從思科手中搶奪訂單的狀況長久持續，思科的根基或許真的會動搖。

曾經的思科，保留著瞻博網絡作為競爭對手，是為了防止美國對壟斷的調查，而如今現有的市場變化已經不足以維持思科睥睨對手的傲然，甚至如果轉型遲遲得不到效果，核心市場的第一位置遲早要易主。

技術+中國製造，已成思科的噩夢

2000年前後華為還只是個初入海外市場的新晉成員，而思科已經用最快的時間占據行業老大的地位長達數年。

按照當年的情況，思科就像是戰場上實打實的正規軍，實力雄厚、指點江山，完全看不上華為這種走「農村包圍城市」的野路子。

但多年以後，歷史總是驚人地相似，勝敗轉折、成王敗寇，華為不僅成長為與思科同等量級的國際巨頭企業，而且在其他方面已經遠遠超過這個曾經遙不可及的前方目標。

縱觀從2000年以來思科不斷被侵蝕的市場份額和每況愈下的整體業務，可以發現，排除內因後，思科主要敗於兩個最關鍵的因素：技術和中國製造，也恰恰是因為華為在成長過程中，一面夯實核心技術的實力，一面使用策略將思科拉入「中國製造」的陰影中，才得以實現推翻網絡設備領域壟斷局勢的難題。

畢竟網際網路經濟中，一旦某個企業獲得70%以上的市場份額，就意味著它可以控制整個行業的遊戲規則，從而致使其能長久保持現有地位。

網絡設備的技術積累曾是思科最穩固的護城河，尤其是錢伯斯利用內部創業的方式，一度壟斷了路由器和其他網絡設備的核心技術，在這點上華為從一開始就把起點放於此，顯然是極具有前瞻性的戰略選擇，不過這條用技術追趕思科的路也著實走了很久。

以路由器為例，2004年華為發布的10G路由器比思科落後了4年，之後華為40G路由器的時間差距被縮短到2年。

直到2010年，華為發布的100G路由器與思科追平，甚至2012年華為開啟400G路由器時代，從此處於領跑位置。

而作為被追趕方的思科則囿於創新能力和多元化業務的束縛，遲遲未能在網絡設備上再有重大突破，結果就如同龜兔賽跑一樣，領先者倒退，後進者前行。

除此之外，經歷與思科的侵權訴訟後，華為還在技術專利方面加強投入。

2011年底，華為申請PCT專利數量為1831項，排名第三，累計在全球申請專利達47322件，授權23522件，其中中國專利10978件，美國、歐洲等國家和地區授權專利5415件，PCT申請10650件。

與此同時思科的專利數量，已經不在全球前100名內，即使在美國國內的公司排名中，思科也從2009年時第18位下降到去年的第22位，關鍵是時至今日這種差距還在不斷被拉大。

不過技術積累畢竟耗時長，況且也僅僅是在臨近的幾年中，華為才得以在技術上真正壓制思科，而在這之前，華為的成功很大一部分靠著「中國製造」的獨特優勢，尤其是思科被拖入「中國製造」的陰影后，再也無法兼顧「完全滿足客戶需求」的企業文化，這就讓以性價比和服務見長的華為鑽了空子。

1999年華為第一次在中國推出了數據產品接入伺服器，隨後又將觸角延伸到路由器、乙太網等主流數據產品，僅僅三年華為在中國路由器、交換機市場的占有率直逼思科，成為它最大的競爭對手，而其背後所憑藉的就是華為產品的低價策略。

這種衝擊直接影響到了思科的低端產品市場，並迫使思科在2001年整體價格平均降低了15%，銷售額也在該年急轉直下。

直到華為的自主研發能力不斷和思科縮小，這種藉助「中國製造」的策略在有了技術加持之後，效用成倍增加，以至於直接衝擊了思科傳統業務的根基。

這也再次證明，當我國某一產業突破技術桎梏之後，「中國製造」的優勢完全可以助長其抗衡矽谷巨頭，即便是在遵循壟斷為王的網際網路經濟中，也是如此。

不過現在定義思科為一個失敗者還言之過早，畢竟多數過早成為行業壟斷者的矽谷科技公司，目前都進入了各自的中年危機，而華為這樣厚積薄發的公司則勢頭強勁，猶如一個攻城略地的激進者，超越既有障礙是自然而然的事情。

歪道道，科技媒體人，網際網路分析師。

微信公眾號：歪思妙想（neihangaoxiao）。

謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。