慢與快，華為雲進擊背後的商業哲學

文丨宿藝

華為雲BU是華為最年輕、同時也是成長最快的一級業務部門。

華為2017年報顯示，華為雲用戶量、資源使用量增加了300%，到2018上半年，華為雲收入同比增長700%，成為全球公有雲市場增長最快的企業。

華為雲也由此引發了業界和媒體的聚焦關注，《財經天下》近期刊發了一篇《華為雲的快與慢》的深度報導，其中不乏一些「猛料」，從中可以看到華為高層在公有雲業務上的更多思考與布局。

結合其最新信息，《壹觀察》對華為雲業務的發展進程進行了一次重要信息梳理。

慢與快，是一個相對論，也是商業智慧的考驗。

論證慢，行動快

華為的雲第一次被外界廣泛關注是在2010年11月，任正非踏上華為雲戰略與解決方案發布會的舞台，向全場分享了自己的預判：「 雲技術讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務 」。

任正非極少為華為產品發布會站台，這次是印象中唯一的一次。

此時，除了亞馬遜，全球科技企業在公有雲市場的投入才剛剛開始。

5年後，馬雲提出「雲計算是未來的水和電」。

但隨後華為在公有雲市場上似乎沒有了聲音。

直到2017年3月9日的長沙，時任華為輪值CEO的徐直軍在華為生態合作夥伴大會上宣布：華為正式成立雲BU，震撼全場。

此時， 距離任正非那場關於雲計算的公開講話已經過去近七年時間 ，國內雲計算的第一批客戶，也幾乎被阿里雲、騰訊雲等收割殆盡。

原因其實有兩個： 一個是幾乎同一時間，國內三大運營商紛紛開始自己的公有雲服務，華為如果要進入這個領域，就是與客戶搶生意。

第二個是華為的風格使然， 華為不是一上來就要顛覆，不過一旦決策，就「對準一個城牆口，千軍萬馬撲上去，將缺口沖成了大道」，這也是華為論證過程長，決策謹慎，但行動力強悍的原因。

華為在公有雲市場打消顧慮是在2016年底，此時運營商也意識到，應該讓華為進入這個領域、構築能力，才能提供更好的服務，共同將產業加快做大。

華為內部也達成共識：華為未來的業務絕大部分都會部署在雲端，客戶的業務需求也在不斷雲化。

「 優勢擋不住趨勢，如果不主動求變，等別人來幹掉你的時候，就是被改變了 」。

華為公司副總裁、雲BU總裁鄭葉來在接受《財經天下》採訪時表示。

如果說華為做戰略決策是個「慢性子」，那麼一旦戰略決定，行動起來就是雷厲風行。

深知華為的風格——戰略一旦決定，千軍萬馬就立即撲上去，不會動搖。

出於這種信任， 在長沙，華為正式宣布成立雲BU當晚，華為雲收穫了中軟國際，第一個同舟共濟的合作夥伴。

思維模式轉變慢，「拆圍牆」快

華為高層認為，投資公有雲是一場巨大的變革，意味著華為將從一家「PS」（Product & Solution，產品解決方案）公司，轉型為「SP」（Sevice & Provider，服務供應商）企業。

雖然，從字母順序上只是調換，但兩者的商業模式完全不同：與之前華為服務運營商的「大T」項目不同，雲服務面對的是數十萬、上百萬的企業，比如對中小微企業，最好的模式是實現所有業務線上自助，把性價比提上去就是最好的服務模式，這跟華為之前的「大兵團作戰」的模式也產生了鮮明區別。

其中挑戰最大的，還是如何打破長期以來形成的固有思維模式。

—— 鄭葉來在一次管理層會議上拍了桌子。

一名剛調來的幹部，在會議上講了「一通正確的廢話」，被鄭葉來毫不留情的打斷：「最重要的是趕緊放手去干」。

對此，鄭葉來推動了三件事： 一是修改了華為使用20多年的IDP流程，並構築了新的流程和工具，使其適應雲產品的疊代開發和客戶的多樣化需求。

二是 「頭啖湯」自己喝 ——就如中越邊境的掃雷部隊，最後環節是用雙腳踏上一遍，才能讓自己和外界相信是真的沒有問題。

華為雲首先承載了集團內部整個IT系統和運營平台，自己「趟雷」完畢後，也承載了消費者業務面向全球的雲服務，成為華為智慧型手機業務的核心體驗優勢之一。

三是把私有雲剝離出去，劃歸IT產品線，破釜沉舟。

用鄭葉來的話就是：「私有雲有基礎又簽單快，隨便做做就有幾億美元， 只有讓雲BU沒有退路，公有雲才有可能成功 」。

明確業務框架後，接下來就是一邊建團隊，一邊梳理思維轉變。

與後者相比需要一個較長周期，華為在雲BU團隊的搭建上可謂雷厲風行。

華為高層專門成立了一個小組，幾乎主要領導層都包含在內，目標就是在集團範圍內，把公有雲業務關聯度較高的人和團隊向雲BU迅速調撥。

這是一次幾乎牽涉終端業務之外的所有部門調兵遣將。

組織架構調整往往涉及部門利益，也涉及員工的牴觸和疑慮情緒，但 在華為雲BU組建過程中「沒有人拒絕加入」 。

究其原因，是從公司高層到基層員工，都明確而統一的意識到： 華為未來可見的高成長性業務是公有雲和人工智慧，投資華為雲，關係到華為的未來。

新業務打底慢， 增長爆發快

華為雲BU的成立，無異於一次內部創業， 聚集了華為巨大的資源和人力投入，但 新業務註定有一個「打底」的過程 ，如果基礎不牢，往往為業務長期發展埋下隱患。

華為是一個備受關注的「明星公司」，很多業務都做到了全球第一和世界前列。

華為的特殊之處還在於它不是上市公司，這意味著新業務花掉的每一分錢都是公司辛苦賺來的利潤，並非資本市場上股民投資。

新成立的雲BU因此承受了來自內外的巨大期望值和壓力。

有媒體報導，在年初華為組織內部批判會上，分析了各個新興業務群的經營狀態，論道華為雲戰略分隊時，有人毫不客氣地評價當下是「啥都沒有，初級得很」。

內部急於看到成效。

「大公司有一個毛病，決策做的慢，很慎重，但一旦決策確定，所有人恨不得你馬上就成為世界第一」。

鄭葉來此前領命新組建IT產品線時，也經歷過同樣的過程，「 華為哪個業務不是這樣起來的？ 」

儘管有了思想準備，在內外「聚光燈」下，鄭葉來和雲BU團隊還是感受到了巨大的壓力。

尤其是雲BU成立的前半年，團隊還在組建，業務還在梳理，當時沒有人知道華為雲要做什麼，外部也沒有聲響。

鄭葉來的頭髮白了三分之一。

每次進理髮店，他都要求「剪到最短」。

「大公司的錢也不是那麼好花的，既要堅持，也要懂得尋找那個讓別人來支持你的點。

關鍵就是活下來， 小公司創業活下來是不倒閉，大公司創業活下來就是不能被折騰 」。

鄭葉來最擔心的，是華為雲BU的兄弟們天天看朋友圈、今日頭條和媒體報導，被友商的宣傳策略帶偏了節奏，失去獨立思考和自信，產生了對自己的疑問。

鄭葉來反覆跟團隊強調：「 沉下心、沉住氣，眼睛朝著客戶穩紮穩打，都能發生意想不到的事」。

事實證明華為高層「點將」鄭葉來是正確的。

諸多挑戰之後，鄭葉來逐漸發現，華為做公有雲存在天然優勢。

他意識到，自己之前執掌IT產品線時，所布局的晶片、伺服器、存儲、軟體甚至數據中心能源產品投資， 通過公有雲服務，都可以二次盤活，組合起來能做出華為不同於網際網路企業雲的特色產品 ，大幅度提升性能，帶給客戶差異化的體驗。

由此，華為公有雲業務爆發出強勁的市場價值和增長速度。

數據顯示，2017年華為雲用戶量、資源使用量增加了300%。

到了2018上半年，華為雲收入同比增長700%，合作夥伴增長45%，已發展雲服務合作夥伴6000家，雲市場新增上架應用872個，成為全球公有雲市場增長最快的企業。

德意志銀行曾在2017年預計，到2020年（也就是兩年後），阿里雲、騰訊雲、華為雲在中國將形成三足鼎立之勢，分別占有40 %、27%、29%的市場份額。

徐直軍把華為雲的線上服務模式比為「另外一個榮耀」 ——區別在於榮耀是通過在線的高效方式服務To C消費者客戶，而華為雲是用在線方式把華為30多年打造的基礎設施服務To B客戶，證明了華為可以從一家「PS」（Product & Solution，產品解決方案）公司，轉型為「SP」（Sevice & Provider，服務供應商）企業。

技術創新追求快速疊代，商業變現卻「沒那麼急」

華為公有雲業務在短時間內獲得眾多客戶認可，取決於兩個核心因素：

一個是華為在技術投入和創新上「快」。

數據顯示，過去十年間，華為研發累積投入達3940億元，僅2017年研發投入就達896億元，占比公司營收的14.9%，超過蘋果，位列全球研發投入排名第六位。

目前，華為員工有18萬名，其中8萬名都是研發人員。

在全球擁有14個研究所，36個聯合創新中心。

2017年向歐盟申請專利高達2398項，位列全球第一，截至2017年累計獲得專利授權74307項。

華為一直以來持續，穩定，「快「節奏的投入研發，這讓華為產品的技術疊代和產品創新上領先於行業絕大多數競爭對手。

第二個是華為雲在商業變現上「沒那麼急」。

2018年初，華為公有雲業務不斷攻城略地，形式大好。

但鄭葉來卻做出了一個令人費解的決定—— 控制雲產品的上線速度 。

內部有人不理解，鄭葉來解釋稱：「跑得太快，服務不好客戶，會引發系統性問題，所以要穩一穩，把基礎功能做紮實」。

這種做法非常像「老司機」的「點剎」， 在保證速度的情況下，保持業務的平穩增長。

鄭葉來的做法得到了華為高層的認同。

今年6月，徐直軍在接受媒體採訪時明確表示，華為雲不需要太急於圈地，「 口張大了，吃下來，吞不下去，你更難受 。

」華為2017年銷售收入超過6036億元，凈利潤475億元。

徐直軍說，公司要求Cloud BU扎紮實實地把產品做好，把競爭力提升起來，這是華為歷來做事情的正確方法。

華為雲運轉一年多，鄭葉來最關心的是客戶滿意度。

「我抓動作，抓方向，都努力了，結果不好那是命不好。

」鄭葉來早先在接受媒體採訪時表示：華為雲從來不會急吼吼的說要掙你的錢，而是我來跟你一起干，哪一天你覺得有成績了，該跟我分錢了就跟我分，這個商業模式很簡單。

只有與客戶共同成長，讓客戶先獲益，才不會成為「一錘子買賣」。

技術投入和創新的「快」和商業變現的「沒那麼急」，是將壓力放在了自己身上，而不是分卸給客戶承擔，這是「以客戶為中心」的華為理念在雲業務上的延續。

正是這種堅持，讓華為收穫了更多客戶的信任。

截止目前。

華為雲已上線16大類超過120個雲服務，以及製造、醫療、電商、車聯網、SAP、HPC、IoT等60多個解決方案，哈藥集團、安踏、太平洋保險、PSA雪鐵龍集團、東風汽車、貝瑞基因都成為華為雲客戶。

畢竟，如鄭葉來所說：「我們現在有一半的投入是投未來」。

「黑土地」上的穩紮穩打

踏踏實實的華為雲今年破天荒地在首都國際機場打出了大幅廣告： 有技術、有未來、值得信賴。

對於這三個關鍵詞，鄭葉來做出詮釋：有技術——「華為技術有限公司」其實最不怕的就是技術，反而沒有技術門檻的事，華為不做；有未來——是說華為希望客戶跟他們一起創新，一起成長，面向未來； 值得信賴——契合了華為雲的「三不」：面向全球客戶提供雲服務時，不做應用，不做股權投資，不碰數據 。

尤其「不碰數據」是華為多年來堅持的一條「紅線」，也是華為雲BU成立之前就首先明確的核心準則。

在雲計算市場，數據一直是個敏感話題。

雲計算廠商都說自己不碰數據，但如何自我監督，更像一個「黑盒子」，外界不得而知，也很難建立起信任。

對此，華為有一套完善的IT系統權限管理體系，使用人都按照業務的需要嚴格進行權限匹配，即使CIO也不會擁有特殊權限；華為內部還有定期審計環節，從第三方來約束IT系統管理按公司流程運作；歐洲GDPR（通用數據保護條例）被認為史上最嚴苛的信息與數據保護法，華為通過提前準備，已經按要求嚴格遵從。

通過技術手段+管理體系+法律法規，構築了華為雲在數據安全上令客戶「值得信賴」差異化優勢。

任正非早前說過，要讓華為雲成為智能世界的「黑土地」：企業可以種植各式各樣的「作物」，而華為雲則通過聚焦ICT基礎設施和智能終端，提供一塊信息化、自動化、智能化的「黑土地」，讓各個合作夥伴的內容、應用、雲在上面生長，形成共同的力量面向合作夥伴。

不僅如此，當行業都在紛紛提出「AI+」的時候，華為雲卻用「+AI」的邏輯走出另一條路。

此前，鄭葉來首次提出「普惠AI」，要讓AI成為「高而不貴」的技術。

他認為，AI不是獨立產品，而是將成為一種新的基本生產力。

這也正是要把人工智慧技術個性化地、場景化地應用到各行各業，讓企業在應對產業化AI轉型或是數字化升級變革時都更加自如和順暢。

可以說，無論是「兩有一信」還是「黑土地」，抑或是「普惠AI」，華為雲無疑都是基於「以客戶為中心」的思考邏輯。

正如鄭葉來在專訪中也強調，「 只是做Me Too是沒出息的。

沒有創新，對華為也是沒有價值的。

」

隨著AI時代的到來，華為雲已經不僅僅是華為全面向雲轉型的重要底座，更是支撐合作夥伴向萬物互聯時代轉型的重要賦能創新力量。

在前幾天舉行的世界人工智慧大會主題論壇上，鄭葉來已經斷言： 人工智慧是信息化進程的新高度，未來將會改變每個行業、每個職業、每個組織、每個家庭和每個人。

同時，他也再次闡明： 易獲取、用得起、方便用則是AI產業發展的關鍵， 而華為雲會在這些方面潛心研發和創新，為實現「普惠AI」持續發力。

評論

「慢與快」是商業哲學，也是幾乎華為所有業務都會經歷的成長過程， 從無線業務、終端業務、IT產品線皆是如此，最終全部成為全球最頂級的領導業務。

如今的華為雲，也走入相似的進程，這是華為最熟悉的節奏和打法，但相比之前，如今雲業務每個階段都在加速。

可以說， 如果華為沒有投資雲計算，那麼今天和未來發生的所有事情可能都與華為沒有關係。

雖然2016年曾被業內視為「雲業務進入的最後時間點」，但2017年選擇進入的華為打破了這一預判，目標直指「全球五朵雲之一」。

這背後是華為在長期論證後的堅決投入，以客戶為中心的理念，員工的艱苦奮鬥精神，以及長期巨大的技術投入下積累的足夠技術創新底蘊。

時至今日，華為在無線業務上已經進入行業創新的「無人區」，終端業務和IT產品線也在快速向這一「無人區」邁進。

外界普遍認為， 「華為很少做從0到1的事」，而如今，在雲業務上，這個定論正在變成「過去式」。

值得關注的是，華為將於10月10-12日在上海召開2018華為全聯接大會。

按照慣例，華為雲一定會在這個關鍵產業變革節點宣布新的戰略，華為的此次「出牌」，尤為令人期待。