「Zber大觀察」錘子、小米和蘋果的差距，關鍵在這個看不見的地方

編者按：自國產品牌爆發以來，在國內市場，本土品牌不斷搶占蘋果、三星等國際品牌的份額，口碑、銷量、品牌認同都有極大提升；在全球市場，國產品牌也不斷攻城略地，成果斐然。

然而，在利潤率最高的高端機型市場中，依舊是蘋果與三星的天下。

繼續走拼價格、拼發貨量、拼燒錢營銷的老路，國產手機的發展前景很難做到真正的「強大」。

那麼，國產手機品牌如何才能攻破高端市場，破解當前困局？本期【Zber】大觀察將從供應鏈的角度分析國產手機與蘋果的差異，力求剖析成因，找准問題根源，尋求解決辦法，促進中國企業發展。

國產手機大而不強的發展困境，表層原因在於缺乏元器件供應、研發體系、質量管理、庫存管理等，深層次原因就是缺乏現代供應鏈管理體系。

這也是國產手機品牌與蘋果、三星的差距所在。

國產手機長期存在供應鏈短板

一個手機上千種物料，只要有幾種不能響應，廠商就沒辦法臨時提高產能，沒有柔性供應能力。

這一點上，國產手機的供應鏈管理普遍比較差。

以錘子手機為例，天生驕傲的錘子一度採購最先進的元器件，用最頂級的富士康代工，但付出了極低良率的代價。

究其失敗原因，主要是兩個方面，其一選錯合作加工方。

在供應鏈管理中，強強聯合不一定結果是強，甚至出現對消為零的結果。

錘子生產量小，富士康沒有配備相應的人員，導致錘子手機一而再再而三地出現斷貨。

而雷軍小米一代選擇台資企業英華達而沒有讓富士康代工，就是因為雷軍對大名鼎鼎的富士康知根知底：富士康一向對小單不感冒，大廠和小廠產品品控完全不是一個檔次。

其二，缺乏基本的供應鏈管理能力。

製造業的本質不僅僅是硬體的組合，只有通過規模製造和良好的供應鏈管理來控制成本，才能在激烈競爭的市場環境中立足並生存下去。

從錘子手機學習小米賣期貨來看，老羅在供應鏈管理方面毫無優勢。

屢戰屢敗後的羅永浩自己也意識到供應鏈的重要性，他曾經說過，錘子的爆發時刻，就是錘子補齊「生產和供應鏈」短板的時候，那個時候，錘子就有能力和競爭對手在相同時期發布相同配置的產品，再加上錘子自己的差異化便可一戰。

關於何時補齊短板，老羅自信的認為一年足矣，而業內專家則表示，一兩年的時間連小米、魅族的供應鏈水平都達不到，更不用說蘋果、三星等國際品牌了。

另外，被媒體頻發曝光「飢餓營銷」的小米等廠商真相是：競爭激烈的電子消費品根本不存在飢餓營銷。

真正的原因是市場預測計劃不准、供應鏈反應慢，與國際公司相比，國產手機的供應鏈管理短板十分明顯，甚至很多就沒有管理。

蘋果的成功秘訣——供應鏈

放眼國際市場，供應鏈管理的楷模當屬蘋果公司。

現任蘋果 CEO 庫克素有供應鏈管理大師的稱號。

1997 年，為了解決蘋果的供應鏈管理問題，賈伯斯請來了庫克，隨後庫克整改了蘋果零散的零部件和組裝廠，關掉美國和愛爾蘭的生產設施，將生產重心轉向亞洲，並且建立了 JIT （Just In Time，準時生產制）庫存系統。

除了供應鏈管理技術精湛之外，手機廠商庫存周轉效率最高的企業也是蘋果，按照（庫存 / 銷售成本）×360 天的計算公式，過去幾年間，蘋果周轉天數保持在 5-6 天。

在手機廠商中，三星庫存周轉天數為 20.3 天。

此前，諾基亞、摩托羅拉等手機公司在巔峰時期的庫存周轉天數也基本維持在 20 天左右。

此外，蘋果公司通過構建供應鏈生態系統，實現最靠近生產線的研發，蘋果極大地降低了研發成本，快速將創新設計轉化為產品，獲得了強強聯合的產業鏈創新優勢。

這讓對手望而生畏。

除了蘋果公司外，不少跨國公司都在供應鏈管理上有著非凡成就，比如物流高效的沃爾瑪、庫存周期僅2.5天的麥當勞等。

供應鏈的高效整合，使這些企業能夠合理的設定資金、產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可控的節奏運行。

Zber大觀察：企業經營的本質就是實現端到端的流程和管控，從市場來（信息），到市場去（產品），以價值流向（流程）作為企業的命脈，只有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。

反觀中國很多企業的供應鏈管理，往往面臨供應鏈協同數字化缺失、品牌國際化認知度低、採購與供應鏈數字化程度低等問題。

隨著專業化分工和社會協作程度的不斷加深，供應鏈協同體現出合作緊密化、需求動態化的趨勢，這意味著，誰能在供應鏈層面領先一步，將獲取決勝市場的關鍵競爭優勢。

在中國，供應鏈改造的價值空間還很大，打造高績效的供應鏈管理體系應是企業的當務之急。