寧高寧震撼評價任正非
文章推薦指數： 80 %
CFIC導讀：
近日，在2018年中化集團經理人年會上，央企掌門人中的「異類」，中化集團董事長寧高寧發表了內部演講。
在演講中，寧高寧令人震撼地評價了華為創始人任正非。
他說：「在中國真正用研發引領持續發展的企業家，可能就任正非一人」。
近日，在2018年中化集團經理人年會上，央企掌門人中的「異類」，中化集團董事長寧高寧發表了內部演講。
寧高寧之所以被稱為「異類」央企掌門，是因為其是中國央企掌門中最前瞻，最市場化，最懂管理，也最沒有官僚作風的領導人。
在演講中，寧高寧令人震撼地評價了華為創始人任正非。
他說：「在中國真正用研發引領持續發展的企業家，可能就任正非一人」。
以下為寧高寧精彩演講內容摘要：
一、企業家科技引領任正非是唯一
經濟大環境是由四種循環交織在一起的，我們要從四個循環認識大環境。
如果我們只知道其中一種循環，就不是一個全面的認識。
四個循環分別是世界經濟的循環、國家經濟的循環、產業經濟的循環以及企業自身產品的循環。
這四個循環交織在一起，每個人都在這個循環過程中。
比如1997、1998年的亞洲金融危機，當時摩根史坦利分析師寫了一篇很有名的分析文章《製造烏托邦》。
當前世界形勢正處在一個大變化之中，貿易方式、產業投資方式等等都發生了改變。
從全球經濟來看，經濟增長正處在一個逐步放緩的過程。
在此背景下，技術將在未來的進步和創新中起到更大的作用。
過去講一句話：經濟好，公司好；經濟不好，公司不好。
現在真不一樣了，經濟差的時候，有的公司股票也能升好幾倍。
公司本身的個性化、創新性脫離了經濟的循環，中國、美國都有很多這樣例子。
比如騰訊股價已經升了幾十倍、上百倍。
現在創新型的公司在新經濟價值創造的中比重越來越大、越來越多，進入了一個新的財富分配階段。
過去三、四十年，中國的財富差距主要來自於資產行為的區別，比如買不買房子、買不買地。
但未來，資產行為的作用不能說沒有，但是一定會慢慢降低，產業行為、創新行為、價值創造行為的作用會越來越高，這種現象在美國、日本已經發生好多年，現在中國也開始了，這是因為世界經濟已經走到這個階段。
未來企業自身真正的創造力會變成一個更重要的競爭因素，而且很快會有區別。
在中國，真正用研發引領持續發展的企業家，可能就任正非一人，30多年未有間斷。
我20年前去過他們公司，當時的情況很困難。
但是今天我們再看華為，完全是另一番景象。
走到今天，可以說中國真正進入到供給側結構性改革轉型期，真正在調控金融風險，真正進入了用環境因素來倒逼經濟發展的時期。
今天的GDP速度也好、經濟環境也好，都讓我們感受到了這種變化。
產業經濟和企業產品具體到產業來說，化工產業本身發生了巨大變化，比如在煉油行業里，沿海四五個大型煉廠都在建，不光對我們，對其他能源巨頭的影響也很大。
巴斯夫最近在廣東投資100億美元搞產業園區，在中國進行升級版的大投資。
可以看到，競爭環境開始變化，在這種變化中，我們能不能走得出來？這個狀況我們能不能應對？我們是變好了還是被別人超過去了？這對我們提出了很大的挑戰。
任何公司的戰略、預算，任何經濟學家的預計，如果不能用這四個循環放在一起來指導，只是憑空說怎麼定位、怎麼做產業，都是在講笑話罷了。
我過去為什麼不提中化要成為遊戲規則的改變者？因為時機和能力不夠,提了也是白提。
但面對新的機遇,我們掌握的資源，從規模、覆蓋的市場、技術可能性，到對市場發展趨勢的理解，是可以做到的。
我們要換一種做法，轉變目前的經營方式。
能源方面，煉化一體化的、新材料的、網際網路的、新型技術的進步，我們必須去探索。
比如新材料，必須把產品定義得足夠清楚，在什麼地方我們是第一？中國企業不往下游延伸，因為可以守著加油站賣油，但現在國外的化工產品都賣進來了。
農業方面，現在化肥、農藥、種子包括MAP結合起來以後，全國除了中化沒有具備這個資源的，我們做不好對不起國家。
如果中國農業現在沒有一個革命性的提升，不把效率趕上美國，質量趕上日本，品牌趕上歐洲，拿出真正好的農產品給國人，那是不行的。
農產品養家餬口也能過，但是境界不夠，產業技術的先進性應該是我們追求的一個方向。
當然，我們還有很大的差距，我們很多資源沒有用好，很多問題沒有解決，我們有很多競爭對手，我們還不是很強。
但是，今天我希望我們每一個人都參與到這個偉大的、激動人心的產業創造過程，改變這個格局。
二、企業文化像空氣一樣影響著每個人
昨天我們公布了中化企業文化系統，大家回去好好學習。
這個系統討論了多次，應該說是很好的。
但是99%企業的企業文化沒用，別人記不住，更沒有發揮作用去影響員工。
企業文化像空氣一樣影響著每個人，但誰也改變不了它，改變必須是整體的；企業文化又是非常細膩的，它會形成行為準則、行為規範，而且是不需要要求、提醒，更不用紀律強迫的規範；企業文化基於公司本身的訴求，是公司長期以來各種行為、教育和價值觀累積的結果，它對我們太重要了。
企業文化不是一個起點，而是一個結果。
我們講求真、求實、求變、求進，講科學至上，還有很多很好的提法，其他企業也一樣在牆上貼了類似的標語口號，但做到了多少？做的跟牆上掛的還差多少？有多少企業形成了文化？企業文化需要大家共同建造、共同守護。
有人講，企業文化就是一把手文化，對不對？應該說，一把手或二把手或者其他負有領導責任的人，一定是有比較大的能量釋放出來。
但也不一定，如果釋放得不對，就會走向負面。
比如工卡文化，如果一個企業工作時間都要限制得很死，還想去創新創造，可能真的不行。
文化需要內心認同，不是紀律服從。
一個企業的文化建設，要看領導行為的公開公正透明、對同一目標的追求、執行的科學和效率等大家是否認同。
反過來講，員工對領導的要求和督促，也對領導帶來一種反向的文化影響。
我更在意這個文化系統和我們是不是一致、公司會不會變成這樣。
每一個員工都應該豁達、樂觀、正向，對自己和組織關係有比較恰當的認識，定位符合實際，同時這個定位是正能量的，這樣就會形成比較優秀的企業文化。
我到瑞士出差，老外並沒有來接我，送我也是為了和我交流工作。
老外不像中國這麼注重身份，直接溝通、效率很高。
不迎送，並不代表沒有感情，也不代表這個人不尊重你，這就是一種文化，這個文化最終是有目標的，目標是要把企業做好，直接、高效有利於把企業做好。
中化企業文化的發布，對我們來說，是我們有意識地去提倡什麼、去塑造什麼，公司有意識地往哪兒去凝聚大家的力量。
企業文化是我們每個人的態度，要看我們自身。
很多年前我曾經和萬科討論過他們的企業文化。
當時我舉了一個例子什麼叫企業文化：有客戶到萬科城市花園小區來看房，地上有一張廢紙，有位員工經過時踢到邊上，把客戶帶過去；另外一位員工帶客戶經過時撿起來放在兜里，第二位員工被提拔了。
這就是形式帶來的自然的東西。
我還記得一個面試場景的故事：兩個面試官面試，在面試者進來的路上放了一個小垃圾桶，好幾位面試者進來，繞過垃圾桶坐下，不及格。
最後一位進來，把垃圾桶挪到旁邊再坐下，被錄取了。
我們往往會通過面試來觀察應聘者是否與公司企業文化匹配。
這種觀察有時候是看很小的細節，有時候甚至是靠直覺，很難描述，但是我們知道，我們的行為要順著這個東西來塑造。
把企業塑造得非常友善、向上、積極、樂觀，能夠去創造創新，對客戶熱情周到，改變企業的內部環境。
三、業績的根本也是文化優秀的表現
公司在最新的世界500強排名中進入到前100，同時，上半年公司利潤總額超過了100億元，這對我們來講都是好消息。
公司經營運行情況很好，沒有人在工作上討價還價，大家非常投入和敬業，這是中化業績的根本，也是文化優秀的表現。
在此，感謝大家的努力、敬業和投入！
業績對我們很重要，如果業績不好，一切都是零。
企業虧損，就沒有第二步了。
我們面臨這麼一個被評價的環境，這個環境過去強有力地推動了我們業績的改善和成長。
今天再次強調，我們所有的工作，包括服務性的、管理性的，不管是戰略、財務還是黨建、紀檢的所有工作，都要最終服務於企業中心工作，服務於整體業績提升。
說我們其他什麼都搞得很好就是業績不行，說優秀的黨委書記業績很差，說公司風險管理非常好就是不掙錢，這行嗎？！
為了業績，要集聚所有的力量。
大家都要知道目標是什麼，有些不在業務一線衝鋒的人，對業績關注性不夠，會自顧自地工作。
如果沒有公司的發展、沒有業績，你的工作不叫工作叫搗蛋。
企業要創造價值，如果沒有業績，那就是社會資源的浪費。
人類與社會活動最終是要講效率、講產出的，所謂效率和產出最終要用盈利來說話。
業績文化、業績驅動在中化必須是非常堅固的文化。
我們的經理如果真正把壞企業做好了、把小企業做大了、把困難企業脫睏了，創造性就出來了。
當然，下一步我們的創造創新更難了，要平衡好業績和投入、技術和產品、市場接受度和自身前瞻性。
第一，不能沒有業績；第二，業績要有科學評價。
華為公司一年賺400多億元的利潤，有過幾次很困難的階段，今天又走到一個新的階段。
我們也希望成為一個宏大的、創新的、既有盈利又有創造性的公司。
四、除了獎勵損益數字還要獎勵戰略方向
人有兩類，有的人很看重物質，有的人很看重精神，但是大部分人是在中間，偏物質一點。
對組織來說，要把組織的目標和個人的表現，把精神和物質的聯繫起來。
今天為什麼說獎勵？因為獎勵非常必要，也非常重要，這是文化的一部分。
我們就是要不斷釋放這樣的信號：誰是公司推崇的？誰是公司的英雄？做到什麼，公司給你什麼。
公司對所有的貢獻，要更科學、更個性化地評價，更能適合公司的戰略目標。
不單單是損益表里數字的獎勵，戰略方向的獎勵也要有。
數字的獎勵是一個基礎，沒有這個很難評價。
但從公司評價方式來說，繼續改革體制、改革獎勵方法、改革評價方式，使之更適合公司的實際，也更能激勵每一個員工潛力的發揮。
我相信公司的文化、公司的目標、公司對每個人公平公正平台和機會的提供，會逐步減低員工對具體金錢數字的關注度，因為他在組織里逐步被升華了。
但是，我們必須把升華以後的精神因素、文化因素和物質因素綜合在一起。
我喜歡給別人發獎，為什麼？因為每個人得獎了、每個人成功了，公司就成功了。
每年年會的獎勵很重要，形式很重要，但說清楚原因更重要，為什麼？因為這實際是再一次把公司的文化、公司的訴求清楚地表達。
每個人的利益和公司的利益是連在一起的，長期的、短期的連在一起，創造性的、業績性的、未來股權性的收益都連在一起。
下一步公司能不能成為一個世界領先的化工企業？哪有那麼簡單，巴斯夫已經有一百多年的歷史。
再看華為，短短三四十年，通過不斷積累和發展，現在遠遠超過思科。
在這個過程中，所有華為員工都得益了。
對我們公司來講，未來的評價、激勵等系統改革，隨著業務的整合和公司的發展，要沿著這個方向深入地繼續加大力度。
五、圍繞科學至上推動和落實改革創新
這次經理人年會去華為交流，啟發很大。
我們在整個創新過程中還是有相當差距的，我們學習以後應該反思一下我們自身，在創新的路上、在創新的做法上有多大差距。
下一步該怎麼走？真正做一個創新型的組織，真正去轉型，真正再出發，不是那麼簡單。
下一步圍繞科學至上的落實和推動，我們還得有一些突破性的進展。
以後我們不需要再談創新的重要意義，而是應該說創新需要什麼條件，有什麼政策，怎麼達到，需要什麼投入，冒什麼風險，問題在哪兒。
同時，我們把評價分開、投入分開，重新創造，這是現在必須要做的事情，否則我們做不出一個創新型企業。
在這個基礎之上，我們怎麼能夠變成一個真正創新型的組織，這需要眼界、氣魄和擔當。
真正能跟上世界化工行業最領先公司的步伐，這個要靠大家。
今天我們必須瞄著這個目標走，最起碼在中國市場上要瞄著這個目標，必須在三年、五年出現苗頭，十年之內真正變成一個全球領先的化工企業。
做任何事天時最重要，今天是我們最好的天時。
一代人做一代人的事，一個階段做一個階段的事，一個行業做一個行業的事。
今天國家發展的大勢、行業發展的大勢、企業發展的趨勢，把這個責任放在我們肩上，我們要真正創造一個全球領先、綜合型的、創新能力強的化工企業。
這對我們每個人來講，都是非常大的一個機會和榮耀，是人生的一個平台，可以說千載難逢。
希望大家能夠通過開這次會，豐富自己，樹立目標，了解戰略，瞄準方向。
將來發展越大，對每個人能力的考驗越大。
我們要做好自己的工作，去迎接新的大的發展機會，創造一個真正偉大的企業！
本文來源：礪石商業評論
本文作者：寧高寧
任正非在商言「熵」，華為警鐘長鳴
熵是西方熱力學第二定律的概念，用來度量體系的混亂程度。
通俗簡單的說，你可以把「熵」理解為「混亂的程度」。
比如說整潔的房間，一個星期沒有收拾過，變得混亂不堪，那麼你就可以說這個房間的」熵「增大了；如果你把房間重新收拾整齊，那麼」熵「就相對地減小了。
熵死是企業最終的歸途
「熵」字由「火」字傍邊加上「商」字構成，如果從字面上理解的話，商字如果代表企業，商字前面放上一把甩不掉的火，意思就是說商場如戰場，戰火時刻圍繞在企業周圍。
熱力學定律中的「熵增」：一切事物發展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
即世界上沒有永動機，最終會走向平衡靜止，即熵死。
就是說，星星之火可以燎原，企業如果一直在固定的軌道上運行，不根據內外部不斷變化的環境做出改變，最終會被周圍不斷擴張的星星之火吞噬。
難道只能坐以待斃嗎？企業有沒有什麼辦法擺脫熵增至熵死的宿命，永葆青春芳華？答案是不能！熵死是企業最終的歸途，就像朝代更迭、花開花落一樣不能逆轉。
熱力學中，溫度在自然狀態下只會由高溫往低溫方向發展，而無法逆轉。
企業既然不能永續生存，它所能做出的唯一努力就是想辦法通過「熵減」讓自己活得更久一些，延長企業的歸途。
誰把熵的概念引入到企業管理？
有人會說，熱力學定律固然是真理，但是企業是由人組成，是一直在發展變化著的。
拿「死」的定律套用在變化的「活」物上是不是不夠嚴謹？本人初次接觸到企業之熵的概念時也曾懷疑過，畢竟物理學和企業管理學之間的跨度有點大，交叉學科的解釋企業管理，是不是有點生搬硬套的意思。
到底是誰把熵這一概念大膽引入到企業管理上的？
華為創始人任正非在一次與人民大學黃衛偉教授交流管理話題時，黃教授把熱力學第二定律發給了他。
任正非發現，自然科學與社會科學有著同樣的規律。
對於企業而言，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂並失去發展動力。
因而，任正非經常把華為和滅亡兩個詞關聯起來，他在考慮企業管理時，會把熵增作為一個重要視角，時刻為華為敲響警鐘！
華為的18項熵增現象
華為高度警惕自己的熵增現象，並且總結出了18項腐敗行為，也是18項熵增現象。
包括：
-
安於現狀，不思進取；
-
明哲保身，怕得罪人；
-
唯上，以領導為核心，不以客戶為中心；
-
推卸責任，遇問題不找自身原因，只找周邊原因；
-
發現問題不找根因，頭痛醫頭，腳痛醫腳；
-
只顧部門局部利益沒有整體利益；
-
不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞平均主義；
-
抱怨流程有問題，卻從不推動流程改進；
-
不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區；
-
不敢為被冤枉的員工說話；
-
只做二傳手，不做過濾器；
-
熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題；
-
只顧指標，不顧目標；
-
把成績透支在本任期，把問題留給下一任；
-
只報喜不報憂，不敢暴露問題；
-
不開放進取，不主動學習，業務能力下降；
-
不敢決策，不當責，把責任推給公司；
-
只對過程負責，不對結果負責。
華為已經奮鬥了30年，很多人付出了身體、心理的健康，很多人在財務上也基本實現了自由，這18種熵增現象雖不是必然產生的，但是也很容易產生。
不只在華為，在很多企業都能看到這個現象。
華為如何做熵減
華為30年來一直保持活力的根本原因是企業一直在做熵減。
那麼華為如何熵減的呢？通過任正非先生的講話，我們做了三個歸類，一是激活組織，二是激活組織的人，三是建立耗散結構。
一、激活組織
1、簡化流程
華為發布了一個「11.30日落法」的暫行規定，核心內容是「每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。
」這是我們在提醒自己，警惕管理過度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本質是為了商業成功。
管理應該簡單有效、加法和減法並行的，這是第一個措施。
2、多路徑、多梯次和飽和攻擊
面對未來不確定性，得有一個戰略定力。
我們既然認定未來智能社會需要巨大的信息流，需要突破的是寬頻的低成本和網絡的低時延，如何抓住戰略機會點？就是多路徑、多梯次和飽和攻擊。
多路徑是指朝著一個方向，不會僵化；
多梯次是防止組織性惰怠；
飽和攻擊就是密集彈藥，把能力中心放到戰略資源聚集地，通俗地講，就是人才在哪兒，聚合人才的平台就在哪兒。
支持同方向科學家也是熵減，而且我們不占有成果，是把別人當燈塔，既照亮華為，也能照亮其他人。
我們改變研發投資結構，提高了不確定性研發投入占比，拓寬「金錢買知識」這條路，都是熵減的措施。
3、自我批判
自我批判是一種糾偏機制，絕不能丟掉，指的是我們要經常看到問題、面對挑戰，然後變革自救。
而且，變革要在日子好時進行，阻力最小，利益分配容易調整，變革容易成功。
4、戰略預備隊
任總講，戰略預備隊的循環流動是熵減。
隊員在訓戰中完成知識結構轉變、技能提升，擴大視野、增加見識，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。
戰略預備隊也是公司摸索未來的組織形態和運作方式。
二、激活組織的人
對激活人來說，探索的過程是非常痛苦的，因為具體到每一個個體，做熵減就意味著要打破舒適區，要不斷迎接新的挑戰，要直面自己知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更為困難，因為觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。
下面從四個方面，講講華為激活人的措施。
1、激發人的精氣神，激發正能量、責任感，去克服人性另一面。
像硬幣一樣，人性有兩面性，有自私的一面，也有充滿同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤勞的一面；有擔心恐懼的一面，也有勇敢的一面。
金一南將軍講過一個觀點，說人的血性是需要點燃和喚醒的。
任總這兩年也經常說，要對員工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每個人在最佳的時間，以最佳的角色，做出最佳的貢獻，然後公司給予最佳的肯定和回報，形成良性循環。
我也聽過有人討論，研發將士出征，是炮彈還是炮灰？研發將士把技術帶到一線去，與現場掌控能力結合起來，這肯定是炮彈，干不好才是炮灰！
2、吐故納新。
這個容易理解，金字塔塔尖那麼小一點，能站幾個人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司內外部的人都可以，領袖多幾個，專家、管理者多站上來一批，這一定是一件好事。
另一個優勢就是邊界消失了，與外部能量交換也可以實現。
3、用合理的價值評價、價值分配來創造更大價值、撬動更大的價值創造，這就是熵減。
華為價值評價的標準不能夠模糊化，必須要堅持以奮鬥者為本，多勞多得。
分配其實就是獎懲，你獎勵什麼，就會得到什麼。
人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人為本的，而是用價值評價和分配做驅動力。
當然，也要用內勁和使命感來對抗熵增。
4、最後一個激活人的措施是公開職級。
公開個人職級是最近心聲社區的熱貼。
既然是公開的，等於是每個人把責任扛到了肩膀上，示眾。
對每個人來說是壓力，也是動力。
任總的一段話我特別喜歡，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，沒意義，而是應該向右看齊，看你前面的人，超過他。
怎麼超？還是憑責任貢獻。
公開職級帶來的另一個好處就是，對AT管理團隊的約束。
管理團隊要時刻提醒自己，職級是要公布出來的，不能拉幫結派、不能搞小團伙，這些事情都是熵增的現象。
三、建立耗散結構
生命都是需要新陳代謝的，都是開放的系統，也都是典型的耗散結構。
熱力學第二定律是封閉系統的規律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。
耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律情況下，如何闡明生命系統自身的進化過程時提出的新概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學獎。
耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，從原來的無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。
人類社會和群體既是一個遠離平衡的結構，也具有非線性發展的特徵，而且可以具有開放性，完全符合耗散結構的三個特徵定義。
因此，耗散結構的動力學模型應該適合人類社會。
這是普利高津在20世紀80年代進一步發展耗散結構時提出的重要觀點。
任正非在2011年的公司市場大會上說，「公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。
什麼是耗散結構？你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。
為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。
能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。
那我們為什麼要耗散結構呢？大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。
因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程優化來鞏固。
奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。
我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能部分。
」
作者：華營
本文來源：華營管理私塾
