任正非為什麼一直批評華為自主創新

任正非 東方IC 資料圖

【編者按】

《下一個倒下的會不會是華為》最新版本於2017年8月由中信出版社出版發行。

本書歷時3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中高層近身訪談、300多萬錄音資料，再次披露任正非及華為中高層鮮為人知的背後故事。

本文系該書的序言部分，題為「華為之熵，光明之矢」。

文章闡述了任正非的主要管理思想。

澎湃新聞（www.thepaper.cn）獲授權發表。

華為之熵，光明之矢

熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽著我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯著我們走向永恆的光明。

可以說，下面所講的，是到目前為止對華為發展之道最不為人知的一個視角。

魯道夫·克勞修斯發現熱力學第二定律時，定義了熵。

在自然社會裡，任何時候都是從高溫自動向低溫轉移的，如果一個封閉系統，最終達到熱平衡，沒有了溫差，就再不能做功。

那麼，這個過程就叫熵增，其最後狀態就是熵死，也稱熱寂。

熵原本是熱力學第二定律的概念，卻被任正非用於研究企業的發展之道，也是貫穿任正非管理華為的思想精華。

華為之所以不易被人理解，一個重大原因就是任正非的思想源頭擺脫了商學院式的理論框架，仿佛黃河源頭的「九曲十八彎」，既有觀察現實世界、不斷實踐的人性感悟，也有橫貫東西方的科學和哲學洞察。

經濟學的很多理論和計算方法都來源於物理學的啟發，但鮮活的生命並不是經濟學意義上的理性人和有限理性人。

在人性和社會

（人性的群體化）的複雜性面前，經濟學已經落後甚至潰敗，而熵的理論透過物理學和生命活力，直指人心。

任正非把物理學、人性和哲學理念直接引入企業管理中，成就了華為獨特的思想文化、價值觀和發展戰略。

所以說，華為的發展 不是偶然的，任正非開創性的管理思想和戰略起著決定性的作用。

華為之熵

熵為何物

在這兒，我們稍微探討一下熵的物理學概念（不想燒腦的讀者請直接跳到下一段落，不影響理解下文）。

熵首先是物理學概念，熵的單位是焦耳/熱力學溫度。

熱力學第二定律告訴我們，一個孤立系統的熵一定會隨時間而增大，最終達到極大值，這時該系統達到最無序的平衡狀態，因此熱力學第二定律也被稱為熵增定律。

1850年，熵增定律誕生的時候就有兩種表述，後來不同學科、不同科學家又發表了很多不同的表述。

相比較而言，筆者更喜歡量子物理學和現代生物學的奠基人歐文·薛丁格對熱力學第二定律的綜合性描述：

「一個非活的系統被獨立出來，或是把它置於一個均勻的環境裡，所 有的運動由於周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質也是如此；由於熱傳導的作用，溫度也變得均勻了。

由此，整個系統最終慢慢地退 化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質。

於是，這就達到了被物理學家們稱為的熱力學平衡或『最大熵』 —這是一種持久不變的狀態，在其中再也不會出現可以觀察到的事件。

」

熵是個不容易理解的概念。

好在我們並不需要真正了解熵這個熱力學第二定律的經典物理學含義，只需要知道其社會學意義即可。

筆者對此做了個總結：熵就是無序的混亂程度，熵增就是世界上一切事物發展的自然傾向都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。

這在經典力學上的寓意更容易理解，即世界上沒有永動機，最終會走向平衡靜止，即熵死。

任正非在一次與中國人民大學黃教授交流管理話題時，黃教授把熱力學第二定律發給了他。

任正非發現，自然科學與社會科學有著同樣的規律。

對於企業而言，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂並失去發展動力。

因此，任正非經常把華為和滅亡兩個詞關聯起來，也就不足為奇了。

從此，任正非在考慮企業管理時，會把熵增作為一個重要視角。

生命的活力

拋開遙遠的宇宙周期論和膨脹論，我們肉眼可見的現實世界顯然也有生機勃勃的一面，那麼它和熱力學第二定律所描述的萬物走向混亂的差距何在？或者說對抗熵增，讓世界有序繁榮的東西是什 麼？答案之一就是生命活力。

1943年，薛丁格在三一學院的講台上，面對愛爾蘭總統等一眾嘉賓，在「生命是什麼」的主題演講中提道：「自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。

而生命需要通過不斷抵消其生活中產生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上。

生命以負熵為生。

」

1944年，薛丁格把這一演講主題寫作成書，即《生命是什麼》，引導了以DNA（脫氧核糖核酸）為標誌的現代生物學的發展。

薛丁格將生命活力稱為負熵，使得自然萬物與熱力學的熵增 反向運動。

同理，企業要保持發展動力，需要依靠的就是人的生命 活力。

任正非說，（企業）要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了（於是誕生了厚積薄發的華為理 念）；人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？（於是推動發展了以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的華為理念。

）任正非正是通過洞察人性，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

過去5億年，遺傳信息的數量增加了1億比特。

人類的DNA里也記錄了人從尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能、貪婪、懶惰和自我欣賞，而這正是人類進步的動力之源。

作為一個透徹理解人性的企業家，任正非深知如何用金錢把人類的貪婪轉化為動力，從而驅趕懶惰的魔鬼，讓十幾萬華為人在自 我欣賞中向著同一個目標前進。

這個道理，西方管理學也早已洞悉， 但矛盾在於，哪個創始人可以克服自己的貪婪？

為什麼猶太教經典《塔木德》中說，世界上難做的事情容易做成？

……

耗散結構——開放的系統

生命都是需要新陳代謝的，都是開放的系統，也都是典型的耗散結構。

熱力學第二定律展示的，是封閉系統的規律，它告訴我們避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。

耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律的情況下，如何闡明生命系統自身的進化過程時提出的新概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學獎。

耗散結構是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，從原來的無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。

人類社會和群體既是一個遠離平衡的結構，也具有非線性發展的特徵，而且可以具有開放性，完全符合耗散結構的三個特徵。

因此，耗散結構的動力學模型應該適合人類社會。

這是普利高津在20世紀80年代進一步發展耗散結構時提出的重要觀點。

任正非在2011年的公司市場大會上說道：「公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定可以把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得新生。

什麼是耗散結構？你每天去鍛鍊身體、跑步，就是耗散結構。

為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成充滿活力的血液循環系統了。

能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身材也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。

那我們為什麼要耗散結構呢？大家說，我們非常忠於這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。

因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程優

化來鞏固。

奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠有一定的區別，

這樣就進步了一點。

我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

」

任正非一直批評華為自主創新，因為自主創新就把華為變成了一個封閉系統。

（於是推動發展了開放、合作的華為理念。

）

普利高津在《探索複雜性》一書中寫道：「簡單與複雜、無序和有序之間的距離遠比人們通常想像的短得多。

」

光明之矢

三十年河東，三十年河西。

2017年華為就30年了，任正非重提華為如何避免熵死。

光明之矢，正是要讓華為避免走向熵死的黑暗。

封閉系統終究是要熵死的，沒有活力的封閉企業必將滅亡。

那麼，任正非如何把華為打造成一台耗散結構的開放活力引擎？

企業要想長期保持活力，就要建立耗散結構，對內激發活力， 對外開放，與外部交換物質和能量，不斷提升企業發展勢能，不斷 拓展業務發展的作戰空間。

從1969年普利高津提出耗散結構理論至今，又過去了40多年， 這個理論逐步發展成為複雜的系統科學，並仍處於不成熟、不完善 的發展階段。

不過，實踐經常走在理論的前面。

自然科學屬性無法和社會學嚴格地一一對應，這源於人類社會 的複雜性。

與天馬行空的理論相比，任正非似乎更喜歡探索實踐， 不斷進化。

下面的華為活力引擎模型（見圖 1）只是筆者對過去華為實踐的不完整觀察，供大家一起探討。

華為活力引擎模型（圖1）

開放性、遠離平衡、非線性是耗散結構的三個特徵。

ICT（信息、 通信和技術三個英文單詞的詞頭組合）產業本身的發展規律就充滿 了非線性發展的不確定性和挑戰，無須為企業刻意營造非線性環境。

因此，本文重點探討華為耗散結構中的開放性和遠離平衡。

一方面，華為通過企業的厚積薄發、人力資源的水泵實現遠離 平衡的耗散結構特性，使企業逆向做功，讓企業從無序混亂轉向有 序發展。

另一方面，華為通過企業的開放合作、人力資源的開放實現耗 散結構的開放性，從模型的入口和出口吐故納新、吸收宇宙能量， 為企業帶來有序發展的外來動能。

下面為了方便敘述，作者把華為活力引擎分成企業宏觀和個人微觀兩個層面來探討。

企業宏觀層面，把華為視為一個生命整體，要從企業整體運作的戰略高度解決熵增。

即利用企業的厚積薄發和開放合作，解決企 業發展過程中出現的組織惰怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固 化守成等問題。

個人微觀層面，華為是無數個體的人組成的，因此重在從人力資 源管理角度，探索如何激發生命的活力，從而解決人的惰怠和熵增。

華為這台活力引擎的軸心是客戶，是否為客戶創造價值是判斷有序無序、熵增熵減的標準和方向。

華為的宏觀活力引擎

華為宏觀活力引擎模型（圖2）

如圖 2 所示，華為的耗散結構，既要消耗掉企業多餘 的能量，打破平衡靜止的企業超穩態，建立新的發展勢能，也要保 持開放性，為企業鍛造出一個開放發展、與時俱進的技術和業務平 台。

因此，任正非賦予華為兩個發展理念，也可以認為是華為的兩 個發展戰略，即厚積薄發和開放合作。

在華為宏觀活力引擎模型上，開放合作與厚積薄發成為打造負 熵流的主要方法，通過逆向做功，一方面消耗了多餘的物質財富， 打破平衡靜止，避免物質財富過多導致的熵增，另一方面又建立起 新的企業發展勢能，為長遠發展積聚能量。

在這裡，勢能可以理解為技術研發、組織管理能力、人才資源、 思想戰略、品牌聲譽等儲備，形成進入無人區、構築世界級競爭力的綜合能力。

厚積薄發和開放合作的戰略是相輔相成的，又各有側重。

厚積薄發

華為與很多西方企業發展理念最顯著的不同，在於華為是一個 理想主義者，以企業長期發展為目標。

而多數西方企業，一般以股 東利益或公司利潤最大化為目標。

華為通過厚積薄發戰略，把企業物質財富最大化地轉化為企業 發展勢能，強化了內生動力。

厚積薄發本身的理念更像一個能量守 恆系統，偏重企業內生動力的循環往復。

由於消耗掉了物質財富儲備，也避免了企業過度積累財富而失去危機感，造成惰怠而失去發展動力。

厚積薄發首先表現在把物質財富密集投入科技研發領域。

華為建立勢能最突出的方式是研發方面面向戰略聚焦領域，多路徑、多梯隊的「范弗里特彈藥量」的密集投資，過去10年累計投入2400億元。

能量守恆系統本質是個封閉系統，而耗散系統必須開放。

華為厚積薄發的另一個重要方面就是開放式的，即不斷引進國際管理經 驗、推動管理變革、積累組織能力方面的勢能。

從1997年開始，華 為近20年來持續引進外部管理經驗，包括IBM（國際商業機器公 司）、埃森哲、HayGroup（合益集團）、波士頓諮詢等，為華為提供了集成產品開發（IPD）、集成財經服務（IFS）等多方面的持續變革，使得華為的管理創新、組織結構創新、流程變革不斷進步，奠 定了華為成為一家全球化公司的根基。

華為通過厚積薄發積累了足夠的勢能，就有可能在核心領域進 入無人區，構建世界級競爭力，同時也能積累能力進入更大的業務 作戰空間，獲得更多物質財富，進而推動積累更大的勢能。

如此循 環，企業進入良性發展狀態。

開放與合作

塞薩爾·伊達爾戈在《增長的本質》一書中提到，熱力學第二定律表明，封閉系統的熵值趨於增長，意味著一個系統會從有秩序演變至無秩序。

任正非深諳這一道理，明確提出，「我們要建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進」。

在與楊林的2015年花園談話中，任正非進一步指出：「熱力學講不開放 就要死亡，因為封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定是從高處流到低處，如果這個系統封閉起來，沒有任何外來力量，就不可能再重新產生溫差，也沒有風。

第二，水流到低處不能再回 流，那是零降雨量，那麼這個世界全部是超級沙漠，最後就會死亡， 這就是熱力學提到的『熵死』。

社會也是一樣，需要開放，需要加強 能量的交換，吸收外來的優秀要素，推動內部的改革開放，增強勢 能。

外來能量是什麼呢？外國的先進技術和經營管理方法、先進的 思想意識衝擊。

」

文化是企業生生不息的土壤。

一杯咖啡吸收宇宙能量，成為華 為開放文化的思維符號。

開放的文化會孕育開放的思想。

無論是科學理論的重大突破， 還是主航道的無人區，開放的思想會孕育出多樣性和更多發展路徑 的分支，讓華為在面臨未來不確定性和黑天鵝突變時擁有充分的選 擇權。

分支的選擇權，正是地球生命繁榮進化、避免熵死的根本， 也是大自然最美妙的特性。

企業的分支選擇權，只誕生在開放、非 平衡的環境中，並由企業的理性做出最終選擇。

在企業戰略方面，任正非為大管道戰略定義了開放的屬性，「我 們把主航道修得寬到你不可想像，主航道裡面走的是各種各樣的船。

要開放合作，才可能實現這個目標」。

不做成吉思汗，不做黑寡婦， 通過深淘灘、低做堰，華為積極開展與業界合作，構建日益高效的 產業鏈和繁榮的生態系統，不斷做大產業規模。

在科技研發的勢能積累方面，任正非經常旗幟鮮明地反對自主創新。

在具有可選擇性的領域，華為更願意採用合作夥伴的解決方案，並對其持續進行優勝劣汰、吐故納新，從而長期保持與業界最優秀的夥伴進行合作。

如果搞戰略結盟，甚至併購合作夥伴，就會 失去選擇權，失去選擇權則意味著臨近熵死。

華為的開放性還體現在作戰空間的與時俱進。

華為通過不斷積 累核心能力，一方面是在當前核心領域力求深入無人區，構建獨特 競爭優勢，另外一方面也根據行業價值轉移的趨勢，不斷擴大作戰 空間。

這些年來，華為從CT（通信技術）發展到IT（信息技術）和 消費者領域，作戰空間的有序擴張使華為長期積蓄的內在能量得到 極大的迸發。

螺螄殼裡做不了道場，一個公司如果不能跟隨價值轉 移趨勢而與時俱進，一味固守原有的作戰空間，內部再有能量也發 揮不了，只能導致企業的熵死。

開放的文化孕育了開放的思想，開放的思想打開了生態合作空 間和業務作戰空間，擁有了未來發展的選擇權。

正如《黑天鵝》一 書作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布所說，在黑天鵝頻發的時代，選 擇權讓你具有反脆弱性。

華為的微觀活力引擎

微觀的有序性產生宏觀的力量。

華為人的生命活力產生華為發 展的力量。

華為微觀活力引擎模型（圖3）

華為最不被人理解甚至被人誤解的企業理念就是「以奮鬥者為 本，長期艱苦奮鬥」，而這恰恰是華為微觀活力引擎（見圖 3）的動 力關鍵所在。

華為通過人力資源的水泵實現逆向做功，增加勢能，激發員工活力。

而作為耗散結構，華為人力資源的開放體現在全球能力中心的 人才布局，以及炸開人才金字塔塔尖的人才結構，從而吸收外部人 才帶來的能量和秩序。

同時，華為也加速內部人員流動，實行末位 淘汰和退休政策。

人力資源的水泵： 以奮鬥者為本長期 艱苦奮鬥

人的本性是貪婪懶惰和安逸享樂的，如何讓人們長期艱苦奮鬥、 激發出生命活力？以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，正是任正非用人 性的貪婪驅趕人性懶惰的不二法門。

華為具體做法就是用合理的價 值分配，撬動更大的價值創造。

任正非說，我把熱力學第二定律從自然科學引入社會科學中來，

意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。

我們要不斷激活我們的隊伍，防止「熵死」。

我們絕不允許出現組織 「黑洞」，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬 了活力。

在華為微觀活力引擎中，最重要的功能就是華為人力資源的水泵，把人的活力充分激發出來，這個過程是痛苦的、反人性的。

在任正非的腦海中，以人為本，是留給國家去做的事情。

企業是推動 社會發展的引擎，以人為本就會失去發展動力，最終熵死。

人力資源水泵的工作原理就是用價值分配撬動價值創造。

任正 非認為：「企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外， 在很大程度上是受利益的驅動。

企業的經營機制，說到底就是一種 利益的驅動機制。

價值分配系統必須合理，使那些真正為企業做出 貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。

」

如何實現用價值分配撬動價值創造？這包括但不限於以下兩個 主要方面：

第一，100% 員工持股是基礎，讓物質—能量—物質的轉化損 失最小。

華為在微觀永動機模型的能量循環上有一個獨特之處，就 是存在一部分合理的閉環：華為 100% 員工持股，避免了能量分流， 避免迷失持之以恆的戰略方向。

因此，在能量守恆的角度上，華為 的股權結構做到了能量損耗最小，因而華為的內生動力遠勝於上市 公司。

（上市公司在資本上是開放系統，動力機制不同，外在因素髮 揮更大作用。

）而近年來新推行的TUP制度（相當於5年有效期的分紅權），更是避免了利益沉澱引起的熵死。

第二，讓勞動者獲得更多價值分配，打破平衡，把最佳時間、最佳角色、最佳貢獻匹配起來，激發奮鬥活力。

勞動是價值創造的 主體，因此價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的 比例大致保持在3∶1。

這樣既能激發勞動者創造價值，也能避免老 員工積累過多股票後變得惰怠。

在薪酬分配環節，任正非也非常注 重拉開差距，華為通過及時提拔和破格提拔優秀者，以沖淡惰怠。

這就是他常說的「給火車頭加滿油」，向奮鬥者傾斜、以奮鬥者為本 的分配結構，充分體現了耗散結構不平衡的特點。

人力資源的開放

華為微觀永動機模型的開放性體現在炸開人才金字塔塔尖，在 全球能力中心進行人才布局；通過戰略預備隊培養未來領袖，加強 跨部門人員流動；以及堅持吐故納新、淘汰惰怠。

首先，在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中 心的人才布局。

華為人才機制原來是金字塔結構。

金字塔是封閉的系統，限制了組織模型和薪酬天花板。

華為炸開人才金字塔塔尖，就是形成開 放的人才系統和組織架構，這樣才能容納下世界級的人才，打開各 類人才的上升通道。

華為在俄羅斯做數學算法研究，在法國做美學研究，在日本研究材料應用，在德國研究工程製造，在美國研究軟體架構……在海外16個城市建立了研發機構，包含幾十個能力中心，外籍專家占比達90%。

儘管黑天鵝是難以預測的，但是華為可以在黑天鵝的棲息地進行人才布局，最大限度網羅到黑天鵝，捕捉黑天鵝帶來的ICT科技跳變。

其次，華為幹部流動和賦能機制制度化，培養未來領袖。

人在一個位置上待久了，必然產生惰怠，因此必須流動。

華為曾經搞過多次大辭職，有過上千人被破格提拔，2016年還有2000名研發將士出征，都是華為從內部激活人員創造力的方法。

華為幹部流動機制的制度化正在不斷完善，強調自上而下長期 運作，結合資格管理、任期管理和戰略預備隊訓戰等系統展開。

最後，華為人力資源的開放還體現在吐故納新、淘汰惰怠員 工上。

生物能夠不斷進化的核心不是某種生物越來越強壯、越來越聰 明，而是不斷淘汰不能適應環境的個體生物，開放性競爭是生物進 化的不二法則。

企業也是如此，一個健康的開放系統一定要有吐故納新的揚棄通道，要能夠及時調整或淘汰懈怠的主管和員工。

2015年，華為有超過10000名員工因為不勝任工作而被調整，部分主管和員工被淘汰。

同時，公司政策也允許部分不願意繼續奮鬥的主管或員工保留股票而退休。

結語

以前筆者學習華為管理思想，只是知其然而不知其所以然。

任正非的管理主張都能直指人心，也在華為實踐中得到了驗證，但從來都找不到源頭。

當作者把熵—生命活力—耗散結構一一解讀之後，從厚積薄發到開放架構，從人力資源的水泵到炸開人才的金字塔，一切仿佛豁然開朗。

正如普利高津在《探索複雜性》一書中寫的，我們正步入一個世界：在其中，將來是未決的，在其中，時間是一種結構，我們所有人都可以參與到這當中去。

人，身在世界；你，如何參與其中？

《下一個倒下的會不會是華為》書封

（備註：本文初稿由華為2012 實驗室技術思想研究院秘書處丁偉主筆。

在此基礎上，2012 實驗室技術思想研究院同事進行了全面修訂完善，主要貢獻者包括潘少欽、殷志峰、黨文栓、陳黎芳、白志東、 彭勇、徐彬、賈力溫、楊玲、李英濤等。

)