任正非的非常道

「華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。

華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會隨著時代發展被淘汰，但是管理體系不會。

」在任總看來，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就能延緩公司垮台的過程。

作者余勝海 系資深媒體人、著名財經作家、北京大學特邀研究員、獨立人文經濟學者，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，著有《任正非和華為——非常人非常道》

任正非和華為公司堪稱當代商業史上的傳奇。

1987年，任正非集資2.1萬元創立華為，歷經三十年的艱苦奮鬥，使得華為從一個毫不起眼的小作坊發展成為全球信息與通信技術行業的領導者和世界500強，創造了中國乃至世界企業發展史上的奇蹟。

三十年，從零到5200億，華為走過了一條怎樣的創業、創新之路？任正非又有什麼過人之處？任正非的管理思想的精髓是什麼？在這個數字化、智能化、全聯接時代，華為將如何轉型，繼續領導世界？

迷茫中的清醒

2016年5月，任正非在人民大會堂出席全國科技大會時講道：「未來二三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想像不到。

華為感到前途迷茫，找不到方向。

」華為的迷茫來自技術而不是戰略。

作為全球通信技術行業的領導者，目前，華為已經攻入了無人區。

隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，世界大信息流量、低延時的理論還未被創造出來，華為已前進在迷航之中。

著名管理學家、華為公司高級管理顧問吳春波教授認為，「任正非對技術和技術高速度的迷茫，是技術高速發展和轉型期帶來的必然的痛苦和思考。

在未來，華為跟著別人後面跑的機會主義高速度會逐步慢下腳步，進入低速增長階段，創立引導理論的責任已悄然降臨。

這並不是真正的迷茫，或者說，他一點也不迷茫。

」

我贊同吳春波教授的上述觀點。

但我個人認為，任正非的這種迷茫體現的是他的危機意識。

因為，任總認為「華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚未真正進入基礎理論研究。

重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。

雖然近年來在應用性創新上到達極限，但是在理論性創新上空白一片，長此以往，我們原有的成績必然被德國、美國等擅長『從0到1』的國家擊潰。

」

因此可見，任正非的迷茫是對未來信息技術傳送沒有「低時延」、沒有理論基礎的迷茫，而不是對公司未來方向以及戰略層面的迷茫。

任正非所謂的迷茫只是表象，只有對未來有著深刻把握的人，才會有如此的迷茫。

這是清醒中的迷茫，或者是清醒者在為迷茫者指點迷津。

居安能思危，居高能謙卑，是智者任正非「感到前途茫茫」背後的清醒與自信。

均衡管理鑄就軟實力

很多企業都想學習華為的管理經驗，我個人認為任正非最獨特最核心的管理思想是「平衡」。

企業管理是一門平衡的藝術。

任總是一位「均衡管理」的高手，他在華為倡導「均衡管理」。

華為最獨特、最可怕之處就是保持內部「功」與外部「利」的均衡，能夠實現當前利益與長遠發展的平衡，任正非的均衡管理思想是支撐華為發展的軟實力。

任正非認為，「華為公司的管理結構是一個耗散結構，在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間交替進行，這樣公司才能保持活力。

」如果說「灰度」是任正非的管理哲學，那麼均衡則是華為運作企業的手段；介於黑白之間，存乎內心之妙，沒有非凡的定力和高超的駕馭能力，是掌握不好的。

而任正非把這種均衡發揮到了極致，有張有弛，步步為贏，才使得華為這艘航母在國際商業海洋里一路走來，乘風破浪，所向無敵。

任正非正是我們這個時代的英雄，已經成為一座中國企業界的豐碑，值得企業家研究學習。

那麼，任正非的身上有哪些特質？我認為任正非的身上有十大特質：專注、低調、堅韌、謙卑、灰度、居安思危、有眼光、淡泊名利、艱苦奮鬥、敢於自我批判。

任正非在最近的一次講話中總結到：「華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。

華為最偉大的一點是建立了無生命的管理體系，技術會隨著時代發展被淘汰，但是管理體系不會。

」在任總看來，公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就能延緩公司垮台的過程。

戰略預備隊就是加速血液循環流動的組織。

打造全球化核心鏈條

華為公司是中國本土全球化經營的典範，有兩條經驗值得學習：

一是華為打造了全球化的核心鏈條。

經過20多年的歷練，華為打造了全球化管理、全球化研發、全球化人才、全球化營銷、全球化多元文化和遵從國際法律，形成了一個全球化的核心鏈條。

完成了全球化架構和全球資源配置，成為中國本土企業全球經營的典範。

目前，華為的產品和解決方案已經進入全球170多個國家和地區的市場，全世界三分之一以上的人口在使用華為的產品和服務，到2016年銷售收入突破800億美元，其銷售總額的67%來自海外市場，保障全球1500多張通信網絡穩定運行。

二是注重智慧財產權的保護，建立智慧財產權「核保護傘」。

華為非常重視自主智慧財產權的保護，也尊重他人智慧財產權，遵守和運用國際智慧財產權通行規則，依照國際慣例處理智慧財產權事務，以積極友好的態度，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決智慧財產權問題，建立智慧財產權「核保護傘」，實現智慧財產權利益最大化。

任正非認為，「中國缺少創新、沒有原創，主要原因是不尊重智慧財產權，沒有嚴格的智慧財產權保護制度，導致誰也不願進行原創，都熱衷於抄襲。

要讓大家願意搞原創，必須要尊重智慧財產權」。

為此，華為制定了智慧財產權戰略：一是在核心領域不斷積累自主智慧財產權，並進行全球專利布局，以保持參與市場競爭所必需的智慧財產權能力；二是積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標準，積累基本專利；三是始終以開放的態度學習、遵守和運用國際智慧財產權規則，按照國際通行的規則來處理智慧財產權事務。

華為的奮鬥目標是構建更好的全聯接世界，為此其戰略定位是「做多連接，撐大管道」，在關鍵技術、基礎工程能力、架構、標準和產品開發等方向持續投入，致力於用更寬、更智能、更高性能、更可靠的「零」等待管道，為用戶創造更好的體驗。

華為聚焦管道，在企業業務市場定位為提供創新的、技術領先的、差異化的、易於被集成的、一站式的、基於業務驅動的ICT基礎設施產品與解決方案。

任正非指出，「面向未來，華為必須保持清醒的頭腦，迎接挑戰、抓住機遇，聚焦主航道，牢記共建全聯接世界的使命，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

我們要堅持以客戶為中心，持續為客戶創造價值。

」為此，華為將通過遍布全球的研究機構和創新中心，在全球範圍內開展創新合作，通過共享對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。

不上市才能稱霸世界

華為是世界500強中唯一沒有上市的公司，針對華為為何不上市，我分析有三個方面的原因：一是損害組織的活力。

任正非認為，「科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，甚至隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。

」

華為這些年勞動與資本的分配比例是3：1，每年經營增值部分，按資本與勞動的貢獻設定一個分配比例，勞動者的積極性就起來了。

上市後過多的「餡餅」會腐蝕一個人、一個組織的活力，會敗壞團隊的「精氣神」，這是最可怕的「肌體壞死症」。

不上市，有高於業界標準的薪酬待遇，每年還有可觀的獎金和相對穩定的分紅，「既對團隊有利益的吸引，又可保持鬥志」，這一點至少在華為實現了成功的平衡。

二是不利於公司決策。

以華為如此分散的股權結構，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對控制權。

但當以逐利為本性的金融資本左右華為的發展格局時，華為就離垮台不遠了。

看看萬科，如果華為也上市，你不僅不能全身心地搞研發，還要時刻抵擋別人來阻擊你當你的大股東，控制公司的決策權和分配權。

不上市，資本再貪婪，也不會影響到企業的發展。

而上市以後就是另外一回事了。

三是華為人的目標追求。

華為能走到今天，並超越一些西方巨頭，成為一家具競爭力的國際公司，就是因為華為總是「謀定而圖遠」，以 10 年為目標來規劃公司的未來，而不像其他業界同行，總是被資本市場的短期波動牽著鼻子走。

資本是最沒有溫度的動物，也是最沒有耐心的魔獸。

不上市，華為才有可能繼續稱霸世界。

化云為雨

如今，面對全球數字化轉型的浪潮，所有的企業都期望成為一個數字化的企業，實現數字化運營。

作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為當然不會錯過這個千載難逢的機會。

今天，華為對雲計算的投入已經成為華為歷史上最重要的戰略之一，並且布局了更為務實的「化云為雨」ICT戰略。

但更重要的是，ICT颶風帶動智能社會的建設，這正是科技改變世界、創造新生活的本來方向，華為是借勢造勢，帶動產業發展。

具體而言，華為有三個實現「化云為雨」的途徑。

首先要重塑觀念，重新認識ICT的作用，企業要把信息技術從輔助性技術上升為生產技術，大膽利用技術重新設計生產流程；其次，重構人才，掌握以云為基礎的信息技術應成為基本技能；最後是小步快跑，用循序漸進的成功建立持久的信心。

企業是雲化的主角，華為就是堅持以客戶為中心，深入理解客戶需求，再用創新的技術去匹配。

「化云為雨」，這不僅是華為的思考與努力，其實也應該成為全行業的共同目標。

華為將更加務實，從觀念、人才、戰略上切實發力，擁抱雲，融入雲，通過有競爭力的產品、開放的架構和API，構築開放多樣的雲生態，為合作夥伴提供便利，推動智能社會的發展。

開放、妥協與灰度

我個人認為任正非的管理哲學的精髓核心是開放、妥協與灰度。

任正非推崇「灰度」管理哲學，信奉「合二為一」，而不是黑白不兩立的「一分為二」；正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對「鬥爭哲學」，崇尚合作精神與建設性。

任正非在「灰度」中，提出了一個在混沌和顫抖中把握平衡和節奏的新視角。

任正非說，「一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水平就是合適的灰度。

而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

華為的核心理念中，很重要的一條是開放與進取。

華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這麼重要嗎？由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。

我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。

」

「灰度管理」是任正非二十多年對企業管理成功經驗的積累與升華。

他的「灰度管理」的核心是：妥協與寬容。

一說到「妥協」，就很容易讓人想到中國傳統文化中的「中庸之道」。

「中庸之道」是中國儒家文化的精華，它的主張是「取中貴和」。

但是任正非的思維與之比較存在很大區別。

「中庸之道」講求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所謂不求有功，但求無過的立身之道。

而任正非所講的「妥協」其實是非常務實、通權達變的叢林智慧。

凡是人性叢林裡的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

妥協是實現職業化的必要途徑。

每個人在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協或灰度。

寬容別人，其實就是寬容我們自己。

多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

任正非認為，「寬容別人，其實就是寬容我們自己。

多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

寬容是一種堅強，而不是軟弱。

寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。

無奈和迫不得已不能算寬容。

只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。

寬容是一種美德。

只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

」

任正非清醒地認識到，「面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。

只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。

任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。

我們要深刻理解開放、妥協、灰度。

」

學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到「灰度」的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。

在變革中新生

華為公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，任正非認為，華為有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使華為獲得一個新生。

什麼是耗散結構？任正非打了一形象的比方：「你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。

為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。

能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。

那我們為什麼要耗散結構呢？大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。

因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程優化來鞏固。

奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。

我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。

」

華為三十年成長歷史就是一部變革史，唯有變革才能新生。

就是任何制度在它不停的時空條件下，制度的紅利都會呈現出衰減這樣一個趨勢。

共同分享帶來的是17萬人的群起奮鬥，群起奮鬥帶來的是快速成長，帶來的是繁榮，但是繁榮背後帶來有的是腐化，有可能是組織上的山頭現象。

是時代逼著華為變革，因為華為要有所作為，想要繼續領導世界，就必須堅定不移持續變革，全面學習西方公司管理。

華為花了28 年時間向西方學習，至今才打通了全流程。

任正非在2016年華為戰略預備隊建設匯報會上指出：「三十年河西，三十年河東，我們三十年大限快到了。

華為公司想不死就得新生，我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。

如果不變化，肯定不行。

如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那麼只有把有經驗的人改造成新新人。

我們通過變化，賦予新能量，承前啟後，傳幫帶，使新的東西成長起來。

」

而且，目前整個商業生態環境發生了很大的變化，這個時候任總不能不考慮適應，必須要以此推動變革。

包括技術環節也發生了很大的變化，從話音時代走向寬頻時代，從寬頻時代走向資訊時代。

這些變化未來帶動的空間是不可想像的。

就像雲計算一樣，雲計算到底有多麼廣闊，又有多麼深刻，也難以預測。

在任正非看來，未來的信息社會會是什麼樣子？根本不可能設計出一個完美的商業模型。

但是有一件事情他知道，就是信息流量越來越大，又越來越不賺錢，但只要這個流量基礎在，華為總有一天能找到賺錢的商業模式。

這個方向是什麼呢？就是以客戶為中心，以奮鬥者為本。

華為公司高級管理顧問田濤老師認為，今天華為的組織變革進入到了一個新的階段，這個新的階段的核心特質，就是要構建這個公司的輸血和換血的機制，但是輸血和換血的變革又要以健康的、核心的、不流血的方式進行。

以我對華為長期最近距離、最密切的觀察，我認為，華為這樣一個新的以簡化管理為核心，以針對可能出現的大公司病、腐化進行的變革，是艱難的，但一定會是成功的。