西門子向左，GE往右｜數字化征程不歸路

1892年4月15日，在紐約州的Schenectady，托馬斯•愛迪生將愛迪生通用電氣公司與湯姆森－休斯頓電氣公司合併，GE誕生了。

四十多年前，當維爾納•馮•西門子先生創建西門子公司時，未曾想到在他有生之年，能夠迎來這樣一位重量級的競爭對手，此後的百餘年間，兩位工業巨人在全世界範圍內針鋒相對，亦惺惺相惜。

由於在工業、能源、醫療等多個業務板塊有總計超過70%的業務存在競爭關係，西門子與GE這兩位在工業領域舉世聞名的頂級選手，常常被業內人士相提並論，從能源設備製造，到精密醫療器械，總能同時看到兩家公司同台競技的身影。

恰如當下，這對友商又同時在由機器製造商向數字化服務與解決方案供應商轉型的道路上一同求索悟真。

數據來源：GE 2015年年報，西門子2016財年年報（2015.10.1 – 2016.9.30）

歐元兌美元匯率1:1.2；GE數字化業務尚未被單獨統計；聯訊動力整理

為了迎接數字化未來，GE與西門子都沒少在「軟技能」上下功夫：

GE早在2011年就開始布局數字化業務，多年來軟體業務所占比例逐年提高。

2015年可謂GE數字化業務元年：8月5日，GE發布全球第一款專屬於工業領域的雲服務平台Predix，大約在一個月後，GE CEO傑夫•伊梅爾特在Minds+ Machines 2015大會上雄心勃勃地宣布將「軟體及相關服務銷售額超過150億美元，並使GE躋身全球前十大軟體公司行列」作為2020年的戰略目標之一。

時至今日，GE數字化業務在全球範圍內快速推進，Predix幾乎成了工業網際網路、工業雲服務解決方案的代名詞，甚至有望成為未來工業網際網路作業系統的標準。

就在今年11月剛剛召開的Minds+ Machines 2016大會上，GE宣布以9.15億美元收購世界領先雲服務解決方案供應商ServiceMax，使Predix的功能得以進一步強化。

另一方面，外表看似低調的西門子，實際上在軟體領域的併購行動可謂非常之激進。

早在2006年，西門子即在偉大先知Anton Huber先生的大力推動下，以35億美元收購了世界領先產品生命周期軟體與服務商Unigraphics（UGS，亦即今天的Siemens PLM）。

毫不誇張地講，從那一刻起，西門子即已獲得征戰數字化未來最為重要的一張入場券！而在此後的十餘年間，通過對Vistagy、 Camstar、CD-adapco、Mentor Graphics等一系列令人眼花繚亂的併購，西門子已經悄然成為僅次於SAP的歐洲第二大軟體公司，擁有當前世界上品類覆蓋最為全面、綜合競爭實力最強的工業軟體體系，是真正掌握著通向數字化未來鑰匙，最有希望成為主宰數字化市場的企業之一。

然而，兩家公司在踐行數字化戰略路徑的選擇上，卻可謂大相逕庭。

通用平台與專用解決方案

GE在數字化領域具有標誌意義創舉，莫過於開發了Predix雲服務平台，其核心功能包括安全監控、工業數據管理、工業數據分析，以及雲技術應用等，作為一個完全開放系統，Predix不局限於GE自有的機器與應用，而是面向所有的工業企業與軟體開發者，他們可以利用Predix開發和共享各種專業應用。

GE首席數字官（CDO）Bill Ruh將Predix類比為工業領域的「Android系統」。

信息來源：網絡公開信息

相比之下，西門子則更多專注於為不同行業提供定製化系統解決方案，而沒有將主要精力用於打造適用於所有領域的通用系統平台上。

如果說GE更加傾向基於IT與網絡技術打造通用平台，實現橫向拓展，那麼相對應的，西門子則更傾向於在深耕專業領域的基礎之上，藉助IT與網絡技術為客戶打造數字化解決方案，實現縱向延伸。

GE與西門子迥然不同的技術路徑，恰恰是美國與德國工業網際網路戰略的典型代表。

直到今年4月，西門子的一款名為Mindsphere的雲服務平台，才姍姍來遲，比Predix遲到了將近7個月之久，而市場人士更傾向於將這一行動理解為一項「不得已而為之」的被動應對戰略。

但是，西門子的選擇並非無的放矢，而是有著非常縝密的背後邏輯。

誠如前不久經濟學人中的一篇文章分析的那樣，在IT市場上，一家公司能夠很快主宰市場，如搜索領域的Google，計算機作業系統領域的Microsoft，企業資料庫領域的Oracle，然而這僅僅是對於消費類市場而言，因為人類的個體需求通常具有很強的相似性，這使得搜索、社交網絡等通用服務很容易通過網絡效應快速形成規模。

但是對於工業領域而言，不同企業所處環境與自身條件的不同，決定了企業個體需求的差異性，這種差異性會導致工業企業之間成功經驗與運作模式難以完全複製，因此相比之下，工業企業更加需要定製化產品、服務與解決方案，而不是一個試圖整合所有需求的通用型平台。

這也解釋了GE Predix已然推出將近15個月之久，與電信運營商、多家IT服務供應商、諮詢公司、以及諸多客戶展開合作，也不乏能夠幫助客戶提高效率降低成本的成功案例，但卻遠遠沒有在工業網際網路領域形成絕對競爭優勢的原因。

而工業領域這種獨特的屬性，恰恰對致力於提供以客戶需求為導向的定製化服務的西門子更加有利。

此外，影響GE與西門子推進數字化業務的另一個重要因素，是工業領域客戶這一特殊群體對於數字化解決方案的認知與態度。

沒有多少人會因為一家電商平台知道他一個月吃了多少袋薯片而感到擔憂，甚至對於部分人來說，即便這條信息不小心泄露，被一家減肥藥製造商得知，也無關痛癢。

但是，機器製造商（OEM）或工業產品生產商卻時刻擔心如西門子、GE這樣的數字化解決方案供應商會玩轉自己的生產數據，即便西門子與GE均承諾客戶不會因為採用他們的數字化解決方案而失去對自己數據的主宰權，也絲毫未能減弱客戶的憂慮，因為這些工業企業深知關鍵數據與企業的生死存亡息息相關。

從某種意義上講，許多客戶難以接受Predix，並非因為這一通用平台無法滿足他們所希望的定製化需求，而是出於對數據安全的考慮而止步不前，畢竟GE明確表示不會將大數據分析的核心算法向客戶公開，而這恰恰是工業大數據的核心價值所在。

相比之下，對這一問題避而不談的西門子，一臉呆萌的無公害技術宅形象更能為客戶所接受。

重塑與顛覆

重塑和顛覆，是當前企業數字化轉型的兩種主要模式。

「重塑」即是：在現有商業模式和價值鏈之下，藉助數位技術重新塑造企業生產、銷售、運營等各個方面的運作方式以及服務客戶的模式。

而「顛覆」則是：以全新的視角對企業自身所處的市場環境和價值鏈進行審視和構思，將數字化技術與企業自身核心優勢相結合，以前所未有的業務模式與市場建立全新的關係。

彰顯著典型美國風格的GE，顯然更加符合「顛覆」的特質。

如今在工業網際網路領域幾乎家喻戶曉的明星產品Predix，即是顛覆性創新的產物。

早在2011年，GE即在矽谷附近的聖拉蒙市特別設置獨立於整個組織架構之外的軟體部門，專門致力於Predix的研發，直到2015年9月，由Bill Ruh挂帥的GE數字集團成立，已臻成熟的Predix才與GE其他數字化相關業務，以及整個IT部門一起集中整合到其中，並一躍成為GE數字化集團，乃至GE整個組織架構下的新寵兒。

信息來源：GE 2015年年報信息，聯訊動力整理，預期銷售收入根據目標要求的年均複合增長率計算

Bill Ruh也直言，創新即意味著變革，而任何一次變革，都不可避免地會觸碰當前平衡狀態下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗與抵制。

對於Predix這種被賦予特殊使命的「新生兒」，如果不對其進行單獨「呵護」，則必然被公司的主流利益集團扼殺在萌芽之中。

相比之下，德國企業素以穩健著稱，在管理層做決策時，通常習慣于謹小慎微地仔細權衡各方利弊，並更傾向於選擇更加保守的方式解決問題，如西門子一般敢於選擇「重塑」的企業，都可謂鳳毛麟角。

西門子在2014年進行了全球組織架構調整，並成立了數字化工廠（Digital Factory, 簡稱DF）集團，一個名字聽上去如此與時俱進的新集團，實質上更多地是基於原有業務單元的重組，而其智能製造解決方案業務的推進速度，與GE Predix相比，也相對遲緩得多。

或許是因為西門子對自身應對數字化未來所應具備的基本素質頗具信心，其對於變革的渴望遠不及GE。

時至今日，西門子的整體組織機制仍然無法為其數字化戰略的推進提供最為有效的支持。

以西門子在IT與OT領域所擁有的如此全面的軟硬體品類與強大的綜合競爭力、系統集成能力，以及豐富的工程實踐經驗，如果能夠以一種更加協調高效的組織方式，使競爭優勢得到最大的發揮，那麼它在數字化領域的表現將會實現質的飛越。

周密計劃與敏捷創新

網際網路技術有效提升了信息傳導的速度，縮短了市場反饋周期，同時大幅降低了改正與升級的成本，「速度」逐漸成為贏得市場競爭的制勝法寶。

短則數周，多則數月的時間差距，勝負即分，甚至可能是市場領導者和被市場淘汰者之間的差別。

這一點，在工業領域雖然沒有表現得如此極端，但也受到了不小的衝擊。

以往通過謹慎而周密的規劃與層層審批機制，致力於盡善盡美地一次性打造高質量的產品與服務的德國模式，受到了源於美國矽谷的「敏捷創新」模式的挑戰。

後者的制勝之道在於：把新的想法和創新快速投入市場，通過市場的反饋，不斷地改進和修正，在糾錯中達到完美的成功。

對於產品如此，對於業務模式亦然。

在這個問題上，GE再次扮演了勇於「破局」的先行者，目前開始試點採用敏捷創新模式，鼓勵員工學習創業公司的行事風格，藉此逾越公司政治、預算周期以及來自於企業內部的其他障礙。

例如，GE將噴氣式飛機引擎上的部分零部件以「眾包」的形式在公司內部進行「招標」，選拔最具有競爭力的工作團隊，並為該團隊配備一名創業家作為團隊的「創業導師」，通過這種方式鼓勵顛覆式創新。

而西門子所表現出的姿態，則依然是堅守系統化管理與規劃流程，在追求完美的漫漫長路上漸行漸遠。

然而實踐證明，那些德國專家眼中的「完美產品」似乎並非每一次都能夠如預期一般被市場所追捧，而那些精心布局的「完美商業模式」，也常常因為舉棋不定而錯過最佳時機。

那是2003年的一天，西門子自動化與驅動集團運動控制系統部一群睿智的工程師，洞察到了中國風電市場所孕育的巨大機會，並快速鎖定了核心零部件——變槳系統，在進行了充分的市場調研之後，便開始了產品研發的漫漫之路，其間來自各個不同層級不同部門的各種異議和層層複審，將原計劃四年產品投入市場的時間表整整延長了兩年之久。

六年之後，當西門子風電變槳系統即將投入市場時，中國風電市場的因投資拉動而產生高速發展期早已宣告結束，取而代之的是因為產能過剩引起的大低谷，無奈之下，管理層只好終止了項目，取消了產品的市場投放。

這就是傳說中的風電變槳系統之殤！

傳統的周密計劃模式與新興的敏捷創新模式，可謂各有千秋，絕無對錯之分。

但後者靈活多變的特性，似乎能夠讓企業以更加適宜的方式在數字化領域這樣一個充滿未知與變數的世界裡尋求生存與發展。

如果從這個角度出發，通權達變的GE顯然比穩健保守的西門子更勝一籌。

當然，西門子的管理層也深知因循守舊的潛在危機與變革創新對於一個企業的重要意義，並已經嘗試從外界打破自己。

例如，今年6月，西門子宣布成立一個名為next47的集孵化器與創投於一體的獨立創新組織，重點關注物聯網、數據智能、人工智慧、機器人、自動化機器、網絡安全、3D列印、VR/AR等領域。

為了不受公司傳統文化的羈絆，公司特別空降了一名先後在思科、惠普等多家大型跨國企業擔任戰略與風險投資管理重要職務的矽谷知名職業經理人—— Lak Ananth擔任這一創新組織的「執劍人」。

next47的掌門人

以期能夠以一種不同於以往的方式，培育顛覆式創新、加速技術轉化與發展，並盡力扭轉西門子在新一代青年人心目中「厭惡風險、保守刻板」的負面形象。

對於西門子而言，這種嘗試無論成功與否，都難能可貴。

尾聲

數字化未來之徵程，路漫漫其修遠，無論是昂首闊步一路疾走，志在以通用平台一統江湖的GE，還是低調謹慎精耕細作，以定製化解決方案贏得客戶的西門子，都任重而道遠。

數字化未來充滿未知之數，江湖註定無法平靜。

作者：玄冰（北京聯訊動力公司特邀分析師）、審校：黃迪生（航空製造業與信息化專家高工）

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