如果把華為的年銷售收入和別人比，5200億約占深圳市2016年GDP總額（1.95萬億）的37.3％。

相當於1.5個聯想、5個格力電器、5個中興、5個阿里巴巴、6個比亞迪、6.5個小米；超過了BAT的總和；約等於萬達+萬科。

和華為自己比，5200億相當於2012年銷售收入2202億元的2.36倍，而且華為約有65％營收來自海外。

目前，華為有18萬多員工，在海外設有17個研究中心，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

BrandZ發布的2017年「BrandZ最具價值中國品牌100強」榜單中，華為以203.83億美元的品牌價值穩居百強榜前十，排名第6位，相比去年提升了1位，同時成為「全球化最快中國品牌」。

在「BrandZ 2016全球最具價值品牌100強」榜單里，華為綜合排名已提升至TOP 50。

面對如此驕人的業績，任正非沒有絲毫的欣悅感和成就感，近日，他在華為內部發出警示：「要適當降低銷售規模準備過冬，對華為來說，冬天已然來臨！也不再是員工的危機意識教育。

」

任正非是一位具有危機意識的企業家，每隔四五年，他就拉響「冬天的警報」。

我們還清楚記得2000年任正非寫的一篇在業界流傳甚廣的文章——《華為的冬天》。

任正非在文章中寫道：「公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。

鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。

而且我相信，這一天一定會到來。

」

「我們怎麼辦？」針對16年前的一個設問，華為其實每年都在嘗試自己命題自己作答，以延緩這一天的到來。

前20年，華為是以「以規模為中心」，因為那一階段全球通信市場的潛力非常巨大，只要有收入就必然有豐厚的利潤，搶到規模就一定有錢花。

但全球通信行業近幾年發生了巨大改變，收入和利潤不再可以劃等號。

2008年華為的經營主導思想由以規模為中心轉向有效益的增長，提高人均效益。

2009年任正非又提出新的要求，每個代表處，每個地區部，每條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人效益增長為中心，並以此作為幹部的考核依據。

但情況一直不樂觀！

據華為2016年度財報顯示，華為實現全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長32%，凈利潤371億元人民幣，同比增長0.4%。

2016年華為投入研發費用達764億元人民幣。

根據財報數據，華為的凈利潤增長也出現了大幅下挫。

2016年，華為凈利潤率是7.1%，僅獲得0.4%的微增，2015年華為凈利同比2014年增長了33%。

華為去年的財報一發布就引發熱議，華為為何有世界級的研發投入，沒有世界級的研發產出？研發投入是否過度？

當然，更多挑戰來自華為內部。

有一些員工問，華為研發投入那麼多錢，到底做出了什麼東西？值不值？

2017年6月，任正非連續4天出訪德國、波蘭、泰國和俄羅斯4個國家，開始強調含義相近，但更為嚴謹的一個概念——有利潤的增長和有現金流的利潤。

任正非在與德國代表處交流時，分析說：「在全球經濟不好的前夜，運營商日子不太好過的情況下，不能逼著增長，否則會被逼死，要保證盈利，渡過難關，以後就可以撿貝殼。

不要著急著撐大規模，否則太虛會被風吹走，要用『健康的方式』渡過這場災難。

」

任正非所說的「健康的方式」，就是「有利潤的增長和有現金流的利潤！」以確保華為在整個冬天都有小棉襖禦寒。

為此，任正非要求：「泛網絡的銷售規模可以降下來，合同質量不好的就不要簽了，收入下降就要減低費用」。

任正非認為，近一兩年終端業務、企業業務還會增長，華為的收入規模總額還會有增長。

由此提醒大家一定要確保活下來，不要著急。

消費者業是華為三大業務中發展最快的。

2016年，華為智慧型手機出貨量達到1.39億部，但任總對消費者業務的利潤並不太滿意。

從2017年開始，消費者業務變增長為「有質量的增長」，堅持以利潤為中心，堅定不移打造高端品牌，狠抓精細化運營。

華為消費者業務CEO余承東強指出，「2017年是精細化運營變革年，一切要以利潤為中心。

要從各級組織、從每個人、每個細節點滴上提升效率要效益，嚴控成本與風險，健康發展。

」

2017年上年，華為手機出貨量達到7301萬部，同比增長20.6%。

華為在中國市場上份額占據23.3%，這意味著華為智慧型手機發貨量增速繼續跑贏大市。

目前，華為手機在國內市場銷量雄居第一，穩居全球市場前三強，終端利潤同比明顯提升，但機會和風險同在。

另據最新調研數據顯示，華為在中國、墨西哥、波蘭、埃及、印尼等國家的綜合服務滿意度均排名第一。

在德國的手機售後服務表現排名中，華為超過三星位列第二，僅次於蘋果。

余承東表示，「2018是華為消費者業務真正走向崛起之路的元年，「我們馬上要衝擊400億美元的年收入，再往後就是向500億美元邁進，這個非常大的考驗。

」

然而，由於華為終端產品過分追求技術領先，P10成本比P8高出很多。

余承東稱，由於質量提升成本增加，利潤壓力很大。

其實，在成本控制方面，華為某些產品已超越三星、蘋果。

那麼，高速增長的消費者業務和企業業務是否有可以引領華為走出冬天？

藍血研究院院長咔嚓在「藍血研究」公眾號發文認為，這種可能性幾乎不存在。

企業業務的體量還非常小，每年即使保持40%左右的增長，要達到2000億的規模也是5年後的事情；何況企業業務門檻沒有運營商業務那麼高，華為需要面對網際網路企業的激烈競爭和利潤更比紙薄的現實。

華為內部分析認為，消費者業務也難言樂觀。

終端業務偶然性很高，長期來看風險很高。

賣硬體最苦逼的莫過於賭錯一兩款產品，同樣如此，華為只要出現一兩個型號的手機賣不出去，或者出現重大質量問題，庫存就足以消滅一年的利潤，甚至萬劫不復。

華為並不是蘋果手機的單一款式，而是多品牌、多款式，器件種類繁多，升級換代又快，零部件歸一化建設很難，要達到任總要求的「印鈔票」那樣的標準化更難。

任正非認為，「冬天，是大自然四季更替的自然規律，華為如想長盛不衰，也必須學會過冬。

首先要從思想上冷靜下來，不盲目發展，不盲目創新，去除浮躁和自大，多踩剎車。

二是藉此慢下來的機會，調整好核心團隊和員工隊伍，保證戰略陣形不亂。

三是將成本降下來，再降下來。

四是與運營商共患難，共進退。

」

7月12日，任正非在華為2017年三季度區域總裁會議上的講話中指出：「ICT行業仍有前途」，這個調子表明華為繼續堅持聚焦主航道的決心未變，下一步加大在雲上的投資是必然。

但是產業環境惡化是骨感事實，作為全球商界將「戰略上頂天、市場上落地」二者結合最好的戰略管理家之一，任正非提出「公司的精力是有限的，適當收縮業務，不展開太大的進攻面」，並明確要「收縮有的產品線」，下定決心，向主航道聚焦。

公司的精力是有限的，適當收縮業務，不展開太大的進攻面。

處處設戰場，可能處處都攻克不下。

華為內部員工猜測是由於多年疲軟而被稱為「大爺軟」的軟體產品線。

最值得關注的一點，是任總在此次會議上提出了華為最新的戰略：一是網絡架構極簡。

網絡極簡，一切為了連接，返璞歸真的產品才是最牛的產品。

未來估計真的只有少數廠商才能活下來了，因為大部分的產品，特性，除了使網絡更加複雜，並沒有給信息本身帶來更多的價值。

華為將網絡極簡作為最新戰略，也許會創造一個全新的全聯接時代。

任總認為，「未來信息社會是萬物感知、萬物互聯、萬物智能。

萬物感知，我們做不了太多；萬物智能，我們想做一些，但可能力不從心；萬物互聯就是網絡連接，我們應該能做出成績，在世界上具有一定地位。

」

同時推行大能力中心與小作戰單元相結合的組織改革。

把中央集權（資金管理權、帳務管理權、審計權）的監管體系，直插到底，建立起邊界，充分把經營權下放給作戰隊伍。

任總強調，「在組織結構改革過程中，華為堅持經營權繼續下放不動搖，監管權上移。

監管也要以多產糧食為中心，沒有純粹的監管。

在改革過程中，各個口都要積極支持。

希望大家不要胡亂作為，越有權，越要謹慎。

華為的變革要朝著多產糧食的方向前進，多產糧食，才能加強對未來的投入，抓住機會窗。

我們選擇了主航道，只有在這個領域，我們才能聚焦能力，才有希望。

有人說，未來三年是困難時期，那三年後不就一片春光明媚嗎？在這個時期，我們不能以銷售收入為導向，胡亂做爛合同，讓我們陷入泥沼。

當春天來臨時，如果我們的腳還陷在泥沼里，那就無法欣賞美景。

大家要看到上海務虛決議的本質，就是要做到領先世界，每個人都要有領先世界的視野，重新定位、認識自己的崗位。

」

居安思危，唯有惶者，才能生存。

冬天，對華為來說不一定是壞事，因為華為沒有走到惡性化的邊緣。

帶領著隊伍在微光中前行，相信迎接的一定是一個陽光明媚的春天！

【作者簡介】

余勝海，1964年生於湖北隨州，資深媒體人、著名財經作家、北京大學特邀研究員，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，著有《任正非和華為：非常人非常道》《華為還能走多遠》《能源戰爭》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》《企業家大敗局》《變革時代》等十餘部，其中多部作品在國內獲獎並登上暢銷書排行榜。