而在移動通信領域，其行業標準的制定同樣非常重要，在2G時代，中國的技術能力就是渣渣，只能使用美國高通制定的2G標準，每年都要交給高通公司大筆的專利費。

在3G時代，通過一代中國軟體工程師的不懈努力，靠著國家拉攏的亞非拉等兄（pin）弟（qiong）國家的支持勉強成為三大標準之一，吊上了車尾。

在4G時代，以華為為首的中國企業，砸下了無數的研發費用，僅華為一家10年臥薪嘗膽期間的研發費用就支出了2400多億人民幣，付出巨大的心血之後，終於成為了世界先進技術，憑藉燒掉的天量研發費，這才有了16年和美國高通爭奪5G標準制定的底氣。

那5G的行業標準究竟給誰制定呢，中美當然都希望是自家制定，不僅有大量的商業利益，還涉及國家安全的保障，所以矛盾難以調和。

不過在移動通信領域，有一個行業協會叫3GPP，經過協商，所有的大企業大廠家同意進行一次投票，根據投票結果來選舉，一旦結果落定就願賭服輸，不得反悔，否則會成為行業公敵。

2016年10月，投票正式開始，這次的行業標準控制權，分割為數據長碼、數據短碼、控制碼三個領域的投票。

純就技術先進程度而言，在數據長碼上，高通具有絕對優勢，在控制碼上，華為具有絕對優勢。

但是在數據短碼上，高通華為各有優劣，難以取捨。

數據長碼華為是不指望了，技術劣勢導致選票明顯差距太大，但是數據短碼如果能擊敗高通，那麼華為就能拿下5G行業標準的大半壁江山，成為全球第一，這代表5G時代，是中國領跑的時代，美國退居二線，中國夢指日可待，中國製造2025將從華為在5G領域的勝出實現第一步。

在這次的投票中，所有的中國企業無腦支持華為，數據短碼和控制碼當然投華為，數據長碼高通的明顯更先進？沒關係我還是投華為。

哪怕是和華為在國內構成直接商業競爭的企業，這個時候都一致對外，甚至台灣的企業聯發科和宏碁，也都把票給了華為。

而美國的企業，則無腦站隊高通，這並非技術決定一切，而是政治正確的需要。

但是聯想卻把自己的票投給了高通，不僅自己投了，連帶自己收購控制的摩托羅拉的一票他也投給了高通，合計2票。

也許聯想覺得自己3個領域投票都給高通實在太露骨了，於是很雞賊的選擇了一個方案，高通占絕對優勢的數據長碼，2票全部投給高通，華為占據絕對優勢的的控制碼，2票全部投給華為，優劣難以區分的數據短碼，選擇棄權。

實際上，數據長碼領域有沒有聯想的這2票，也會是高通獲勝，控制碼領域有沒有聯想的這2票，也會是華為獲勝。

而爭議巨大的數據短碼領域，聯想選擇了棄權，這實際上就是聯想選擇了全部棄權，他不想背負賣國的罵名，但是還想交好高通，所以就各投2票，然後關鍵戰場棄權。

而聯想棄權的結果是，數據長碼領域高通碾壓獲勝，控制碼領域華為碾壓獲勝，在關鍵的戰場，數據短碼領域裡，華為以23比24票惜敗高通，5G時代的領跑者，依然是美國企業高通，中國夢失敗。

你沒看錯，就是23比24票，一票之差，聯想擁有的2票全部棄權，沒有投給華為。

如果聯想沒有棄權，把這2票投給了華為，那麼華為就是25比24險勝美國高通，成為5G時代領跑者，中國將控制5G時代大部分領域的行業標準制定，成為世界第一。

為了交好美國高通而導致中國核心利益受損，這種行為，我稱之為賣國求榮也不為過。

那為什麼聯想寧可冒著背負賣國罵名的風險，也要去幹這種為人所不齒的事情，這就要從聯想的發家史說起了。

1994年，中國把進口電腦的關稅從200%降低到26%，一時間國外電腦洶湧而至，稱霸國內市場。

這個時候，聯想成立電腦事業部，對外以民族品牌宣稱，雖然聯想的電腦核心部件全部購買自外國，充其量也只是一個裝配工廠而已。

但是聯想畢竟是第一家國內的電腦品牌，是民族企業，於是各大政府部門、事業單位都會從聯想採購電腦，消費者也喜歡支持聯想，正如同今天全民支持華為一樣。

憑藉打愛國牌，聯想成為了國內電腦品牌的龍頭，壓過了戴爾，打倒了IBM，甚至走出國門跨到國外，併購了IMB的PC部門，還收購了摩托羅拉。

那個時候的聯想，風華正茂，是中國民族企業的精神和希望，當年的聯想在人們心中的地位，正如同今天的華為一樣。

聯想拿了一手好牌，盡享中國紅利，如果能穩紮穩打，中興華為甚至小米之流根本不能望其項背，只配當小弟，不可能超越巨無霸聯想，曾幾何時，機關單位里配置的清一色的都是聯想電腦。

但是聯想的股價卻是一跌再跌，被香港交易所評為10年來表現最差的科技公司，打算在6月踢出恒生指數。

為什麼聯想表現會那麼差，別說華為中興小米，就連港交所隨便拉出一個科技公司，都比聯想表現要強，其核心原因就是因為聯想是貼牌生產賺取暴利起家，其銷售靠的是購買國外核心元器件簡單裝配貼個牌，然後打愛國感情牌賣出去，極其不重視研發。

10年來，聯想累計投入的研發成本總共只有44億美金，不足300億人民幣，而同期華為的研發費用合計2400億。

而在17年這一年，華為投入的研發費用更是達到了141億美金，接近900億人民幣，一年更比一年加速，雙方的研發投入和技術差距猶如天塹之別。

所以，當華為這種也能打愛國牌，而且願意犧牲短期利潤，投入更多的經費去研發技術的民族企業冒出來，聯想自然就一敗塗地了。

而且更惡劣的是，聯想利用國人的愛國情緒謀取暴利，欺騙國人感情導致信用大幅度喪失，被稱之為美帝良心想。

網民給所有的科技企業都起了調侃的外號，但是起的外號都會是有緣由的，為何會給打中國愛國牌起家的聯想一個美帝良心想這麼不倫不類的奇怪外號呢？就算是批評聯想不研發，靠貼牌以及販賣愛國情懷賺錢，也應該給一個中華愛國想這樣的稱號吧。

給這麼奇怪的稱號，是因為聯想在國內銷售的電腦和國外銷售的電腦，是兩個品質。

同一款產品，售往國外的明顯性能更好，質量更穩定，這是專業技術員測試出來的。

質量好也就算了，普通用戶很難感受到差異，但是價格明顯差距巨大，這就很離譜了，屬於侮辱智商。

一款普通的聯想電腦，在國外銷售的版本不僅性能更佳，而且價格明顯的要低，讓人無法理解。

而高端的聯想產品，其售價差距更大，大到亮瞎眼的地步。

這麼高的價差就導致了一個怪現象，如果找海外代購，運回來一款聯想電腦，加上關稅和運費，成本居然比直接在國內購買還要低，如果你因為愛國，為了支持國貨去買聯想電腦，最佳的選擇是托海外代購在美國買，然後給你運回來，成本比你直接淘寶買還要低，所以在電腦屆，聯想喜提稱號「美帝良心想」。

對美國人是夠良心了，對中國人呢？中國人因為愛國情懷，願意選擇質次價高的民族品牌的熱情就這麼被聯想年復一年的消費，一直到了消費殆盡的那一天。

當其他民族企業也跑來分食愛國蛋糕的時候，聯想因為技術欠缺，盈利就出現了巨大問題，開始變得岌岌可危，不管是電腦業務，還是手機業務，都一敗塗地。

所以，這就導致了聯想這一次投票給高通的冒險行為，為何聯想願意冒著被罵賣國的風險也要行此險招，因為愛國蛋糕已經不夠聯想吃了，他急需推出一款最新的頂尖技術產品來搶占市場，但是聯想自己造不出來頂尖技術產品，華為也不可能給聯想什麼實質性的好處，但是高通可以。

根據從聯想內部傳出的消息，聯想將跳過高通845，直接獲得高通驍龍855晶片處理器的採購資格。

一張內部傳出的美國高通高級副總裁，美洲區銷售總裁Mike Finley在聯想內部與高層負責人合影基本證實了這一點！

目前的旗艦手機，高通835和高通845晶片是主流處理器，但是他們均不支持即將到來的5G時代，驍龍855是高通第一款採用7nm最新工藝生產出來的晶片，支持5G功能，7nm有多牛逼，看看中國如今連28nm的工藝都搞不定就知道了，相差至少3個時代，連美國人自己都要在明年初才能享受7nm工藝的產品。

聯想此次拿下驍龍855的首發採購權，很明顯會成為中國第一家推出5G手機的廠商，甚至在全球市場，都將占據先機。

聯想的論壇和社區，已經開始為聯想拿下7nm晶片代理權準備慶功宴了。

華為底子太差，就算砸下幾千億的研發費用，也僅僅是在編程方面追上了美國的步伐，華為你有晶片嗎？你能造出7nm的晶片處理器嗎？沒有晶片，你拿什麼去造5G手機！拿不出手機，你用什麼去搶占市場！等高通三星聯想都推出5G手機半年了你才拿到7nm晶片的供貨權，黃花菜都涼了好嗎。

投奔高通可以獲得稀缺的首發晶片供給，投奔華為有這個待遇嗎？華為自己的晶片都不夠用，靠美國高通施捨才有。

美國高通會痛快的把最新晶片給競爭對手來搶占自己的市場嗎？象徵性的給一丁點證明我沒歧視你，然後你等我把市場占領完了，晶片產能過剩了再批量拿貨吧。

為什麼華為、中興、小米、OPPO、酷派這些在中國市場表現明顯比聯想好的企業，沒有拿到高通驍龍855的首發採購權，而表現垃圾的聯想卻獲得了珍貴的晶片，這明顯和錢無關，和16年5G標準爭奪戰時候聯想致命的倒戈一擊讓高通獲勝，有非常大的關係。

這種行為在解放前有個專門的詞彙去形容，叫洋人買辦。

聯想靠愛國情緒銷售貼牌電腦起家，發財成為國內霸主之後始終不注重研發投入導致被其他華為這樣的民族企業超越，甚至在國內外銷售同水準電腦的時候都無下限侮辱國內消費者智商。

這次他在中美爭奪5G行業標準制定的時候，靠賣隊友給予中國致命一擊，獲得了美國高通的友誼，憑藉這份友誼拿下了高通的最新晶片，中興被美國掐斷晶片供貨給弄死了，華為也在被美國調查，給予各種限制拖慢其5G的發展步伐。

所以憑藉這批晶片貨源，如果無人管他的話，聯想將在5G時代，重新奪回市場老大的地位，這一點是可以預料的。

但是我這裡可以告訴聯想，不管高通驍龍855晶片的7nm工藝性能多麼神奇，只要是含有這款晶片的聯想產品，我一律不會去購買，我就算不用5G手機，也會等國產半年時間。

市值蒸發150億美元，柳傳志的投機主義才是聯想集團沒落的根源！

2018年5月4日，已經不年輕的聯想被踢出了恒生指數的成份股。

至於原因，相信大多數人都是可以猜到的。

那就是聯想開始出現虧損了。

聯想曾是 PC 電腦（個人電腦）全球市場份額第一廠商，港股上市，被選入港股的價格指標「恒生指數」的成份股，收購 IBM 旗下 PC 業務 ThinkPad，一時間風光無兩。

但從五年前到現在，聯想的市值已經蒸發近 60%，被外媒評為最差科技股。

從曾經的中國驕傲到如今城池盡失，棄如敝履。

什麼讓聯想越走越遠，直到失去聯想？

聯想，失去聯想

對於大多數中國人來說，聯想在每個人心中都有著無法替代的位置。

還記得上世紀90年代中期，當美國品牌環伺中國市場時，唯聯想一枝獨秀扛起IT行業民族品牌的大旗，令國人為之振奮。

彼時，對於中國人而言，聯想已不再是一家簡單的公司，它更像是一支來自IT行業的國家隊，其中所包含的情誼已上升到家國情懷的高度。

這一公眾情緒到了2004年聯想收購IBM PC業務後達到了頂點。

在這期間，聯想雖然當上了PC行業的老大，但無論是產品創新還是產品質量，並沒有與其老大的地位匹配，它的進步並沒有達到國人心中的高度。

甚至在其接手Think Pad品牌後，各種質量問題不斷，雖然大家還在依靠慣性選擇聯想品牌的產品，但每一次失望都會在心裡積聚起怨恨。

當中國進入到移動網際網路時代，本該藉此壯大山河的聯想卻不可思議地浪費掉諸多機會，用戶在心中的積怨終於爆發，最終這種由期望帶來的失望變成了口誅筆伐和飯後消遣。

從當年的依靠運營商渠道獲得移動先機，到網際網路手機時代疲態初顯，再到今時今日砍掉無數業務被逼走上MOTO單品牌戰略的道路，聯想移動走過了一個過山車般的人生。

謾罵、失望、遺忘，曾經在IT領域叱吒風雲的大佬，如今陷入到重重危機中。

但對於聯想而言，最大的危機或許並不是危機本身，而是看見了危機，卻無解決之道。

有人認為這是柳傳志的錯，而非楊元慶的，或者至少應該各打五十大板。

他們認為，那位七十多歲的老者應當為聯想集團這個爛攤子負起責任來。

著名的IT評論家方興東先生是此觀點的主要代表。

也有一些人，在楊元慶位置最岌岌可危的時候，突然對柳傳志進行了定性，認為柳傳志是聯想集團深陷泥淖的「罪魁禍首」，楊元慶先生不過是追隨者，應當「脅從不論」。

柳傳志錯了嗎？

作為1984年創業的中國第一批高科技企業，聯想本應該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG，承擔起振興本國科技產業的光榮使命。

但意外的是，聯想的老掌門柳傳志卻帶領聯想毅然決然走上了多元化投資之路，地產、投資、農業、網際網路出行、網際網路金融、白酒與醫藥，其不肯錯過任何一個風口，卻不知聯想集團正處在時代最大的風口。

相反，業績曾遠落後於聯想的華為卻肩負起了振興中國科技產業的使命，在取得巨大商業成功的同時，也在全球範圍內贏得了讚譽。

很多人把聯想沒落的根源歸罪於楊元慶，但我認為，柳傳志的投機主義才是聯想集團的沒落之源，柳傳志的投機主義又源於聯想始終是一家沒有使命與願景的企業，而只是踩著改革開放大潮成長起來，但最終淪為平庸的一家普通企業。

我想起一個關於柳傳志的故事。

很多年前，阿里巴巴參謀長曾鳴還在長江商學院教書的時候，他問過柳傳志：「未來聯想想做大還是想做強？」柳猶豫了半晌，說：「那還是做大吧。

」

十幾年前，我在《聯想局》的「緒論」里是這麼寫的：

他們（註：柳傳志一代企業家）中的大部分，都有一個500強之夢。

他們並非空想，而是朝著這個方向努力。

有一次一個人問柳傳志：未來聯想是想做強還是想做大？柳傳志猶豫了半天說：「那還是做大吧。

」他也知道，很多企業因為掌握了一兩項核心技術，在某個人們容易忽略的領域內幾近壟斷，它們不追求上市及擴張，而追求直接的利潤。

他們同樣是傑出的企業，人們稱之為「隱形冠軍」。

柳傳志希望聯想至少不僅僅是「隱形冠軍」，他希望聯想成為作為經濟體的中國里值得尊敬的一個數字，希望作為經濟體本身聯想就是一個值得尊敬的數字。

所以，聯想的戰略取向便是做大，其布局本身便體現了做大的欲求。

以此判斷，我們很容易理解，為什麼柳傳志希望聯想在國際化的道路上快速前進，為什麼他腦海中是一幅「聯想海圖」？

楊元慶秉承了柳的意旨，通過一系列的併購，將聯想集團的PC業務一度做成了全球第一，並且依靠成本優勢，獲取了來之不易的利潤。

那段時間，作為執行長，楊元慶幹得算不上壞，只是與其薪酬比起來，給人「性價比」太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。

可是今天的聯想集團呢？

時至今日，即使對聯想集團未來始終充滿信心的那些迷妹迷弟，也不得不承認一個現實：聯想集團已經岌岌可危了。

聯想某位高管私下對我說，聯想的移動業務已經完了，PC業務最多也只能維持現狀。

管理傳統丟失

雖然聯想遠遠沒有達到國人的預期，但聯想對中國商業的發展貢獻巨大。

聯想是中國最早建立起現代企業管理制度的企業，它學習惠普、IBM等西方企業建立起的經營管理體系是中國企業管理的典範，為中國各行業企業輸送了大批人才。

聯想培養出來的人才遍及中國的網際網路、智能硬體、零售連鎖與家用電器等行業。

搭班子、定戰略、帶隊伍更是聯想一直引以為豪的管理傳統，曾培養出聯想「18棵青松、54棵白楊」的幹部管理體系更是被很多知名企業效仿。

柳傳志、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍燁.......看到這一串名單，便可想像到聯想集團昔日的人才盛世。

如果再加上融創集團董事長孫宏斌，樂視網新任CEO梁軍，聯想這個陣容堪稱豪華，在國內鮮有企業匹敵。

但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯想已是另一番景象。

諷刺的是，老聯想一直以搭班子、定戰略、帶隊伍著稱，而最近幾年的聯想，始終面臨著組織與人員更迭頻繁，戰略搖擺不定，員工軍心不穩等企業大忌，聯想昔日的優良傳統正在消失殆盡。

如果說聯想失敗的根源是柳傳志的投機主義，那麼聯想優秀管理傳統的丟失，楊元慶責無旁貸。

2017年5月16日，楊元慶發表內部信，召回劉軍，讓其擔任聯想集團執行副總裁兼中國區總裁，領導中國平台及中國區個人電腦及智能設備集團（PCSD）業務。

劉軍重返聯想集團，並且擔任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內部講話中還以「拿著榔頭也敲不醒」的話語批評劉軍帶領的移動團隊。

可是兩年後，劉軍重返聯想，不僅依然負責原有的智慧型手機業務，還又開始操盤聯想中國區的PC業務，職權大大增加。

這似乎預示著，聯想已經到了無人可用的階段。

果不其然，在劉軍回歸聯想集團的同時，聯想集團高級副總裁陳旭東宣布離開聯想集團。

而在2015年3月，劉軍離開，正是陳旭東接替劉軍任移動業務負責人。

但楊元慶並沒有給陳旭東太多時間，2016年11月，聯想集團高層再度動盪，陳旭東離開移動業務，轉負責聯想全球服務業務，聯想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動業務集團。

不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著實糟糕。

自楊元慶接任聯想集團以來，過去的大將一部分跟隨柳傳志去了聯想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒有建立起一支強有力的領導班子，最終曾經人才鼎盛的聯想，淪落到無人可用的地步。

除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在「定戰略」上更是糟糕，戰略失誤與戰略搖擺不定幾乎成為聯想集團給外界最重要的認知。

不是依靠內生增長，而是企圖大規模併購國外企業拋棄的業務來做強做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。

我們不妨假設，如果聯想集團選擇了內生增長，選擇了專注產品，選擇了專心團隊建設，聯想今天可能會是另一番光景。

除了併購戰略的失敗，楊元慶帶領的聯想還犯下了幾次巨大的戰略錯誤，智能電視起個大早，趕了個晚集。

智慧型手機搶了先機，最後卻顆粒無收。

2017年4月11日，楊元慶現身聯想新財年全球誓師大會，又提出新「三波戰略」。

新的「三波戰略」，即保住決定生死存亡的電腦業務、提升保證未來發展的手機業務，以及布局未來重點的智能設備和「設備+雲」。

新「三波戰略」脫胎於2016年11月楊元慶提出的老「三波戰略」。

所謂老「三波戰略」，首先是保持核心PC業務全球領先地位和盈利能力；其次要拓展智慧型手機和數據中心業務，成為增長引擎和利潤引擎；再次，押注自然語言交互和人工智慧，讓聯想的硬體設備更加智能化。

但在這之前，聯想集團已經經歷了多次重大的組織架構調整。

2013年，楊元慶發內部郵件宣布，聯想集團根據業務線劃分為兩個業務集團，分別為Think業務集團和Lenovo業務集團。

2014年4月1日，在聯想宣布計劃以約23億美元收購IBM X86伺服器業務之後，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，聯想從上一年的兩大業務集團變為四個獨立業務集團：PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和雲服務業務集團。

2015年3月，楊元慶將又聯想集團業務收縮為個人電腦業務、企業級業務和移動業務「三大引擎」。

2016年3月18日，在毫無預兆下聯想集團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下雲服務業務、PC業務、企業級業務、移動業務( MBG)四大業務集團；同年11月又提出「三波戰略」。

組織架構的頻繁調整，也反映出楊元慶對聯想集團未來的戰略規劃始終沒有一個較為清晰的認識。

組織與管理層更迭頻繁，戰略搖擺不定，聯想集團的員工也正在喪失信心，這些年，數十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數。

在聯想經常出現，一個離職高管帶走一個團隊，聯想「帶隊伍」的管理傳統也變為「高管帶走隊伍」，淪為笑談。