從華為的增長經驗，看企業成功變革的七點思考

華為通過30年的厚積薄發——厚積人才、厚積技術、厚積管理，取得了今天全球「霸主」的地位，它是如何「厚積」的呢？厚積的過程有哪些關鍵點呢？

本文給大家一些總結分享。

▪ 分享：李俊 喬諾商學院組織變革專家，華為公司18年工作經驗

▪ 來源：喬諾商學院第七期「回歸客戶」管理論壇

▪ 文章由筆記俠（ID：Notesman）合作整理首發

▪ 關注喬諾之聲，做行業領導者（ID：geonol）

華為在1996年進入通訊行業，當時華為面對的都是神一樣的對手，愛立信、朗訊、貝爾、NEC、西門子、富士通，還有諾基亞，這些都是百年企業，要資金有資金，要技術有技術。

但是通過近30年的努力，華為在2017年把它們全部打敗，成了通訊行業的第一。

華為，為什麼可以三十年稱雄全球？

華為用了一招，就是厚積薄發。

老闆們都想自己的企業可以活過百歲，中國活過百歲的企業有多少個？

中國活最長的企業是山西的東湖醋，400多年；日本活最長的企業是金剛組，1400年。

中國的百年企業大概有十幾家，日本有3000多家，德國超過200年的企業有800多家。

為什麼在德國、日本有基業常青的企業，而在中國就是醋和藥，只有十幾家？

01 華為在3個方面的厚積薄發

1、厚積人才

華為目前是18萬人，從本科起，還有碩士、博士，都是知識分子。

華為為什麼可以把18萬人團結在一起？這背後靠的是什麼？靠的是文化和幹部。

文化的本質是什麼？文化的背後是利益問題。

華為的文化很厲害、幹部很厲害，因為解決了知識分子的利益問題。

很多企業的人不團結，因為他們沒有理解文化的本質，老認為文化是口號。

其實文化後面，最根本的是利益問題。

利益是大家走在一起的根本原因。

這一點是很多企業不清楚的。

不解決利益問題，誰去奮鬥？誰去以客戶為中心？

華為的應屆畢業生為什麼願意申請海外？

因為錢多、機會多、提拔快。

人力資源部有規定，任何重要的崗位，如果沒有五年海外的經驗就不可以當要職。

所以大家趕緊申請，早去早回。

文化是怎麼塑造起來的？把榜樣高高樹在前面。

比如，任正非說幹部要講真話，這個事情很難落地。

要樹典型，立榜樣。

以客戶為中心，以奮鬥者為本，這是文化的符號，但是文化背後是每個人自己的利益驅動。

動機不單純，沒關係，這是人性，但是行動到位就可以了，這就叫文化。

2、厚積研發

華為通過變革，形成了研發的厚積。

華為是高科技企業，雙輪驅動，以客戶為中心的驅動和以技術為中心的驅動。

華為戰略上規定，每年研發費用不低於銷售收入的10%。

去年收入是6036億，研發投入了900億，占比15%。

早期的華為沒有什麼錢，但任正非很大方，要把所有賺的錢都投到研發里去。

沒有錢，有沒有錢的活法。

當時華為把錢全投給研發，今天華為的交換機在通訊行業是全球第一。

3、厚積管理

用規則的確定性應對結果的不確定性，企業之間的競爭就是管理的競爭，尤其是 1000人以上的大企業。

小企業的管理要求非常簡單，大企業人多，靠的是管理的競爭。

任正非說，華為的管理就是流程化組織，就是流程和組織。

西方公司領先中國這麼多年，最厲害的地方就是流程化組織。

1997年華為賣41億，1998年賣80億，增長很快，但是任正非反而焦頭爛額。

因為貨發不出去，重大事故頻發，互相投訴。

這裡面沒有理可評。

後來任正非去了一趟美國，他開始研究西方公司為什麼能那麼多人，還那麼偉大？

他去了四家公司，休斯、摩托、朗訊，最後去了IBM。

他被IBM震驚到了，20萬人的公司井井有條，大家都忙而不亂。

任正非就下決心，華為要成為中國的IBM。

他問IBM的CEO郭士納，能不能教教華為。

IBM的報價諮詢費是4800萬美金，這個價格在1997年接近4億人民幣，把華為的全年利潤全部吃掉。

你會將公司一年的利潤都投入去做管理諮詢嗎？

華為在IBM身上投了100億諮詢費，走向了全球化，走了很少的彎路，效率升高了70%，成本降低了50%。

華為這麼多員工，怎麼形成我們的管理體系和技術優勢？怎麼從戰略到執行？

華為是通過30年的變革，做到厚積薄發的。

02 華為為什麼要變革？

1、華為的危機

雞蛋從外打破是食物，從內打破是新生，大家會不會從內打破？

90%的個體是不會從內打破，因為從內打破很痛苦。

在1997年、1998年任正非去美國的時候，華為當時是如日中天，國內市場份額第一，他打破了自己，他認為管理出現了問題。

當華為達到了10萬人，公司大了就開始產生官僚，任正非著急地喊出來「一線呼喚炮火」的改革。

到今天，華為最大的危險來自哪裡？華為的黑天鵝在哪裡？

華為太成功了。

2016年增長了32%，2017年增長15%，今年又在增長。

但是，這兩年，華為沒有一個部門做慶功活動，因為鐵達尼號就是在一片歡呼中倒下的。

華為從一個成功走向另一個成功，最大的危險是，隊伍開始驕縱，認為成功是必然所得。

任正非焦急的是這支隊伍沒有經過風吹雨打。

團隊忘記了初心，這就是華為最大的黑天鵝。

2、「死神」熵增

物理的第二變率也叫熵增定律：

在一個封閉的系統里，系統的能量以及與能量相關的有序性是遞增的。

無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那麼最終系統就會熵死。

手機對90後損害很大，他們生活在封閉的虛擬世界裡，現實生活中和成人溝通是有障礙的。

未來手機會極大地改變中國，以前是靠群體性活動，現在是人不離手機，很多人不結婚、不生孩子，生活在虛擬環境中感覺也還可以。

因為在封閉系統內無效能量一直增加，所以熵是一個壞傢伙。

企業在很小的時候，老闆和員工一起探討；人越來越多的時候，企業一定會走向山頭、走向腐敗和惰怠。

企業的自然走向都是組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成，競爭力衰竭，就像人一樣，人一定會走向死亡。

人在增長過程中一直有熵增，癌細胞、老細胞越來越多。

人為了延緩衰老要運動，企業延緩衰老怎麼辦？

企業也需要運動，也就是我們說的變革。

3管理變革是企業成為行業領導者的唯一路徑

現在的經濟形勢不好，很多企業都非常恐懼，大家都覺得很難。

但是華為今年上半年業績已經過了3500億，今年的增長會達到20%，過7000億沒有一點問題。

為什麼華為在經濟形勢不好的時候也可以增長？

因為它平常鍛鍊好了。

危機來的時候，一個是「危」，一個是「機」。

很多企業是只有「危」。

華為捨得錢，打造出人才優勢和管理優勢之後，遇到危機的時候，一批企業倒下了，就有了更多的擴展空間，恰恰迎來了機會。

所以，華為為什麼要變革？為什麼要創新？為什麼要激活隊伍？這是邏輯所在。

03 華為變革的幾個關鍵點

1、華為如何激活隊伍？

鼓勵火車頭，淘汰火車尾

華為以奮鬥者為本，從來沒說以人為本。

華為怎麼做？每年18萬人會淘汰5千到9千人，來激活這個隊伍。

大家說企業有沒有公平？企業內管理體系是相對公平的，但是結果沒有公平。

企業組織結構應該鼓勵火車頭，而不是鼓勵平庸。

很多企業為什麼被顛覆了？

因為它們生活在過去的成功路徑里。

今天的獨角獸不斷地衝擊，把它們衝擊壞了。

2、華為能走下去，靠的是戰略嗎？

研究表明，我們有80%的成長型企業遇到困難，不是因為缺乏正確的戰略，而是缺乏企業選擇的組織能力。

我認為華為好多戰略是錯誤的，但是華為有一種能力，當華為認識到這是錯的戰略時，能快速扭轉它，這就是華為的執行力。

華為戰略是都做，一旦發現什麼事情很靠譜，華為就開始組織飽和攻擊。

華為先打一槍，看看有沒有鳥。

如果有鳥，就再打一炮。

華為是試探，在過程中一點點發現不錯的機會，之後開始千軍萬馬地飽和攻擊，不要省錢、省人。

所以華為真正厲害的地方是組織能力。

3、要不要自主創新？

拒絕自嗨式「自主創新」

華為講創新時，從來不提自主創新，因為自主創新很容易自嗨，華為的創新是開放式創新。

華為想對抗熵增，就必須用熵減。

華為必須把口子打開，吸收外界的能量。

研發有規定，創新度不能超過30%，必須繼承這個世界上的優秀成果，創新度超過30% 就砍掉。

引導大家不要老想著激動創新，就怕很多研發人員每天異想天開，想起來就激動，結果自己去閉門造車了。

我們國家能富裕起來，就是因為改革開放的政策，國家必須開放，企業也必須開放。

4、變革成功的標誌是什麼？

企業開展各種變革，完全成功的比例是8%，完全失敗的也大約是8%。

很多企業不知道自己算失敗還是成功。

文件櫃里收穫很多的文檔，這算成功嗎？不算。

變革成功的核心標誌，是你公司的業績有沒有極大的增長，人員是不是可以極大地調薪，效率是不是有極大的提升。

5、華為變革的目的是什麼？

第一，多產糧食，增加土地肥力。

華為變革能不能成功，看能不能使收入增長，能不能使回款增加。

如果增加不了，看能不能形成黑土地，種什麼莊稼都可以，這是變革的核心目的。

第二，激發組織活力。

變革就是擺脫對個人的依賴。

如果企業不依賴於個人，這個企業就變強大了。

所以華為圍繞組織能力做了很多事情。

例如，華為的幹部一般4年必有一次輪換，因為這是公司的客戶關係，不是你個人的，怎麼能讓你形成山頭？

華為的研發人員進辦公區域，是不能帶個人電腦和智慧型手機的，因為這是華為公司的核心資產，而不是個人的資產。

很多公司允許員工把最重要的結果放在自己的筆記本電腦上，他一叛變就完了。

通過管理體系，使能力建立在平台上，而不是在個人上。

6、變革的原動力在哪裡？

華為的原動力只有客戶，華為所有的評價系統都會導向這個點。

華為不管你是奮鬥還是不奮鬥，就看你能不能在客戶上形成績效，變革能不能圍繞著客戶方面結合，這就是以客戶為中心。

我發現很多公司的變革，從來不和客戶打交道。

所有變革都在內部做改革，結果越改越複雜。

因為他們不是基於客戶檢驗的，不是圍繞讓客戶更快、更省、更便宜、更準確地構建流程，而是每個部門內都要優化，越優化越複雜。

變革並不是做某一個部門的改革，內部折騰全部是成本，而不是成果。

華為是保證它獲取客戶的能力。

華為每個細節都會導向原點就是客戶。

你們去過華為展廳嗎？展廳內有沒有看到任正非的照片，有沒有看到國家領導人的照片，有沒有看到華為輝煌的歷程？

都沒有。

因為這些和客戶沒有關係。

所以華為展廳內全部是客戶的未來解決方案。

客戶需求是華為發展的原動力和變革的牽引力。

7、變革的節奏：要快還是要慢？

華為的變革也強調節奏。

變革要不要很快？很多企業搞變革的時候恨不得一夜之間變天。

在華為，變革是儘可能改良，而不是革命。

革命的英文單詞是 revolution，變革的英文單詞是 innovation，華為是變革而不是革命。

變革是慢而不是快，變革要控制好成果，不是折騰、宣洩、激情，變革是改良而不是革命。

華為30年的「厚積薄發」，就是30年的持續管理變革讓它不斷「突破瓶頸，有效增長」。

11月15-16日，喬諾商學院2018年度管理論壇

華為首席管理科學家+三位華為原高管

探討華為30年來不斷突破和增長的機制！

成就下一個行業領導者

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