華為資深顧問田濤：機會主義是創新的敵人

• 作者 / 原創投稿：田濤，華夏基石e洞察智庫撰稿人，著名管理學家，華為國際諮詢委員會顧問

• 來源：華夏基石e洞察

• 本文為《華為系列故事——厚積薄發》一書序言（生活·讀書·新知 三聯書店）

01

《厚積薄發》記述的是華為研發二十九年的創新史。

創新與變革是華為持續成長與強大的兩大利器。

20 世紀90 年代初，華為創始人就清醒地認識到，隨著國家經濟建設高潮的到來，大規模發展通信基礎設施將是大勢所趨；而消除數字鴻溝，正是發展中國家擺脫貧困命運的重大路徑之一。

一個寬闊而充滿想像力的主航道為華為呈現出了巨大的機遇，華為要乘勢而上。

在此一認知的牽引下，華為從幾十號人、幾千人到今天的十七萬人，以二十九年的資源集中度，持續、飽和地聚焦於固定通信、移動通信、光傳輸和數據通信等核心領域的通信管道的研究與開發，即使在2001 年全球IT 泡沫時期也毫不動搖。

今天看來，這種在正確假設支配下的方向感、思想與理論、創新戰略，以及對正確戰略的孤注一擲的堅持，無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。

三十年前，人類移動通信的普及率不足1%，三十年後超過了100%（全球移動終端擁有量）。

未來二三十年，人類將進入視頻時代、雲化時代，這是華為過去五年的假定，今天它正在逼近現實，AT&T收購時代華納的舉措，其背後反映的正是美國的全球戰略野心和未來布局，任正非對此的感慨是，在美國面前，「華為還是小弟弟」，但美國企業所掀動的洶湧澎湃的數字洪流，包括人工智慧和物聯網的蓬勃興起，將需要巨大容量的管道來承載。

華為真正進入到了「藍海」，因此要充分利用自身的優勢地位和優勢資源，持續壓強於信息管道的方向，構建面向未來的客戶戰略和技術創新戰略。

創新是需要理論前瞻的，沒有理論的創新是無源之水。

創新同樣需要正確的價值導向，華為二十九年的技術與產品創新，始終奉行一個不變的準則：以客戶為中心。

無論是語音時代的模仿——追隨式創新，數字時代的追隨—— 引領式創新，從數字交換機、光傳輸、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN基站、IP 微波等等，一路走來，華為之所以很少有重大的創新失誤與戰略挫敗，究其根本，就是「大道至簡，簡單就是生產力」—— 一切的創新無不緊緊圍繞著客戶的顯性需求與隱性需求而展開。

顛覆常在，創新永恆。

任何商業組織要想長期立於不敗之地，至簡至上的「大道」只能是：以客戶為上帝，擁抱顛覆，擁抱創新。

02

新晉諾貝爾文學獎獲得者、美國歌手鮑勃·迪倫在一首歌中唱道：「一個人要仰望多少次，才能看見天空？」聽到這首歌、看到這段哲言時，我正在審讀《厚積薄發》稿件，內心掀起了強烈共鳴：這不就是在講華為嗎？

二十年前，在上海租住的一間簡陋民居中，任正非對華為上海研究所的十多位年輕的研發工程師們說，二十年後，我們要在上海建一座可容納一萬人的研發大樓。

二十年不到，華為上研所不僅有一座亞洲最大的單體建築，擁有上萬名科技專家、工程師和開發人員，而且是華為領先全球業界的無線產品大本營……今天，華為在全球有十六個研究所，二十八個能力中心，十七萬名員工（含一百六十個以上國籍的外籍員工近四萬人）中，有將近一半的人從事研究與開發，每年以銷售收入的10% 以上投入研發，過去十年，累計研發投入兩千四百億人民幣……

厚積薄發。

二十九年，集結和驅動全世界最大規模的研發團隊，緊緊圍繞通信管道的城牆口，咬住它，撕開它，飽和攻擊，華為終於從山腳下攻上了「上甘嶺」，本書的十多篇故事，講述的正是十多隻飽和攻擊的縱隊力量—— 他們的執著與勇猛、寂寞與奮進，以及「最強大腦」間的相互撞擊，和在另一種「槍林彈雨」中的冒險與衝鋒……

機會主義是創新的敵人。

二十九年，華為拒絕資本化與多元化，即使在通信管道領域，也始終警惕力量與資源的分散，警惕短期利益的誘惑與干擾。

「小靈通」——一種日本早就淘汰了的落後技術，曾經在中國市場風生水起，華為在當年只需要投入幾十號人、兩千萬人民幣，就可以為公司帶來百億人民幣的年銷售收入，任正非堅決放棄這一「難得的機遇」，堅持將「賭注」押在面向未來的無線新制式WCDMA。

作為最高決策者的他當時面臨的內外壓力是極其巨大的，2002年的某一日，任正非在與筆者喝茶時，多次重複一句話：我們是一家有理想的公司，我們是一家有理想的公司……

華為是從珠穆朗瑪峰的北坡登頂的（柳傳志對華為的評價），北坡既陡又冷…… 但在理想主義旗幟和核心價值觀的牽引下，十七萬華為人合成一股鐵流，歷經二十九年的孤獨奮戰，終於攀爬到了第一座山峰的山巔……

唯堅韌者始能遂其志（富蘭克林語）。

03

成功是成功者的魔咒。

登上「珠峰」的華為是否會患上峰頂眩暈症？是否會步入絕大多數組織從幼稚到成熟、從成熟到急劇衰落的怪圈？

華為其實面臨著諸多挑戰，必須進行深刻的變革。

2009 年前後，華為已多多少少患上了大企業病，也正是從2009 年開始，針對已有的、可能發作的大企業病，華為從思想輿論、激勵制度、組織等方面進行了一系列的變革實驗。

能打敗華為的永遠是華為自己，而不是任何外部競爭對手。

一個超穩定結構的組織，不可避免地將走向活力降低與喪失。

華為要有思想與行動的警覺。

2016年10月28之夜，華為吹響了面向未來的盛大集結號：兩千位在研發體系奮鬥了十五年、二十年的專家、研發高管「自帶降落傘」，即將奔赴市場一線……很顯然，這是一個巨大的組織動作。

長期關注和研究華為的台灣政治大學教授李瑞華評論道：這樣的舉措全球很難有哪一家大企業敢於做、可以做，唯有軍隊能夠做到……

組織管理的核心命題是：逆本能，即通過一系列的舉措，讓組織遠離舒適區，遠離熵增。

華為二十九年的組織建設，正是遵循了熱力學第二定律和耗散結構理論而運行的。

華為要想再創輝煌，自然亦應循此而行。

兩千位研發專家、高管換位到一線，零距離感知客戶在技術轉型時期的現實需求，與客戶共同創造潛在需求，反過來倒逼研發更進一步貼近客戶；更重要的是，幾萬人的市場團隊如虎添翼，八萬人的研發組織被充分激活了。

換血與輸血，使組織始終充滿青春氣息。

而唯有內生力量的生生不息，才可以擁抱顛覆和混亂。

近幾年，華為的管理語境中出現了一些新概念：一杯咖啡吸收宇宙能量、多路徑多梯次跨越上甘嶺並攻進「無人區」、炸開組織金字塔尖、拉法爾噴管、獲取分享制、模糊員工與非員工界限的利益共享生態圈等，很顯然，這些概念及其衍生出的一系列變革行為，背後表達的正是對大企業病的深刻認知，以及對未知和變化的主動探索。

黑天鵝、混沌、動盪、非連續性、不確定性…… 類似的詞彙都是關於人類今天和未來的焦慮性描述，華為的未來三十年正是在這樣的背景下展開的，因循守成、拒絕變化將是死路一條，無選擇的出路只能是：變革與創新，以變革不斷激活組織，以創新征服未知。

但創新的前提和歸宿依然是：客戶顯性需求的持續滿足與隱性需求的創造性開掘。

創新的宗旨依然是：聚焦主航道，不在非戰略競爭點消耗戰略競爭力量。

《厚積薄發》講的是華為在語音時代、數據時代的創新故事，而過往時代，華為只是個一流的追隨者；放眼即將到來的圖像時代，華為能否如任正非所願，成為人類「天氣預報」的一分子？成為行業的世界領導者？人們將拭目以待。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。

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