開創品牌數位時代 - 哈佛商業評論

... 稱為「消費者決策旅程」（consumer decision journey, CDJ），說明消費者如何接觸品牌。

他們研究約兩萬名消費者的購買決定，據此發展出一個模型。

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現在，消費者在購買後，仍繼續透過社群媒體，和品牌進行接觸。

因此，在這樣強調數位互動的時代，如果還固守傳統的行銷策略，你的錢恐怕會花錯地方，而且效益不彰。

網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式。

它正在改造行銷的經濟面，也使這個職能的許多傳統策略和結構，變得落伍老舊。

對行銷人員來說，已無法繼續用老方法來經營業務了。

舉個例子來說：沒多久以前，想買車子的人會按部就班，篩選各種選擇，直到找到最符合自己標準的車子。

汽車經銷商接著把那位消費者吸引過來，把車子賣給他。

買家和經銷商、製造商之間的關係，在買了車子之後通常逐漸淡去。

但今天，消費者的品牌關係亂無章法：他們透過製造商和零售商無法控制、或甚至不知道的新媒體通路，接觸五花八門的品牌，然後評估不斷變動的品牌組合。

他們的做法通常是，先擴大可選擇的品牌範圍，之後一一淘汰，縮小範圍。

買了東西後，這些消費者可能還有積極的作為，像是公開推崇或抨擊他們買的產品、在品牌發展過程中和製造商協同工作，以及挑戰和塑造那些品牌的意義。

消費者還是和以前一樣，希望得到清楚的品牌承諾，以及他們重視的產品。

不過已經改變的是，他們什麼時候（在哪些接觸點）最容易受到影響，以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。

以前的行銷策略，是把絕大部分的資源用來建立品牌知名度（brandawareness），然後促使消費者在購買點打開荷包，這樣的策略在過去效果相當好。

但接觸點的數目和性質已經變了，行銷人員的做法必須大幅改變，根據消費者實際上把時間花在哪些地方，來調整策略和預算。

換個腦袋一直以來，行銷商都是以有名的「漏斗暗喻」，來思考接觸點的問題：消費者先是在漏斗最寬的那一端，心裡有許多品牌，然後慢慢縮減，直到做出最後的選擇。

企業傳統上是慎選一些接觸點，利用付費媒體，沿著漏斗逐步往下展開行銷活動，以建立品牌意識，促使消費者考慮，最後鼓勵消費者掏錢購買。

但這個暗喻現在已無法掌握到消費者接觸品牌時，不斷變化的特質了。

我的同事大衛．柯特（DavidCourt）和三位共同作者，在2009年6月那期的《麥肯錫季刊》（McKinseyQuarterly），介紹一種更細膩的觀點來探討消費者與品牌的接觸，稱為「消費者決策旅程」（consumerdecisionjourney,CDJ），說明消費者如何接觸品牌。

他們研究約兩萬名消費者的購買決定，據此發展出一個模型。

那些採購決定屬於汽車、皮膚保養、保險、消費性電子、行動通訊等五種產業，消費者則位於三大洲。

他們研究發現，今天的消費者並不是很有系統地縮減他們的選擇，而是採用比過去更來回反覆、且較少用縮減範圍的方式來選購產品。

這個過程分為四個階段：考慮，評估，購買，以及享受、推薦、認同。

階段1：考慮這趟旅程的起點是消費者浮上心頭，首先考慮選擇的一組產品或品牌。

消費者看了廣告或商店的展示、在朋友家裡見到，或者受到其他的刺激，而把這些產品或品牌納入考慮。

在漏斗模型中，在考慮階段，消費者會把最多數量的品牌納入考量；但今天的消費者，面對媒體攻勢，以及擁有各式各樣的選擇，因此往往會在一開始的時候，就先減少考量的產品數目。

階段2：評估在消費者尋求同儕、評論者、零售商，以及品牌和其競爭對手的意見後，往往會把原先考慮的那組選擇進一步擴增。

一般來說，在他們了解更多訊息，以及選擇標準改變之後，會將新品牌加進原來的那組選擇，並捨棄原有的一些品牌。

他們主動接觸行銷人員和其他資訊來源，比起行銷人員努力試圖說服他們，前者更有可能左右消費者接下來的選擇。

階段3：購買消費者愈來愈有可能延緩購買決定，直到真的進入商店再說；而且，我們會看到，他們在那個接觸點可能很容易就打消念頭。

因此，可運用陳列、包裝、現貨供應、訂價和銷售互動的購買點，是更強而有力的接觸點。

階段4：享受、推薦、認同購買後，由於消費者和產品的互動，以及和新的線上接觸點互動，於是，展開一段更深的關係。

我在麥肯錫公司的同事發現，超過60％的臉部皮膚保養產品消費者，會在購買後上網研究相關產品；但漏斗模型裡根本沒有這個接觸點。

如果消費者滿意他們買到的東西，就會散播口碑，推薦別人使用，因此而提供了一些素材給別人當成評估時的參考，同時也增加了那個品牌的活力。

當然了，如果消費者對某個品牌感到失望，就有可能切斷與它的關係，或是做出更糟的事。

但如果消費者與品牌的連結夠強，他就會進入享受—推薦—購買的循環，完全跳過考慮和評估的階段。

實務旅程雖然消費者決策旅程的基本前提，看起來並不是全新的觀念，但對行銷卻有深遠的涵義。

其中兩點特別顯著。

行銷人員不應把重點放在如何分配用於各種媒體的支出，而應該將目標對準決策旅程的各個階段。

第一，行銷人員不應把重點放在如何分配用於各種媒體的支出，像是電視、收音機、網路等媒體，而應該將目標對準決策旅程的各個階段。

我和同事的研究顯示，大部分行銷支出的分配，並不符合消費者最容易受到影響的接觸點。

我們分析數十筆行銷預算，發現70％到90％的支出，用於廣告與零售促銷活動，這些是在消費者的考慮和購買階段。

但消費者往往是在評估和享受—推薦—認同階段，較容易受到影響。

在許多產品類別裡，最能夠刺激消費者購買的力量，是其他某個人的讚美。

偏偏許多行銷人員把焦點放在媒體支出（主要是廣告），而不是促進別人稱讚自家產品。

最酷的網頁橫幅廣告、最佳的搜尋字詞，以及最熱門的病毒式影片，都可能吸引消費者考慮某種品牌，但如果別人對這項產品的評價不佳，或是更糟的情況，像是網路上根本沒人討論，就可能會在消費者篩選的過程中遭到淘汰。

第二個涵義是，行銷人員編制的預算，是用來滿足過時的策略需求。

在漏斗的暗喻盛行的時候，溝通是單向的，而且每次和消費者互動所產生的變動媒體成本，通常超過創意的固定成本。

管理階層的注意焦點放在「工作媒體支出」（workingmediaspend）；這是指行銷預算投入所謂的付費媒體的部分。

這樣的做法不再有道理。

現在行銷人員也必須考慮自有媒體（ownedmedia；也就是由某個品牌控制的通路，例如網站）和免費媒體（earnedmedia；顧客創造的通路，例如品牌愛用者社群）。

而且，預算中有更多部分必須流向「非工作」支出；就是那些創造和管理大量通路內容，以及監視或參與那些通路所需的人員與技術。

試營運要改用由消費者決策旅程推動的策略，必須做到三件事：了解你的消費者決策旅程；確定哪些接觸點排在優先位置，以及如何運用它們；根據接觸點的優先順序來分配資源。

但要這麼做，可能需要重新定義組織裡的各種關係和角色。

麥肯錫有個客戶是一家全球消費性電子產品公司，經過研究後發現，雖然消費者十分熟悉他們公司的品牌，卻在更接近購買階段時，把它從考慮選項中剔除，於是這家公司開始分析消費者的決策旅程。

這家公司到底在哪個階段遭消費者淘汰，或是公司該做些什麼事，都不清楚。

但我們相當清楚的是，這家公司一向都是採用媒體組合模式，來分配各項行銷支出的總金額（絕大部分的這類模式也都一樣），但是，這種模式無法將不同接觸點的獨特目標納入考慮，也無法策略性地引導行銷資金，投入各個接觸點。

這家公司決定，選定一個市場的一個事業單位，試行以消費者決策旅程為基礎的做法，推出一款重要的電視新機型。

行銷長親自主導這次計畫，一開始就找來資深經理人參與，以方便進行協調，並確保他們都能支持新做法。

總公司負責數位行銷的副總裁騰出大部分時間，投入這項試營運活動，並組成一個團隊，找來公司各個職能的代表，包括行銷、市場研究、資訊科技，還有很重要的，財務。

首先，這個團隊展開為期三個月的密集市場研究，詳細了解電視機消費者如何走過決策旅程：他們做什麼、看什麼、說什麼。

決策旅程1：他們做什麼這家公司和一家線上消費者固定樣本資料供應商合作，找出一組電視機購買者，並深入研究他們的行為：他們如何搜尋？他們是否偏好製造商或零售商的網站？他們如何參與線上社群？接著，團隊成員選取其中一部分購物者，進行一對一的深入討論：他們如何描述這趟旅程的各個階段，包括網路上和非網路的活動？哪些資源對他們最有價值，以及哪些資源令人失望？他們的決策選項當中，如何把品牌納入考量或排除在考量之外？最後促成他們做成購買決定的，是什麼因素？這項研究，證實了消費者如何購物的一些傳統想法，卻也推翻了這家公司長久以來的一些假設。

研究顯示，電視廣告、店內瀏覽和直接的口碑等非網路通路，只在考慮階段有影響。

消費者在這個階段，心裡可能有少數一些產品和品牌，加上根據以前的經驗而對那些品牌形成的意見，但他們的態度和考慮選項，可塑性極高。

在評估階段，消費者並不是一開始就使用搜尋引擎；相反地，他們直接前往亞馬遜網站（Amazon.com），以及其他的零售網站。

這些網站上豐富且不斷擴增的產品比較資訊、消費者和專家評等、視訊內容，逐漸成為最重要的影響因素。

同時，在十名購物者裡，只有不到一人造訪製造商的網站，而大部分公司仍將很大一部分的數位支出投入這裡。

團隊成員過去認為，陳列式廣告（displayads）在考慮階段相當重要，但其實，只有在這類廣告包含折價訊息時，以及只有在消費者接近購買階段時，消費者才會點按那些廣告。

而且，雖然大部分消費者仍在商店裡購物，卻有愈來愈多人透過零售網站購物，以及選擇直接送貨，或是到店內取貨。

這項研究也顯示，消費者在購買產品後，繼續和許多品牌保持活絡的關係；而漏斗模型卻那麼明顯地漏掉了享受和推薦的階段。

這些消費者經常在社交網站上談論他們買的東西，並將評論貼上網路，尤其是受到零售商售後電子郵件的催促時。

他們也常上評論網站，尋找排除問題的建議。

決策旅程2：他們看什麼為了更清楚了解消費者的體驗，團隊成員雇用一組購物者，分派每個人不同的任務，例如，為新家找電視機；更換臥室的小電視機；或者在朋友家裡看到一部電視機之後，上網了解更多相關資訊。

購物者說明他們使用產品的經驗，以及這家公司的品牌和競爭品牌相比為何。

它的電視機在搜尋引擎搜尋結果網頁上呈現的情況？它們在零售網站上有多引人注意？從消費者對它們的評論可以看出什麼？介紹它們的資訊有多詳盡和準確？上述研究的結果讓人擔憂，但不令人意外。

有些消費者試著接觸所有的品牌，不管接觸的是這家公司的品牌，還是對手的品牌，他的體驗都極為支離破碎。

連結總是失靈，因為網頁設計和機型號碼已經改變，連結網址卻沒有跟著修改。

產品評論雖然以正面居多，在零售商的網站上卻非常少見。

而且，這家公司的電視機，極少出現在所屬產品類別的搜尋結果第一頁，部分原因在於斷掉的連結太多。

一對一的調查，也發現相同的情形。

消費者表示，每一種品牌的機型號碼、產品說明、促銷活動，甚至照片，似乎換了網站就不同，在實體商店看到的也不一樣。

約三分之一的購物者曾在評估階段，考慮網路上看到的某種電視機品牌，但在購買階段到商店實地看完之後，卻感到困惑和挫折，因為網上的資訊和店裡的實際狀況不一致。

消費者的這趟旅程受到干擾，使得公司損失慘重。

顯然，它的新行銷策略從考慮到購買，以及之後的每一個階段，都必提供一致且完整的經驗。

其實，整個產品類別都存在相同的問題，因此，若能解決這個問題，可望創造競爭優勢。

總之，如果這個問題不處理，就算在其他接觸點的競爭中打勝仗，也沒有意義。

決策旅程3：他們說什麼最後，團隊成員注意人們在網路上提到公司的品牌時，說了什麼。

他們利用社群媒體監視工具，找出消費者討論公司產品時提到的關鍵字詞，結果令他們茫然不解。

參與討論群組的人，經常提供錯誤的答案，因為他們誤解了電視的專用術語。

產品評等和消費者的建議，有時會引發實用且廣泛的討論，但當評等屬於負面，群組的討論往往自我強化，急轉直下。

公司的促銷活動得到一些正面的回應，但消費者大致上很少提到它的品牌。

這是個嚴重的問題，因為在評估的階段，網路上的推薦是很有用的。

採取行動這家公司的分析清楚指出，它的行銷重點應該放在哪裡。

在試營運時，它不再投入大量經費到付費媒體。

行銷單位在公司自家網站放上一些連結，連向銷售公司品牌的零售網站，並與零售商合作，確保那些連結暢通無阻。

最重要的是，點閱串流分析顯示，所有的線上零售商裡，亞馬遜（Amazon）可能是在評估階段，對該公司產品影響最大的接觸點。

管理公司與亞馬遜關係的是銷售部門，於是，行銷部門和銷售部門合作，建立良好的內容與連結，設法吸引亞馬遜的流量。

為了鼓勵大家討論，它積極在網路上散播正面的第三人評論，並讓傳統媒體引導消費者，來到包含促銷活動和社群體驗的線上環境。

為持續建立購買後的關係和鼓勵別人推薦，它設計了一些計畫，包括線上社群、競賽和電子郵件促銷。

最後，為了處理說明內容不一致的問題，以及讓潛在顧客在購買點打退堂鼓的其他訊息傳遞問題，公司的團隊打造新的內容發展與管理系統，以確保所有平台上的訊息都嚴格保持一致。

這套消費者決策旅程策略的成效如何？那款新電視機成了亞馬遜網站賣得最好的產品，也是該公司在零售商店銷售奪冠的產品，遠遠超過行銷人員的預期。

顧客體驗計畫超過60％的臉部皮膚保養產品消費者，會在購買後上網研究相關產品；但漏斗模型裡根本沒有這個接觸點。

就像上述那家公司的例子，企業深入調查決策旅程之後，往往會發現必須制定一套計畫，讓顧客的體驗環環相扣；而且，這或許還能擴張品牌本身的疆界。

顧客體驗計畫的細節，會因公司的產品、目標區隔、宣傳造勢策略、媒體組合，而有所不同。

但計畫若是執行良好，消費者對品牌的認知會有豐富的內容，包含在社群媒體上討論、店內的購物經驗，以及與公司、零售商持續互動等。

舉例來說，蘋果公司（Apple）不再使用難懂的術語、統一產品的說明、製作豐富的產品使用說明影片、在網路外設立天才吧台（GeniusBars）。

所有這些，都是為了確保所有的接觸點提供一致、準確的訊息，並整合所有的接觸點。

同樣地，耐吉（Nike）不再只是用「做就對了」（JustDoIt）這個口號來勉勵消費者，更實際幫助他們實踐它，做法包括Nike+產品會記錄、傳送使用者的運動資料，舉辦全球性的募款競賽，推出量身打造的線上訓練計畫。

這麼一來，它的顧客和品牌的接觸，就不見得一定始於或止於購買的那一刻。

日本有數百萬消費者登錄，同意接收麥當勞公司發出的行動簡訊，針對各個消費者的需要而提供訊息，包括折價券、競賽機會、特殊活動邀請，以及和品牌有關的其他獨特內容。

這些公司並沒有不經篩選就採用所有能用的戰術，來和顧客連結在一起。

相反地，它們根據自己的產品類別、品牌定位、通路關係，量身打造所用的方法。

蘋果還沒有大量深入探究顧客的資料，以提供更為個人化的訊息。

耐吉在搜尋引擎的搜尋結果網頁上，也不顯得獨特。

麥當勞並沒有特別強力運用它的核心網站。

但它們都十分清楚優先要務是什麼，經過深思熟慮後，做出那些決定。

行銷新角色規畫、執行以消費者決策旅程為中心的策略，促進整合化的顧客體驗，需要行銷人員扮演新的角色，或是更大的角色。

雖然就我們所知，還沒有任何公司充分發展了這些角色，但包括我們提供諮詢服務的那家消費性電子產品公司在內，許多企業已經開始這麼做了。

我們相信，有三種角色的重要性會與日俱增：角色1：指揮協調許多消費者的接觸點，是自有媒體通路，例如，公司的網站、產品包裝、顧客服務與銷售部門。

一般來說，它們是由行銷以外的單位負責運作。

我們有個客戶是消費性耐久財公司，體認到有必要協調這些通路，於是將它的自有媒體職能，改由行銷長來掌管，由他負起指揮協調的責任。

除了傳統和數位行銷溝通，他現在還管理顧客服務與市場研究、產品文宣設計，以及產品的登錄和售後保證計畫。

角色2：出版者+「內容供應鏈」經理行銷人員製作的內容不斷增加，而且往往成為全球性的出版者，有時候還是即時的多媒體內容出版者。

他們製作影片用來行銷、銷售和服務每一種產品；透過社群媒體，提供優惠券和其他促銷活動；推出各種應用和決策支援，例如，協助顧客在網路上「建造」汽車、為汽車訂價的工具。

我們有個客戶是針對消費者做行銷的廠商，他們曉得發表每一種新產品，都需要製作超過160項內容，需要二十個以上不同的單位參與，並送到三十個不同的接觸點。

如果不審慎規畫，製作數量如此龐大的資料，一定很沒有效率，而且可能產生矛盾不一的訊息，結果反而傷害品牌。

我們四處尋求最佳實務做法，發現極少公司設立必要的角色和系統，來管理它們的內容供應鏈，也未能打造一致的消費者體驗。

如同本文所說那家消費性電子產品公司發現的，矛盾且不一致的出版內容可能會妨礙決策旅程。

我們的研究顯示，如果由公司的行銷部門負責掌理所有的出版工作，讓與產品相關內容的製作與流程合理化，消費者就會更清楚了解公司的品牌，也更能說出特定產品的屬性。

行銷人員在內容的運用上，也會更為靈活，能隨時加以修改，製成銷售訓練影片，以及其他的新用途。

這些，最後都對消費者的決策旅程很有幫助。

角色3：市場情報領導人多達90％的行銷支出，用在廣告與零售促銷活動。

但最能夠刺激消費者購買的力量，是其他某個人的讚美。

更多的接觸點數位化之後，有愈來愈多機會可以蒐集和利用顧客資訊，以了解消費者決策旅程，以及匯整顧客體驗。

但許多公司的資訊科技單位，控制著資料的蒐集、管理和相關預算；但資訊科技單位一向將焦點放在提升營運效率，因此往往缺乏策略或財務觀點，比較不會將資源用於實現行銷的目標。

和以前比起來，行銷資料更應由行銷部門掌控。

一家全球性銀行就是很好的例子：設立數位治理委員會（DigitalGovernanceCouncil），所有面對顧客的單位都派代表參與。

這個委員會由行銷長領導，由他明確闡述策略。

資訊長也加入這個委員會，負責規畫執行上述策略的各種可能做法，並接受委員會指揮，由委員會提撥資金。

我們相信，在組織各單位傳播有關顧客的見解時，行銷會日益居於領導地位。

比方說，行銷人員在探究消費者決策旅程時，會發現顧客「說了什麼」，這些發現對產品開發或服務計畫可能很重要。

行銷部門應召集組織中適合的人員，根據行銷人員對消費者的了解來採取行動，而且應管理後續追蹤工作，以確保全公司確實起而行動。

展開旅程請我們提供諮詢服務，採上述做法的公司，通常會從一條狹隘的業務線或地區（或者兩者兼具）做起，以便清楚了解某個消費者決策旅程，然後據以調整策略和資源。

在試營運計畫啟動之後，企業必然會遭遇地方層級無法完全處理的挑戰，例如，需要建立新的全公司基礎設施，以支援某個內容管理系統。

或者，它們可能必須調整某個社群媒體計畫的設計，以便更符合範圍狹窄的行動方案。

我們看到較成功的行動方案中，行銷長是在高階領導團隊投入之前，就倡導試營運計畫。

如果由下而上的試營運，搭配由上而下的行銷長行動方案，以處理跨職能、基礎設施和組織面的挑戰，就能得到最好的成果。

最後，公司在推動試營運的時候，必須時時注意流程、成功和失敗的表現，如此才能有效地修改和提升試營運計畫。

其中一個關鍵考量是，雖然消費者決策旅程策略擴大後，基本架構可能維持不變，但特定的戰術卻可能因不同市場和產品而異。

例如，前面提到的那家消費性電子產品公司，在東亞地區實施消費者決策旅程策略時，接觸點分析顯示，這個地方的消費者和西方消費者比起來，在部落格和第三人評論網站上的發言更多，而較少貼到製造商或零售商網站，因為他們不完全信任後兩者。

他們也較少在網路上購物。

不過，他們更依賴行動應用工具（例如條碼閱讀器），在購買點取得詳細的產品資訊。

在數位時代，衝擊行銷人員的各種變化，不是緩步漸進的，而是最根本的改變。

消費者對品牌的認知，在整個決策旅程中都很重要。

但數位接觸點的接觸範圍、速度、互動性都很驚人，因此，企業必須密切注意品牌體驗，而且，高階主管也必須親自掌理。

許多新創企業的創辦人，擁有做這件事所需的願景和力量。

根基已穩的公司也該有人掌理這件事。

行銷長現在應該把握這個機會，負起領導之責，在高階主管層級建立起更強的地位，並推動消費者的品牌體驗成為全公司策略的核心。

（羅耀宗譯自“BrandinginTheDigitalAge,”HBR,December2010） 大衛．艾德曼DavidC.Edelman麥肯錫顧問公司（McKinsey&Company）數位行銷與銷售的全球領導人。

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