第一次做培訓/教育訓練計畫就上手 - 商業思維學院
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一名主管領導和管理能力不提升,員工留任時間不長,甚至沒有辦法為人才安排合適的工作,造成產出不佳,員工的終身價值就會持續降低,情節嚴重者,甚至會讓 ...
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公司裡有一個人的工作,特別的吃力不討好,當公司營收不如預期時,這個人手上的預算會先被砍,被砍就算了,當用很少又很有限的預算完成任務後,不僅參與的同仁會抱怨,同仁的主管會質疑,公司老闆也會來挑戰「花了這些錢,到底有什麼效益?」,效益說的出來還好,說不出來,明年想要再申請預算,可能就會加倍困難了。
什麼工作這麼吃力不討好?其實就是企業內的人才培訓單位。
說也奇怪,在公司裡,不就是由人才來創造營收的?但為什麼營收狀況不好時,公司往往會先縮減培訓的預算,也不願意再花資源投資在人才身上呢?
用相同的一批人,用相同的思維和方法來做事,卻期待接下來會有不同的結果,其實是很不合邏輯的?這道理難道老闆會不知道嗎?事實上老闆是知道的,但很無奈的是,知道歸知道,公司在討論預算分配時,通常都會要求各單位用數據說話,拿數據來溝通,但這種討論方式,培訓單位先天就很吃虧。
怎麼說呢?培訓計畫先天有三大難點:
1.培訓的成效和影響較為間接
雖然我們都知道,商業結果是由人創造出來的,但我們很難,甚至無法把商業成果這件事,直接歸因為是培訓的的功勞。
因為在商業世界中,充斥著許多變數,培訓即便是其中一個有影響力的變數,但也很難證明說是培訓直接對某個成果帶來影響,道理和學問人人知道,但能不能看到成果,還是會跟「執行者本身」有比較大的關聯性。
通常我們只能說,這個同仁有上過這個培訓課程,可能間接有助於他去創造這樣的商業成果出來。
2.培訓主題的效益,不容易量化,或是量化的成本很高
培訓本身的費用和成本,是很容易量化的,但培訓的效益想量化,就是一件很困難的事了。
一來是在培訓前後,要找出合適的關鍵業務指標來評估,本身就是一件不容易的事情,例如:管理者的領導力是否有提升,這類比較抽象的能力,本身就很難衡量。
若真要衡量,可能需要對於該名管理者的部屬和專案團隊成員,進行深度訪談,並且前後比對訪談結果
二來是很多部門的工作,本身就不適合用KPI的方式來衡量工作表現,例如:一個招募的HR,不論是用面試人數或錄取人數當指標都很奇怪,因為這兩個數量很多,不代表真正對公司有幫助。
那如果用人員流動率當指標呢?這可能是一個公司很在意的指標,但又有其他的問題,就是招募人員,對於人員流動率,能夠干預或影響的時間,真的只有招募那個階段,識別該名員工是否適合企業文化,後續人員的去留,跟單位主管、工作內容還是比較有關聯性。
所以想要量化這些主題,一般都要花費很高的成本,還有投入很多的時間,公司一評估,要量化培訓效益所要投入的成本,居然比培訓本身還要高,也自然而然放棄量化培訓效益這件事了。
3.培訓要中長期才會看到成效
工具操作型的課程,這個很直觀就可以判斷,學會還是沒學會,因為能不能操作工具,做出成果來,是一件很明確的事。
但是商業和職場通識類的課程,本身沒有這麼單純,這類主題的課程,一般會是從知道>記憶>練習> 調整>學會>思維建立>行為改變>創造成果逐步推進。
這個推進過程,根據不同主題,也會需要不同的推進時間長度,但總之絕對不會是今天學,明天就會有效的。
而且如果把上述的流程這當成一個漏斗來看,一層一層的轉化率都會滑落,有很多變數都會轉換率有很大的影響,例:同仁學習專注度、學後應用在工作上的比例、用錯方法時有沒有人指導等等⋯⋯
在說明完上述原因後,相信大家都能理解,雖然課後問卷不是最有效的方式,但卻是大部分培訓夥伴在考量完成本和效益後,少數能用來評估培訓效期的方法了。
說了這些,難道是要叫你放棄培訓嗎?當然不是,在做過深度的調查和研究,訪談過上百個企業培訓窗口後,我們歸納出一些在規劃培訓計畫時,要特別注意的重點。
接下來要跟你分享的是,在規畫培訓計畫時,要怎麼做,才能讓人看到培訓的價值,明白培訓的好,想念培訓的巧,讓培訓不再只有被砍預算的份。
關於培訓計畫,有四個你不能不知道重點:
1.5W1H
一般我們在做計畫時,很容易直接就進到計畫的內容中,但建議還是要把培訓計畫,當成一個專案來做,用以完整的專案結構來陳述:
Why為什麼要安排此培訓:描述目前的問題和挑戰,情況持續了多久,為何急需改善。
What培訓主題、型式和內容:課程主題為何?透過何種型式來讓同仁學習?是混成,線上還是實體。
Who誰接受培訓:哪些人要接受培訓,為什麼是他們,如果為了特殊任務或專案需求而受訓,要加以說明。
When何時進行培訓:什麼時間點要進行此培訓,培訓所需花費的時間長度。
Where在哪進行培訓:培訓實際進行的地點,是在公司內,還是在外部,又或是在線上進行HowMany需要多少資源/創造多少成果:預計投入的人力、時間、費用,當然也不要忘了說明可以創造的成果。
將培訓視為一個正式的專案來進行,那一定要針對專案做好事先的需求分析,並且解釋可能的疑慮,彰顯最終的成果和價值,這樣一來要推動專案的成功機率才會比較高。
2.說不出正面效益,改聊可能的損失
剛才上面有提到,要具體量化培訓的效益,不是一件容易的事情,但反過來思考,效益或許很難說明,但當前問題不解決的話,會對公司帶來的損失,可能會比較好舉證。
以主管的領導和管理能力為例,我們要直接說這些能力提升,對於部門能創造多少效益,本身是困難的,但是如果換個面向來看,我們可以去計算員工終身價值,一個員工會為企業帶來的總價值,是在職的時間乘上個人的產出和貢獻,而且剛加入組織時,公司要請資深員工來協助該名新員工,其實會有一段時間,該名員工的產值是負的。
一名主管領導和管理能力不提升,員工留任時間不長,甚至沒有辦法為人才安排合適的工作,造成產出不佳,員工的終身價值就會持續降低,情節嚴重者,甚至會讓員工對公司產生負面觀感,發表不利於公司的言論,傷害雇主品牌。
主管的能力和人員流動率也有正相關,我們都知道,一名同仁離職,除了新招聘員工需要時間,訓練新員工上手也需要時間,所以一名員工的離職,可能代表部門產值會出現3-6個月不等的人力空缺。
所以如果能不提升管理能力,流動率持續提高,人力空缺時間也會變長,企業產能不足的情況就會日益惡化。
我們可以試著找出這些日常老闆會在意的問題,我們可以舉這些具體案例,來說明問題的嚴重性,再提出我們試圖透過培訓來解決這些問題。
3.制定完整的專案時程表
一般我們在做專案管理時,除了培訓活動的時間點外,前後幾個重要的里程碑時間,也是不可忽略的,必須要做追蹤列管,才不會對專案的最終成果造成負面影響。
以培訓專案而言,一個培訓專案要成功,前期和同仁們說明為何要安排課程的時間不能省,後期同仁學完後,要在組織中學以致用的時間也不能少,當然老闆花了錢,最關心的還是可以看到實際產出的時間點會是什麼時候,這些重要里程碑,你列的愈詳細,就代表你對於這個培訓專案的思考足夠周全和慎密,也愈讓人放心。
一般建議可以列出以下幾個重要的里程碑(星號是特別推薦不要省的重點環節):
*需求訪談蒐集供應商資訊決定合作對象*培訓前說明會*培訓課程進行時間新技能導入時間*驗收成果時間
4.管理利害關係人
試想一個情境,今天當同仁學習了新的方法與技巧,想要在工作上試著應用看看,但才剛開始使用,馬上就被主管澆冷水說「我們不是這樣做事的。
」
同仁一旦被主管直接且強烈的否定,通常都會選擇放棄,繼續回頭使用原本的方法,在這種情況下,你要說培訓「沒用」是不公平的,當我們培訓後真的「沒有使用培訓學到的知識」,培訓本身,當然會被視為「沒用」。
事先打造一個認同及支持培訓的環境和組織氛圍,是一件非常非常重要的事情,而這件事要發生,有一些重要的利害關係人,是絕對不能少的,他們是培訓能否發揮成效的一個關鍵因素。
培訓通常會有以下幾個利害關係人:
受訓者:
事先一定要跟要接受訓練的人,說明安排這個培訓的原因,跟公司期待看到的成效,讓受訓的人心理先有預期,知道自己不只要學習,還要學以致用在工作上,他才有比較大的機會認真學習。
受訓者的主管:
在需求訪談時,主管是一個很重要的角色,主管應該是最了解同仁有哪些技能落差需要補足的人,在跟主管充份溝通後,所安排的培訓,通常會比較符合需求,而且主管事先有準備,後續要實際導入,應用在工作上的成功機率會大的多。
老闆/高階主管:
要動用公司的資源,包括人、時間、費用,看這些資源跟誰有關係,就應該要有完整的匯報,而且最好也安排一個場合,讓他來做個開場,說明公司對於同仁很重視,所以投入了資源,期待看到大家的成長和進步,這樣的培訓也更有機會發揮效用。
顧問/領域專家:
這些人在公司有一定的地位和重要性,要安排對應主題的課程前,先向他們請教和諮詢,取得他們對課程的認同和肯定,會是一個很強而有力的背書,導入培訓也能更安心。
按著上述重點來做的培訓計畫,不僅有助於你整理清楚思緒,也讓你更有自信和把握,知道本次培訓應該要解決什麼問題,會對企業帶來什麼價值,也更有底氣去爭取所需的資源,來為企業創造期待的成果。
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