任正非行將退休，接班人中誰能扛起華為大旗、延續華為的輝煌？

華為曾在全球範圍內投放了一個「芭蕾腳」的廣告，畫面上是一雙芭蕾舞者的腳，一隻穿著舞鞋光鮮亮麗，另一隻赤裸著滿是傷痕。

廣告文案語是：「The journey is hard. And joyful.」，中文文案是：「我們的人生，痛，並快樂著。

」 言外之意，用任正非的一句話講就是：華為沒有成功，只是在成長。

華為的設備賣給了近200個國家，2016年營收5216億人民幣。

作為華為的創始人，任正非用30年時間締造了一個龐大的全球科技帝國，但他常說「狼要來了」，喊了10多年的「華為的冬天」。

不過，「華為的冬天」或許真的快要來了。

再偉大的英雄，也無法擺脫時間法則，作為華為的靈魂，任正非已年過七旬，但接班人的抉擇卻依然是一個謎題。

任正非儘量「去家族化」並推行CEO輪值制，可接班人的傳聞從未停息。

誰能開啟華為的「後任正非時代」，未來的華為，在沒有任正非的情況，能否走上預定的軌道，這裡面並非沒有變數。

目前，EMT是華為內部擁有最高決策權的機構。

在EMT成立之前，華為大部分的重要事務都是出自任正非一人的決策。

2004年，EMT正式成立，負責管理具體事務，實行群體的民主決策。

EMT的管理結構讓華為有了一種理想的接班方式，那就是採取「聯席總裁制」，EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之後換成另外的成員。

這也就是華為目前正在實行的「輪值CEO」制度。

可事實上，華為接班人問題遠非這麼簡單，外界一直傳聞，任正非的兒子任平會「子承父業」。

公開資料顯示，畢業於中國科技大學的任平進入華為後，在華為旗下市場部、採購部、中試部等多個基層部門鍛鍊，「對華為基本業務相當熟悉」。

有知情人士表示，2007年任正非曾提出讓任平進入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT中的4人抵制，任正非當時作罷。

但由任平接班的傳言卻沒有就此散去。

2010年，這一傳言甚至達到了沸點。

2010年10月，一則據稱絕對屬實的消息聲稱：為了順利讓任平接班，華為董事長孫亞芳被要求「退休」，任正非和華為方面提出以30元每股的價格回收孫亞芳所持有的華為股份，孫亞芳拿到的離職賠償可能接近10億元。

這則消息一經傳出，輿論隨之譁然。

隨後，為了平息事態，華為緊急發表聲明予以否認。

2011年1月，華為選舉並通過了公司新一輪董事會成員，孫亞芳繼續留任董事長，傳言不攻自破。

另一方面，在接班人問題上，一直是輿論聚焦點之一的任平，始終沒有太過出色的業績，曝光度也是寥寥無幾。

看來，在華為的接班人備用名單中，任平雖然不可忽視，但也應該是接班可能性最小的。

那麼，「後任正非時代」，到底誰能扛起華為的大旗呢？

事實上，無論是華為，還是任正非，以及所有關心華為未來的人都明白，華為接班人問題已經是迫在眉睫，任正非畢竟到了古稀之年，能夠順暢掌握華為的時間並不會太久。

2013年3月30日，在華為全員持股大會上，任正非明確提出了關於接班人的問題，表達了自己的幾個主要觀點：

「1、公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。

外界神化了我，其實不是這樣。

創業之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。

現在公司這麼大了，不會再倒回去選擇用人唯親。

由於公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。

其實我頭上戴的是一頂草帽。

2、今天的輪值CEO運行得很好，不見得明天的輪值董事會主席就運作不好。

華為的董事會並不完全代表資本方，也代表著勞動方(目前董事必須是員工)。

前面的25年的成功，我們平衡發展得很好，不見得未來20年就找不到更好的發展平衡方案。

我們這3~5年將努力推動行政改革，3~5年後，我們會推動治理結構及運作方式的改革。

改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來的管理，有了溝壑，行進會更加不順利，欲速而不達。

大量的資本流入，會使華為盲目多元化，並因此而失速。

3、我的家人有四人在華為公司上班。

我以前講過，二十多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各縣、區推廣的是我的親人；在西鄉工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，後來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人，……臨產前兩、三天還在上班，產後半月就恢復上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。

他們僅是一個職業經理人員，決不會進入接班人的序列。

我對大家講清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力。

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力。

華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力；以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。

華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……，簡化管理的能力。

這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。

」

任正非的態度可謂明確，但即便有了明確的表示，業內人士卻很難相信，就好像任正非只擁有華為1.01%的股份，但誰也不敢否認他對華為的絕對領導力一樣。

另外，人們之所以很難相信，還有另外一個原因，那就是任正非之子任平雖然一直沒有正式出現在華為接班人的名單中，其曝光度也相當不夠，但任正非的女兒孟晚舟卻有很大可能成為繼任者。

外界普遍認為，華為之所以能夠獲得今時今日的巨大成功，與越來越嚴格、規範的財務管理有著不可分割的關係。

而華為強大的財務體系背後的領導者就是華為公司常務董事、CFO（財務長）孟晚舟。

孟晚舟進入華為很早。

1993年，21歲的孟晚舟從華為最基層的崗位——前台接待員做起。

據孟晚舟的回憶，那時父親任正非就告訴她，社會閱歷的第一條是對人要有認識，這份工作將會幫助她培養人際交往能力、積累工作經驗。

孟晚舟曾在題為《海納百川，有容乃大》的內部文章中回憶，1993年，剛剛進入華為工作最初的那幾年，她和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件列印等工作，瑣碎且辛苦。

長期以來，孟晚舟並沒有因為任正非女兒這個特殊身份，在工作中以及與同事相處上帶來任何負面影響，「現在很多同事，我當年都叫他們叔叔。

這不會對我們現在的相處構成障礙，日久見人心。

處久了，大家就知道我是什麼人，都還比較願意跟我說很多話。

」

在與孟晚舟有接觸的華為人看來，她待人隨和，毫無千金小姐的架子。

與孟晚舟共事的一位華為老員工回憶說：「孟喜歡穿色彩鮮艷的衣服、在意妝容修飾，與通常職業女性的氣質迥異，但思維方式頗具國際化視野。

」

2003年，孟晚舟負責建立全球統一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業務流程、財務制度和IT平台，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作。

2005年-2009年，在華為全球帳務系統的統一化和標準化建設中，孟晚舟主導建立了五個帳務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，並推動華為全球集中支付中心在深圳落成。

2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成財經服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更準確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。

華為人的認可、國際化思維以及20年兢兢業業的工作經歷，似乎一切都與《華為基本法》第102條 「華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖」不謀而合。

由此，孟晚舟自然就成了華為接班人的熱門人選。

2013年1月21日，身為華為CFO的孟晚舟首度現身後，曝光度一直是有增無減。

我們知道，新希望集團的劉暢，獨立掌舵前，曾被劉永好雪藏了十年。

巧合的是，孟晚舟也是被任正非雪藏，比劉暢的還長。

孟晚舟在華為工作了二十多年，其「任正非女兒」的身份才是近幾年來逐漸公開的。

劉永好當年雪藏女兒，是為了布局接班人，任正非此舉誰又能說沒有此意呢？

當然，任平和孟晚舟這一對任正非的子女並非華為接班人的惟一候選者。

從華為公布的最新董事會成員名單可以看出，華為接班人的候選者至少還應該有孫亞芳、郭平、胡厚崑、徐直軍、余承東五人，我們來逐一分析。

在這五位接班人選中，孫亞芳是比較特殊的一位。

孫亞芳與任正非共事二十多年，很長時間以來，一直被認為是最能理解任正非的人，也是接替任正非的最有力人選之一。

曾經，任正非突然給公司管理層布置考題：就「無為而治」談如何治理企業。

孫亞芳當即寫出《不做挽狂瀾於既倒的英雄》，頗合任正非之意。

多年來，外界認為孫亞芳以女性特有的細膩、柔和的管理風格，與任正非維持著「左非右芳」的局面，推動了華為的發展。

目前，在華為內部，孫亞芳的地位僅次於任正非，所以自然她最有可能成為接班人。

但孫亞芳的主要問題在於年齡，1955年出生的她也已經年過六旬了，作為接班人，年齡有些大了。

畢竟，華為需要的接班人應該是一個能夠引領華為10-20年發展的接班人。

比起孫亞芳，郭平、徐直軍、胡厚崑、余承東四人年齡都是五十歲左右，正是年富力強的時候，聲望也不相上下，是華為未來接班人的有力人選。

郭平，1966年出生， 1988年加入華為，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、首席法務官、流程與IT管理部總裁、企業發展部總裁、華為終端公司董事長兼總裁、公司副董事長、輪值CEO及財經委員會主任等。

郭平所任崗位橫跨研發、供應鏈、投資併購、終端產品、財務法務諸多領域；曾主導過鼎橋（與西門子的合資企業）、華為賽門鐵克等多次成功併購；手機終端業務在他領導下厚積薄發，才有了如今的意氣風發。

而現任華為終端消費者業務掌門人余承東正是他一手提拔的愛將。

對於這麼一位深受華為文化薰陶、業績斐然的創業元老，任正非相當倚重。

徐直軍，1967年出生，1993年加入華為。

徐直軍，人如其名，性格頗為直爽，在華為內部非常得人心，也一直是任正非的愛將。

在商業上，徐直軍嗅覺非常敏銳，任正非曾這樣評價他：先於他人聞到任何機會。

華為有今天的成就，徐直軍功不可沒。

胡厚崑，1968年出生，1990年加入華為，歷任公司中國市場部總裁、拉美地區部總裁、全球銷售部總裁、銷售與服務總裁、戰略與Marketing總裁、全球網絡安全與用戶隱私保護委員會主席、美國華為董事長、公司副董事長、輪值CEO及人力資源委員會主任等職務。

胡厚崑為華為的全球化立下了汗馬功勞，但在進軍美國市場方面卻屢屢受挫，這或許會為其減分不少。

余承東，1969年出生，1993年加入華為。

余承東的貢獻主要是在手機終端上，這一點我們在前文已有詳盡描述。

作為華為元老級人物，余承東在手機終端的突出表現，在外界看來是其成為任正非接班人的強大資本。

作為國內科技業的領軍者，華為的接班人不僅關係到17萬華為人的切身利益，也關係著中國的科技業能否實現真正的騰飛。

雲時代、全聯接、人工智慧、物聯網……，面對這些令人目不暇接的新科技，體量龐大的華為無疑需要平穩的實現接班人的過渡，才能保證華為這艘科技巨艦繼續踏浪而行。

到底誰會來開啟華為的「後任正非時代」？還是讓我們把答案留給時間吧。