今日，任正非直面世界，回應這五點，再度定義了華為！

太平洋的那邊，有一個用只用商業思維思考的政治人物，太平洋的這邊，有一個用開放政治體系思考的商業人物——當任正非的思考超越了國境線，超越了商業的範疇，甚至超越了自己而上升到了人類前途的時候，我們除了實名佩服任正非之外，也沒有別的什麼好做的了。

5月21日上午，華為創始人任正非在深圳總部接受央視等媒體的圓桌採訪，對市場關心的熱點問題做出回應。

比如面對挑戰華為的應對措施、對美國公司的看法、華為的技術實力、華為的管理以及「不要煽動民族情緒」等。

在任正非看來，華為是有一顆開放與包容的心，本身不會拒絕與美國公司做生意。

但是面對禁令，華為也有勇氣從容應對。

「如果出現供應困難，華為也有備份」。

此外，任正非也把美國政客與美國企業分開對待，表示：「大家要罵就罵美國政客，這件事不關美國企業什麼事情。

美國政客目前的做法低估了我們的力量」。

自1987年成立以來，華為已經走過32年風風雨雨。

經歷過過思科「外科手術式」訴訟攻擊；也經歷了內部分裂，「華為太子」李一男率部出走，成立港灣公司對抗華為；在智慧型手機興起之際，華為又迎難而上，奮鬥多年終於在智能終端領域殺出一片天。

遇到「危機」的時候，華為似乎總是愈挫愈勇，正如尼采的那句話「殺不死我的，只會讓我更加強大」。

或許，這次禁令風波，對華為是個挑戰，可能也是一個機遇。

來源：環球老虎財經綜合整理

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直面世界，「不要煽動民族情緒」

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近日，受到美國禁令的華為站上了風口浪尖，各種回應、各種說法層出不窮。

5月21日上午，華為創始人任正非接受了媒體了圓桌採訪，直面外界形形色色的聲音。

在採訪的一開始，任正非就表達了包容與開放的態度。

他表示：「我們家人現在還在用蘋果手機，蘋果的生態很好，家人出國我還送他們蘋果電腦，不能狹隘地認為愛華為就愛華為手機」。

在此民族情緒高漲之際，很多公司都發文表示買手機、電腦只買華為的產品。

任正非卻表示，自己家人還在用蘋果手機。

對於任正非的此番表態，社交媒體、微博大v紛紛表示認可，好評如潮。

這是因為，市場經濟的本質是企業在依靠高度市場化的能力，在自由競爭中脫穎而出。

家人喜歡蘋果手機還是華為手機，是一種自由選擇。

若是強制家人使用華為手機，反而不符合市場經濟的要求。

任正非的表態，體現了他作為華為創始人的自信和格局。

目前對華為有兩種情緒，一種是鮮明的愛國注意支持華為，一種是華為綁架了全社會的愛國情緒。

任正非則表示：「自己的小孩就是不愛華為，因為他愛蘋果。

余承東總說老闆不為我們（華為手機）宣傳，我們（管理層）制止他們（消費者業務部門）瞎喊口號，不要煽動民族情緒」。

來源：人民日報官方微博

此外，任正非還把美國政客與美國企業分開來對待。

他不僅不抵制美國企業，反而感謝美國企業在華為發展壯大過程中的貢獻。

其表示：「我們非常感謝美國企業，美國公司做出了無私的貢獻，教會了我們怎麼去走路，絕大部分顧問公司都是美國公司，IBM，埃森哲，大的零部件廠商給我們了很大的支持，特別是現在的危機時刻，體驗了美國企業的良心，在半夜兩三點中，一家美國企業打給我們，我感到了得道多助。

大家要罵就罵美國政客，這件事不關美國企業什麼事情。

」

有微博網友評價稱：把美國政客和美國企業分開，把政治和商業分開，把愛國和商品分開，把局部突破和全局差距分開，把憤怒和理智分開……滿滿都是智慧啊。

其實，任正非的底氣、「智慧」與「格局」，與華為較為強大的研發能力與技術領先分不開。

華為不僅在5G技術上世界領先，手機SOC也與高通的處理器性能不相上下，特別是手機拍照能力，更是牢牢占據了評測機構DxOMark榜首位置。

而開放與包容，是華為之所以強大的原因之一。

比如華為手機領先的拍照能力，就與其芬蘭團隊的努力分不開。

早在2016年，華為就在芬蘭設立了研發中心，而研發中心的團隊主要解決的問題就是相機解決方案。

為此，華為在芬蘭吸納了大量人才，其中就包括曾經諾基亞影像團隊的核心人物——Eero Salmelin。

發展晶片方面，華為也延續了開放與包容的思路。

任正非表示：「過去的方針是砸錢，晶片光砸錢不行，要砸數學家、物理學家等。

光靠一個國家恐怕不行，雖然中國人才濟濟，但還是要全球尋找人才。

完全依靠中國自主創新很難成功，為什麼我們不能擁抱這個世界，依靠全球創新？」

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如何面對挑戰？

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華為的態度明確了，只反對美國政客，不反對美國企業，也不要煽動民族情緒，如此一來，華為的對立面幾乎只有美國政客。

不過，如何對面禁令，也是華為前所未有的挑戰。

美國當地時間5月15日，美國商務部工業與安全局（BIS）發表聲明，正式將華為公司及其附屬公司列入管制「實體名單」，禁止華為在未經美國政府批准的情況下從美國企業獲得元器件和相關技術。

這意味著，華為很可能將無法從美國供應商手中獲取核心半導體元器件以及美國供應商提供的各項軟體服務。

全球化的時代，跨國公司都是在全球範圍內尋找供應商，華為也不例外。

此次對華為的禁令，或將令華為短期內難以找到替代的供應商，對其供應鏈造成巨大衝擊。

5月16日晚間，華為回應稱，反對美國商務部工業與安全局（BIS）的決定。

這不符合任何一方的利益，會對與華為合作的美國公司造成巨大的經濟損失，影響美國數以萬計的就業崗位，也破壞了全球供應鏈的合作和互信。

華為將儘快就此事尋求救濟和解決方案，採取積極措施，降低此事件的影響。

5月17日早間，一封華為海思總裁何庭波的致員工信在國內社交網絡刷屏。

他表示：「多年前，公司做出極限生存的假設。

預計有一天，所有美國的先進晶片和技術將不可獲得，而華為仍將持續為客戶服務。

為了這一假設，海思開始為公司的生存打造備胎。

今天，是歷史的選擇，所有我們曾經打造的備胎，一夜之間全部轉正」。

不過，國內外也有很多相關人士對華為的「備胎」產生質疑。

比如方舟子就認為「備胎要是好用，何必等到破胎了再用」。

而在今日的採訪中，任正非表示：「我們也能做美國晶片一樣的晶片，但不等於說我們就不買了。

我們不會輕易狹隘地排除美國晶片，要共同成長，但是如果出現供應困難的時候，我們有備份。

我們在和平時期都是一半來自美國晶片，一半來自華為，我們不能孤立於世界。

」

對於方舟子的質疑，任總回應稱：「動用備胎，體現了自主創新，但不想孤家寡人，我們的朋友遍天下，不能傷害朋友，方舟子可能不理解我們的戰略」。

從上述訪談可以看出，任正非展示出一種開放與包容的心態，一半自研，一半自外採購。

現在的高科技行業中，行業分工越來越細，出於經濟成本的考量，很多並非公司核心業務的零部件，完全沒必要自研，這並不意味著自身沒有研發能力。

5月21日清晨，海思招聘官方微信就發布了龐大的招聘計劃。

招聘崗位方向涵蓋「晶片、軟體、算法、研究、光器件和存儲」等多個領域。

招聘範圍之廣，令人錯愕。

要知道，半導體設計巨頭們一般只精通一兩個領域，比如英特爾精通邏輯晶片、三星精通存儲晶片、賽靈思精通FPGA、德州儀器精通模擬晶片、skyworks精通射頻晶片；而這一次，華為卻是擺出了什麼都玩的架勢。

來源：海思招聘官方微信

從上圖可以看出，華為不僅在積極招聘急需攻關的模擬晶片、射頻晶片工程師，就連三星、東芝等日韓廠商擅長的存儲晶片領域也廣開招聘。

有趣的是，在華為4月份的誓師大會中，任正非還表示各大部門只許校招、不許社招，人員稀缺可以內部轉崗。

此次海思大肆開放社招的行為，某種程度上表明了華為高層對海思的重視，以及公司戰略方向的轉變。

在華為內部，一直有「神終端、聖無線」的說法。

這是因為無線部門和終端部門創收豐厚，因而年終獎金也特別豐厚。

而海思，作為2012實驗室的下屬二級部門，工作強度不弱，收入卻與兩大創收部門差距甚遠。

面對此次禁令風波，海思或將迎來翻身的機會。

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32年風雨路：管理為王，研發制勝

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儘管華為多次正面回應了晶片問題、5G問題，很多業內人士還是對華為的技術實力表示質疑。

這是因為半導體行業分工之細，難度之高，超乎很多人的想像。

或許，華為真正強大的，不是其目前的技術實力，而是其超強的管理能力與學習能力。

華為於1987年成立於深圳，彼時員工只有14人。

起初，華為作為一家香港公司的代理，主要銷售小型程控交換機。

自成立伊始，華為就確立了自主研發的戰略方向。

1990年，華為開始自主研發麵向酒店與小企業的PBX技術並進行商用，1992年，華為又開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1993年，在經歷了數次研發和市場的告敗後，上述產品終於推出，即華為大名鼎鼎的C&C08數字程控交換機（08機）。

08機意味著華為第一次擁有了自己的技術積累，對國內通訊業發展都歷史意義非凡。

然而，08機的研發過程並非一帆風順。

據了解，當時的華為雖然賺了一點錢，但是面臨巨額的研發投資，資金狀況並不樂觀。

任正非為了籌措資金，甚至還借了高利貸，利息高達20%-30%。

當時，任正非已經跟華為的幹部們說了：「這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。

」

08機的研發負責人，正是23歲的李一男，當時研究生剛畢業不久。

任正非能把關乎公司生死存亡的重任交給李一男，對其的信任可見一斑。

08機研發成功後，李一男由於貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁、華為總工程師，被外界稱為「華為太子」。

沒想到，這個被任正非寄予厚望的年輕人，卻成了華為最大的敵人。

2000年底，李一男從著從華為股權結算和分紅的1000多萬元，赴北京創辦港灣網絡，成為華為代理商。

不久後，李一男從華為挖走大量研發人員，於2001年推出路由器和交換機等產品，港灣從華為的代理商變成競爭對手。

為了與港灣網絡競爭，任正非不惜在華為成立「打港辦」。

該部門專門負責和港灣搶單子，甚至有的單子港灣已經拿下來了，「打港辦」會找到招標的公司，跟他說這個項目華為不收錢了，免費給你做。

在華為的強烈打擊下，港灣最後逐漸衰落並於2006年被華為收購。

內部分裂的危機還沒解決的時候，外在強敵卻席捲而來。

2003年1月，思科向位於美國德州東部的馬歇爾鎮聯邦法院起訴華為侵犯其智慧財產權。

思科對外界宣稱，這是思科成立17年來的首次主動訴訟。

而思科傳奇CEO錢伯斯更是簡潔明了地表示「華為是最大的競爭對手」。

最終，華為與思科和解，代價卻是丟失了數通市場。

彼時，華為在數通領域已經持續8年投入、形成了1000多人的研發隊伍，有足夠的工程技術能力、人員配置和管理系統來支持大規模、複雜的路由器項目。

在數通領域的受挫，令華為集中力量主攻運營商設備市場，最終超越愛立信成為該領域老大。

而曾經的運營商設備市場巨頭北電、阿爾卡特、朗訊、西門子，則在激烈的競爭中，不是消亡就是被併購。

或許，若不是思科對華為遏製得早，數通領域與華為也難分高下。

華為之所以有如此強大的研發能力與產品競爭力，先後戰勝港灣網絡以及與思科和解，與其先進的管理水平分不開。

而華為管理方面最大的老師，則是IBM。

1993年至1997年，IBM花費5年時間，耗資80多億美元裁掉15萬名員工，成功令企業起死回生。

IBM的成功，引起了任正非的興趣。

1998年，華為耗資40億元引入了最先進的IBM管理模式。

為此，IBM派了100位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。

IBM資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。

在IBM的幫助下，華為成功學到了先進的管理經驗，同時任正非也加速推動了《華為基本法》的出台。

沒有管理，技術和人才無法形成合力，一整套超越個人因素的企業制度和企業文化，才是企業持續發展的動力源。

美式管理與中式艱苦奮鬥，令華為在國際競爭中無往不利。

對此，任正非在5月21日的採訪中，也表達了對IBM的感謝。

可能，正是華為學到了美國技術與美式管理的精髓，才導致了美國政客對華為的警惕。

要是國內有10個、100個華為，那麼在半導體、生物醫藥等先進位造業、服務業領域趕超美國也未必是難事。