上季度，淘寶天貓新增月活躍用戶數2200萬，也就是說，阿里中國零售平台在2019上半年新增了5600萬的月活躍用戶，至此阿里已經連續8個季度新增月活平均超過2600萬。

本季度3400萬的新增背後動力源自——2019年天貓618的暑期促銷，以及面向下沉市場的一系列舉措，如聚划算、天天特賣的持續發力。

2018年雙11所在的季度，阿里獲得了3500萬的新增用戶，天貓雙11與618，遙相呼應。

阿里CEO張勇在分析師會議上稱，新增的活躍用戶中70%來自下沉市場。

42%的增速，高於微軟、亞馬遜、谷歌、Facebook等網際網路科技公司，即便是國內，也是遠高於騰訊與京東——京東與騰訊，在自然年2019年Q2收入增長分別是22.9%和21%。

阿里本季度收入1149.24億，騰訊為888.2億，與此同時，42%的增速正好是騰訊增速的兩倍。

上一季度，騰訊營收854.7億，增速16%，同期阿里為934.98億，增速51%。

2018年，騰訊公司20周年，隨著管理架構調整的全面調整，也拋出了「紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路」的戰略吶喊，這一系列舉措，有著很明顯的「阿里印記」——從2019年上半年騰訊阿里兩家公司財務數據來看：2019年，將會是阿里與騰訊，兩家公司的分水嶺。

阿里多年以來錘鍊的組織力，保證了阿里幾乎沒有錯過任何一個風口，還自己主動創造風口。

相比較阿里，騰訊在戰略與組織上的「滯後」，未來將會更多的在兩家公司財務數據上一一浮現。

阿里為什麼能夠實現穩定的高增長？

這次財報上阿里CEO張勇與CFO武衛的表態，或許能給出答案：張勇表示，阿里將在技術和服務上投入，幫助全球數百萬企業實現數字化轉型；武衛說，我們將繼續投資於長期增長，同時提升投資領域的成本效益。

我們回到阿里的財報中來，數據更能印證這一答案。

阿里核心營收中，Customer management 419.54億，增速27%，Commission169.02億，增速23%，包括新零售在內的「Others」為營收167.45億，增速134%。

傳統電商的廣告、佣金之外，還有新零售。

此外，阿里本地生活服務營收61.8億，增速是137%。

馬雲在很早之前有個說法，「在阿里巴巴這個家族裡面，阿里巴巴是大哥，是個泥腿子，弟弟妹妹們上學都靠他來供；淘寶是妹妹，性格活潑，可以拿著大哥給的錢買花裙子，已經初中畢業，將來要念復旦大學，老三是支付寶，才上小學，但它最有志氣，要在未來扛起養家的重擔」。

到現在，阿里大家庭里，有了更多成員，淘寶妹妹長大了，支付寶也長大了，有了阿里雲、菜鳥、新零售、餓了麼口碑、淘票票。

阿里有「履帶戰略」，我們看到阿里核心營收保持著40%的增長同時，也湧現出134%增速的新零售、137%增長的阿里本地生活服務，當然此外還有保持50%增速的菜鳥、66%增速的阿里雲。

成熟業務如淘寶、天貓保持穩定增長的同時，也努力獲取新增用戶，半年新增5600萬——值得注意的是，下沉市場的努力，阿里早在2015年就開啟了「農村淘寶」戰略，也是在2015年，阿里開啟了「大中台，小前台」的面向移動時代的組織管理架構的調整。

始於2015年的「長期投資」，最終在2019年的財報上有了更為直接清晰的數字體現。

應該說面向未來的長期投資與戰略布局，是阿里的「傳統」，10年前，在其他公司還看不懂、不相信的時候，阿里成立了「阿里雲」，BAT中阿里是最早涉足雲計算的公司，牢牢占據了國內雲計算第一的位置，也是全球第三大雲計算公司，僅次於亞馬遜與微軟。

阿里商業領域的成功掩蓋了它在技術層面的投入與成就。

本季度阿里雲營收77.87億，增速是66%，值得注意的是，它從上季度虧損1.64億，無限接近盈利的狀態，情況陡轉，本季度虧損3.58億——擴大虧損原因很簡單，阿里並不急於雲計算領域太早盈利。

2018年11月馬雲致股東公開信中說，「最近，全球經濟正在遇到困難…沒有歷史性挑戰，何來歷史性機遇？阿里巴巴是一家善於把握逆境的公司」。

在2020財年Q1，阿里把握逆境，除了3400萬的新增用戶之外，也有成本的嚴格控制：一般管理銷售費用、市場營銷費用、產品研發費用在總營收占比都降低了——一般管理銷售費用處於近兩年來最低的5%、市場營銷費用首次降低到了9%，此前「市場營銷費用占營收比」均在10%-12%區間。

阿里CFO武衛在回答分析師提問時說，「在去年年底，我們開始強調各方面的成本效率，這不光涉及到營銷成本，還涉及到員工人數、花在內容上的成本等等。

因此，我們確實採取了一系列措施，並且我們還在計算每一項支出的投資回報率」——外界往往解讀阿里也在「勒緊褲腰帶」過日子，但其實，阿里一直如此。

武衛的第二段話，更值得解讀：「我們有注意到協同效應大範圍出現，不僅是集團內的協同效應，還有與我們姊妹公司之間的。

關於營銷費用，我們正在瞄準2至3億可能會被我們的平台吸引的潛在新用戶。

這同樣也是Ant Financial（螞蟻金服）的目標。

在這方面，我們可以合作起來，共同努力。

他們在從三四線城市吸引新用戶方面有優勢，而我們的優勢在於讓這些新用戶留下來。

所以，我們並不需要重複性地花錢」。

2018年雙11期間，阿里CEO張勇提出「阿里巴巴商業作業系統」，2019年1月，阿里發布了「A100」戰略合作夥伴計劃，旨在為企業提供全面一站式解決方案，幫助企業實現數字轉型。

2019年7月12日，張勇宣布阿里數字經濟體已經初步完成了全方位的統一作戰，以及面向未來創新的組織架構升級，「接下來我們將聚焦於組織的效率和活力，通人才、通策略、通技術」。

簡單概括說就是：阿里巴巴將以它體系內的支付寶、包括釘釘在內阿里雲智能、菜鳥、阿里媽媽等為基礎，協同它的商業板塊（淘寶、天貓、聚划算、Lazada、及盒馬、銀泰等新零售板塊等）、服務板塊（餓了麼口碑、飛豬、淘票票等）和娛樂板塊（優酷、大麥、UC等），融合集成為「阿里巴巴商業作業系統」，幫助更多企業達成數字化轉型的戰略——通人才、通策略、通技術，除了是為了面向企業客戶端向企業提供「標準化、定製化」服務，對阿里來說，「三通」價值就是這樣更省錢。

阿里數字經濟體的打造，既可以一站式滿足客戶需求，同時也能「並不需要重複性地花錢」。

歷史來看，阿里並不拒絕不同團隊在相同軌道上的類似創新，但會快速的會師。

一般而言，隨著公司組織架構變得龐大，大公司不重複造輪子是很難的。

如何避免？如何省人力省錢更重要的是別錯過機會？阿里的方法是：經濟體內通人才，通策略，通技術。

背後則是阿里強大的組織力，才能讓所有人能接受「唯一不變的是變化」，才能阿里即使發展到這麼大的體量，也能跑得輕快。

相比較財報數據，我更關注阿里公益方面的一些數據。

很多公司將做公益視為「姿態」，但更可持續的方式是將公益視為公司運營的一部分，將社會責任融於商業模式中。

2019年7月30日，阿里發布了《阿里巴巴集團脫貧工作報告》，截止2019年6月30日，阿里「興農扶貧」計劃已覆蓋全國31個省工860個縣，包括242個國家級貧困縣，相關特產的GMV累積達1152億人民幣，較去年底的630億高出522億元人民幣。

此外，全國貧困縣220萬農民通過網商銀行獲得了超過1600億元貸款。

阿里巴巴的公益曲線與它的財務曲線正相關——阿里的公益與商業，相輔相成。