富士康與華為的差距在哪裡？

兩家公司基本信息對比（在不同的市場領域的不同角色分工）

首先，我們來看下兩家企業的介紹。

華為-華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

目前，華為約有18萬名員工，業務遍及全球170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

簡而言之，華為是一家以科技創新為核心的高科技企業，華為的管理理念可以簡單概括為四點：

一、民族文化、政治文化企業化：華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。

在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓"雷鋒"吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個"雷鋒"成長且源遠流長的政策。

二、雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。

三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮鬥是華為企業文化之魂。

成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。

自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拚死相救的團結協作精神。

四、《華為基本法》所總結的七條核心價值觀。

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。

通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。

尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。

責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。

實事求是是我們行為的準則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。

努力探索按生產要素分配的內部動力機制。

我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

一切工業產品都是人類智慧創造的。

華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。

精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。

我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這裡的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。

為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

然後我們再來看看富士康。

富士康科技集團創立於1974年，是專業從事電腦、通訊、消費電子、數位內容、汽車零組件、通路等6C產業的高新科技企業。

憑藉紮根科技、專業製造和前瞻決策，自1974年在台灣肇基，特別是1988年在深圳地區建廠以來，富士康迅速發展壯大，擁有60餘萬員工及全球頂尖IT客戶群，為全球最大的電子產業專業製造商。

2008年富士康依然保持強勁發展，出口總額達556億美元，占中國大陸出口總額的3.9%，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。

2011年7月29日總裁郭台銘稱，未來3年內將新增100萬台機器人取代人工勞動力。

簡而言之，富士康是一家代工企業，是一個以廉價勞動力和勞動密集型產業為核心盈利的製造業企業。

而富士康的企業組織結構設計和目標也可以進行簡單概括：

富士康之所以能由十多年前名不經傳的地區企業，經由"在壓力中被迫創新、在成長中勉強傳承、在運氣中連番躍升"的考驗，銳變成當今全球3C代工服務領域的龍頭，不僅是靠著富士康無以倫比的執行力及全體員工的共同努力，亦是因為集團的核心競爭力——獨步提供的五大產品策略及自創的垂直整合商業模式。

6大產品策略：速度、品質、工程服務、彈性、成本、客戶附加價值。

富士康在總裁郭台銘先生的領導下，多年來致力於提供全球最具競爭力的"全方位成本優勢"給全球3C產業的領導品牌廠商。

如今，在全體同仁的努力下，集團的策略夥伴客戶皆享有全球最優化的速度、質量、工程服務、彈性及成本等"全方位成本優勢"。

自創的垂直整合商業模式：電子化-零元件、模組機光電垂直整合服務。

即eCMMS營運模式。

2. 企業性質對比（企業目標及其確定）

經過上面的簡單介紹，我們可以很明顯的發現華為和富士康兩者管理所側重的不同點，即華為更強調奉獻和集體意識，富士康更強調效率、速度和質量。

這是由兩家公司不同領域不同性質所決定的，但是我們不能因為華為的理念和富士康不同就否定其中之一，因為兩家企業都是在不同但是我們可以仔細研究對比從中權衡取捨，形成自己獨特的管理經驗和管理思想。

華為公司作為一家創新企業，自然有自己的獨到之處，其中以"加班文化"，"狼性文化"最為著名，因為華為的加班是出了名的狠，華為的員工是出了名的能幹。

而做到這些的原因在我看來，是公平競爭,合理分配，讓員工得到自己應有的回報，那麼就沒有人會不出力了。

華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵,是華為公司管理中最具特點之處。

華為本著實事求是的原則,從自身的實踐中認識到:知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值,公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。

職工只要為企業做出了長期貢獻,他的資本就有積累;另一方面,不但創業者的資本有積累,新加入者只要為企業做出特殊貢獻,他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。

華為公司從以下四個方面力圖使價值分配製度儘量合理: (1) 遵循價值規律,按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。

(2) 引入內部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。

(3) 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。

(4) 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。

而富士康這個企業，也是以加班聞名，但是名聲卻不太好，這是因為富士康的加班讓員工沒有感覺到自己的勞動得到了應有的價值，富士康本身代工的利潤成本也不高，所以其實也給不出員工高額回報，這既是矛盾的來源也是企業的生存之道，我認為這就是華為和富士康兩家企業最大的不同，即利潤分配層次不同，導致的種種原因，華為居於產業鏈的上游，富士康居於產業鏈的下游，兩家企業的毛利潤率天差地別，造成了企業管理理念的不同。

3. 個人觀點的比較：

一段新聞至今讓我記憶猶新，富士康員工12人相繼跳樓，一時間不少媒體還把華為與富士康相提並論。

在深圳，華為與富士康僅一牆之隔，任正非與郭台銘也會偶爾會面。

許多媒體分析他們都是狼性文化的崇尚者，通過嚴酷的組織對員工施加了強大的壓力。

2008年時，媒體曾頗為關注華為的員工自殺現象。

富士康被稱為是一個按軍事組織管理的公司，而華為的CEO任正非是從軍隊轉業，與郭台銘一樣，他們都有強悍的組織力量。

郭台銘將在中國大陸雇用的70萬打工者打造成了全球代工之王，而任正非硬是率領以工程師為主導的10萬華為大軍殺出了一條中國的創新之路，成為少有的國際化成功的中國公司之一。

華為的床墊文化與加班文化，一時也拿出來與富士康的"壓榨"式管理制度相比。

華為與富士康都把中國的人口紅利用到了極致。

富士康用的是廉價的產業工人，華為用的是廉價的工程師。

富士康能迫使那些在消費電子領域競爭激烈的跨國公司，只有找到富士康做代工，才能保持競爭力和一定的利潤率。

華為憑藉中國廉價的工程師，嚴格地說，應該是相對於國內的高薪和相對於其國際競爭對手的低薪，再加上夜以繼日的加班，成功走出了一條具有中國特色的創新之路：以市場需求為導向，把大規模的工程師投入到廣泛的研發，並且在研發領域、研發與生產、研發與供應等方面能實現合理的垂直整合，進一步控制了成本，最終能在國內和國際市場上以比其競爭對手更快的速度，提供更高性價比的產品。

但是，華為與富士康是完全不同的兩類公司。

兩者最大的不同，在於華為的員工不僅有壓力，也有動力。

因為一個創新型的公司，僅靠壓力是無法持續的。

華為的前研發管理人員張利華女士在其著作《華為研發》中，生動地描述了華為早期員工持股的機制。

"多掙一些股票的唯一辦法就是多給公司創造價值。

"她認為，任正非實際上就是讓華為的每一個人都跟他自己一起向華為公司做風險投資，把錢投進去，把自己投進去。

從表面上看，富士康最大限度地榨取員工的體力，華為看起來像是最大限度地"榨取"工程師的智力。

但它們在本質上是不同的。

對於一個創新型企業來說，人才和智力是其競爭力的根本。

一般來說，利潤轉增的資本全部歸屬於最初的出資者和創業者，但任正非不這樣認為，"如果我們堅持全部資本歸屬出資者，我們就否定了勞動創造的剩餘價值，否定了智力（或知識）投入創造的剩餘價值，公司就很難吸引並留住優秀的技術人才和管理人才，這樣尤其不利於華為這種高科技公司的生存和發展。

"

這也許就是富士康與華為的根本性區別，郭台銘他們可以全部拿走工人創造的剩餘價值，而任正非要把其中的一部分變成由工程師和管理者持有的知識資本和風險資本。

"與富士康龍華基地僅一牆之隔的華為，一個剛進入的普通員工的月收入也在5000元以上（是富士康普通員工的五倍以上）。

更重要的是，隨著工作年限的增加， 他們的收入也會成倍增加，三年以後還能獲得可觀的期權。

目前華為的股份大部分為華為員工集體持有（持有股份的員工接近2/3），按照華為去年183億元的 凈利潤，按照20倍的市盈率（目前中興A股的市盈率約為25倍），其市值也達到3660億元，按照目前華為約10萬名員工、2/3持有股份計算，這些持股 員工每人平均的市值超過500萬元。

顯而易見，華為的員工比富士康的員工更能預期自己的未來——雖然華為的員工也必須在很大程度上承受和富士康如出一轍的軍事化管理，也在2007～2008 年間遭遇員工非正常死亡的困擾，部分因為過勞死等，但大多數死亡案例都不是自殺——他們沒有必要自殺，他們還有可以預期的更美好的未來，雖然眼下的確痛苦一些。

當從領導到員工時時將華為視為榜樣，但事實上各自員工的生存處境存在天壤之別時，當華為的員工在壓力之下奔向更富有的未來，而富士康的員工只能在壓力之中消耗完青春，而未來仍然註定不屬於這個城市時，於是，就剩下絕望了。

悲劇隨之發生。

"