四輪驅動思科重組

「裁員+收購+股票回購+投資」四輪同步，驅動思科重組。

一、 裁員始終是首選。

歷數美國企業，當經營遇到困境，業績停滯或下滑，裁員幾乎成了自然反應的第一首選。

不管是汽車、金融還是科技行業，概莫能外，似乎我們也看慣了美國企業的裁員新聞。

雖然，裁員的負面影響顯而易見，包括媒體報導擴散、公眾和投資者信心下降、離職員工的負面宣傳和留任員工的情緒波動等。

但制度使然，美國成熟的企業體制，以及完善的法律體系，保障裁員的負面影響降至最低，使得企業敢於或頻繁做出裁員舉動。

同時，裁員也能帶來立竿見影的短期效果，以及可能成功的戰略調整。

裁員產生的第一個積極影響就是，降低成本、節省開支，甚至提高利潤。

戰略層面則包括提高決策速度、及時調整業務方向和側重點等。

特別是大企、名企，員工的工資高、福利好。

當遭遇發展瓶頸，這些過往被認為是企業財富的「人力資本」變成了「人力成本」。

高額工資和優厚福利，從相反角度而言，被砍去後，是一個巨大的節省。

對思科這樣的上市公司而言，最直接的影響就是體現在財報上。

對看重數據的美國投資者而言，財報上數據的任何積極變化，都可能提振投資者信心。

近日，思科CEO錢伯斯表示，「過去幾年，我們公司一直處於轉型的進程中」。

此次6000人裁員計劃，已是思科自2011年開始的第四輪裁員。

過去在路由器、交換機等核心業務之外的盲目擴張，導致「後院失火」，今日買單。

高手過招，在於誰先犯錯，無疑思科犯錯在先，才有華為、中興等的乘勝追擊。

後兩者先是攻陷亞非拉等低端市場，又在歐洲站穩腳跟，美國市場雖然困難重重，如果思科今後再犯大錯，美國腹地也或將難保。

裁員需慎重，卻又不得不為。

二、 收購更新血液。

思科一邊裁員、一邊收購是近年常態。

只是財報數據相比過往不再靚麗，外界更關注其裁員等新聞。

如果說，裁員是甩包袱、減負擔、抽離僵化不活躍血液；那麼收購則是填充技術、完善服務、注入創新活躍血液。

思科在裁員和收購中，快速更新員工隊伍和調整業務方向。

2011年，思科重組銷售、服務和工程部門，裁員6500人。

關閉Flip視頻攝像公司，並將墨西哥機頂盒生產工廠賣給富士康。

同時，當年思科收購了雲技術公司NewScale等3家公司，加強雲計算業務。

2012年思科再裁1300人，同樣涉及銷售等人員，並再收購Meraki和vCider，進一步增加雲計算競爭，更有50億美元收購軟體研發企業NDS這樣的大手筆。

2013年裁員4000，以及出售家庭網絡公司Linksys，並收購網絡安全公司Sourcefire等。

今年有更大規模的6000人裁員，但也有更頻繁的收購，收購的也多為軟體技術類公司，包括ThreatGRID、Assemblage和Tail-systems等。

以上這些「快拋快收」，都是思科為適應外部迅速變化的環境的反應、也是錢伯斯為未來戰略和成長空間打基礎，以及轉交給繼任者的財產。

年邁的錢伯斯即將退休，至於思科的未來，還得寄希望於繼任者好好運用這筆財產，而不是改弦更張。

因為，繼任者通常有擺脫前任影響，樹立個人品牌的慾望。

三、 回購活躍股票。

大裁員每年一次，收購伺機而動，每年基本都有三五個，股票回購也是如此，成了思科大重組計劃的一部分。

思科裁員計劃基本始於2011年，股票回購計劃則在更早的2001年。

回購股票，可以增強股票流通性、活躍股票、回報股民、提振股價，同時還有利於以股票開展收購。

我在iDoNews專欄7月底的文章《蘋果，重拾「革命」情懷》中，提到庫克在接管蘋果後，也曾開展過股票回購，提振股價。

自回購計劃發布以來，思科累計已支付884億美元，回購公司43億股普通股股票。

思科CFO弗蘭克表示，「我們通過股票回購和紅利派發在本財年向股東回報了創紀錄的133億美元，我們仍然致力於通過我們的資本分配戰略和對長期增長機會的持續投資向我們的股東提升價值」。

股票回購計劃，最終使投資者得到回報，相反也提升了投資者對公司的信心。

這將有利於思科的一步步重組計劃的開展。

四、 投資問路前方。

併購也屬於投資範疇，但此處所談投資更為具體，探索性質更強。

對初創企業的投資，某種程度上代表著一個企業的戰略眼光和判斷，以及對未來的業務探索方向。

要知道很多現今的科技巨頭，當初也只是一個不起眼的初創企業，它們需要的僅僅是一個發現、敢於並願意投資的伯樂。

谷歌收購旗下風險投資部門投資的，智能家居企業Nest就被認為是一個成功。

除了谷歌，intel、高通和思科等企業都有自己旗下的風投部門。

思科計劃未來兩到三年，將斥資1.5億投資初創企業，加速顛覆性技術發展，包括大數據和分析方法、物聯網、互聯移動等，以及增加4000萬投資印度產品和技術創新的初創企業。

投資初創企業，並加強與思科現有業務的緊密聯繫，是思科風險投資部門的重要戰略，也是思科歷來的一貫做法。

同時，思科與漢堡市的智能交通等試點合作、與美國堪薩斯城通過，「智能+互聯城市」框架增強網絡連接和創新、與丹麥哥本哈根等三城市合作研發未來的數字化基礎設施「萬物互聯」等計劃。

讓我們看到思科不只是在傳統領域，為擺脫頹勢，應對競爭對手，進行裁員和收購，思科仍保留些巨頭應有格局和眼光，探索解決城市和人類的面臨的問題，在這些領域發掘新市場和開拓創收、增長空間。

對前沿科技和更廣視角的投資，屬於對企業「未來」的投資。

這種投資，是思科更廣泛意義上的積極戰略重組，是四輪驅動的重要一個「輪子」。