部落格 - 麥當勞經營研究

台灣麥當勞持續穩定的成長，為台灣快速餐飲服務餐廳的領導品牌。

肯德基. 台灣肯德基於1984 年7 月1 日進入台灣市場，最初由統一企業公司與日本三荾株式會社及三和株式 ... 麥當勞經營研究 班級:四旅一三姓名：鄭宇甯學號：991411150 首頁>部落格 部落格 關於麥當勞 2011-05-2416:06         麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州OakBrook，是擁有數十億美元資產的國際性公司。

麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團，從1955年創始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳，全球營業額約104.9億美元。

現在仍以快速的趨勢迅猛發展。

在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

　　“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。

在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

　　然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷商等採購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、開發建築、市場推廣、準確快速的財務統計及分析…等等。

每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

　　麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分佈在全球121個國家和地區。

另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（AromaCafe）、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、DonatosPizza和PretaManger。

　　麥當勞公司2008年的總收入達到235億美元，凈利潤為43億美元。

　　大多數麥當勞快餐廳都提供櫃臺式合得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。

顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。

）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。

　　得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會併在一起。

　　在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。

　　一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。

它們被稱作麥當勞樂園（McDonald'sPlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。

　　麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。

創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

  　　因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。

       1984年1月27日，台灣第一間麥當勞開設在台北市松山區民生東路，當時在台灣造成轟動，也間接的讓台灣餐飲業邁入新的紀元。

而麥當勞也將其理念Q（Quality）（質量、品質）、S（Service）（服務）、C（Cleanliness）（衛生、清潔）、V（Value）（價值）帶入台灣，為當時台灣的餐飲業投下一顆震撼彈。

2010年1月，麥當勞店內電視媒體由前線媒體取得營運代理權並定名為『MyTV』。

麥當勞的歷史沿革 2011-05-2619:17 麥當勞的歷史沿革 1948麥當勞兄弟創立第一家餐廳  1954麥當勞創始人RayKroc初遇麥當勞兄弟  1955麥當勞創始人RayKroc成為麥當勞第一位加盟經營者  1961RayKroc向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當勞餐廳事業  1965麥當勞股票正式上市  1967美國以外第一家，加拿大麥當勞成立  1978全世界5,000家麥當勞  1984於1月28日，台灣麥當勞在台北市民生東路創立第一家餐廳。

  1986推出全台第一家「得來速服務」。

第一家「麥當勞得來速中心」6月28日在台北天母中心開幕。

  1987開闢早餐服務時段，推出有氧早餐系列。

  1988推出「快樂兒童餐」送玩具行銷策略，大獲兒童及家長歡迎。

   現今麥當勞在全世界六大洲119國家中，擁有超過30,000家餐廳    麥當勞經營理念 2011-05-2416:19   明確的經營理念與規範化管理 　　麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。

提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），即QSC＆V原則。

這是最能體現麥當勞特色的重要原則。

Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。

例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。

嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。

Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。

Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。

Value代表價值，是後來添加上的準則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質”的理念。

也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規範。

這是麥當勞規範化管理的重要內容。

   嚴格的檢查監督制度 　　為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標準化，除了上述理念和規範以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。

麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。

公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。

而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。

地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃臺服務員為顧客服務的態度和速度等。

  完備的培訓體系 　　麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。

這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。

麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。

脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（HamburgerUniversity）完成。

漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。

1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。

漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。

作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關係等。

聯合廣告基金制度 　　設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。

由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。

為了能夠讓麥當勞在更大範圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。

麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若幹個廣告基金。

這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。

經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

　　在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。

即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。

也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。

這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。

     以租賃為主的房地產經營策略 　　麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。

由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。

麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。

這是麥當勞公司收入的主要來源。

這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。

這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。

這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。

資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。

由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。

麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。

相互制約、共榮共存的合作關係 　　麥當勞在處理總部與分店關係上非常成功，主要有三個特點： 　　其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔； 　　其二是總部始終堅持讓利原則，把採購中得到的優惠直接轉給各特許分店； 　　其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生衝突）。

　　麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關係是相互制約、共存共榮的合作關係。

這種共存共榮的合作關係，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。

如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。

另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。

         麥當勞經營特色 2011-05-2417:16  1.服務顧客的四大準則Q.S.C.&V. A.品質(QUALITY)     麥當勞以完美的品質聞名於世，採用100％的肉類、上等的馬鈴薯、獨特配方的麵包、以及純牛奶製成的乳品等原料，經由標準化的生產調理程序和嚴格的品質管制，供應新鮮美味的產品。

不合於品質標準的產品，絕不呈現給顧客。

B.服務(SERVICE)     最好的服務是以顧客的角度去瞭解他們的需要，進而提供顧客他們所希望得到的服務。

迅速、正確、而且面帶微笑的服務，可以讓每一位顧客享受到愉快的麥當勞經驗。

C.衛生(CLEANLINESS)     顧客踏進麥當勞首先會注意到的是中心的衛生。

養成「隨手清潔」的習慣，提供顧客一個整潔、明亮、衛生的用餐環境，是你及中心所有工作伙伴的責任。

D.價值(VALUE)     以合理的價格，提供整潔、明亮之用餐環境以享用高品質的餐飲與服務，給顧客一個超值且愉快的麥當勞經驗，這是對顧客的承諾，同時也是經營目標—「百分之一百的顧客滿意。

」   2.麥當勞的作風     顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3.麥當勞的營銷策略     麥當勞叔叔；以情感人；連鎖經營；知人善任。

4.得來速服務     在這與分秒必爭的時代裡，如何以有效率的方式解決用餐的問題，此問題逐漸被重視，於是麥當勞提供了最迅速、衛生、方便的得來速。

不用下車點餐即能享受優質服務，如此的方便得來速服務也就蓬勃發展起來。

一開始是一個窗口同時提供點餐以及取餐，經過改良後增加為兩個窗口，入口點餐，出口取餐。

短時間內效率提高，如此方便的系統，深受大眾喜愛。

5.ATM金融服務     與富邦銀行策聯盟，成為第一家提供ATM的服務西式速食業者。

服務項目包括提款、轉帳、代收(中華電信.台北自來水處.台電)、預借現金、帳號餘額查詢、銀行存放款牌告利率查詢、轉帳繳稅、信用卡轉帳繳款、國際金融卡提款，是我們方便的理財小幫手。

  6.擄獲顧客的心 A.免費的玩具以及遊樂設施考量到小朋友喜歡玩具，特別在快樂兒童餐裡附加免費的玩具，並且在麥當勞裡附設遊樂設施，讓小朋友能在裡面遊戲，在麥當勞裡小朋友不僅能吃的飽也能夠玩的開心。

  B.追隨著流行潮流，創造商機     跟上流行的腳步，推出一系列的周邊商品，像是奧運、世足賽、日本流行卡通人物……等，刺激蒐藏者的消費，帶來了一股蒐集風嘲。

  C.推出新商品     麥當勞不斷的研發能讓眾人皆愛餐點，不定時推出新的產品，創造新口味，刺激顧客食慾。

像是韓國泡菜堡、日式照燒豬肉堡、海洋鮮蝦堡、和風雞腿堡以及將米飯結合了西式口味的板烤米香堡，創造出獨特的口感。

唯有不斷創新，才能延續不斷。

D.優惠方案     當各家速食業者的價位都相當時，為了不流失顧客，麥當勞推出了各式的優惠組合，像是買一送一、配對貼紙、隨餐附贈刮刮卡……等。

  麥當勞VS肯德基競爭對手之比較 2011-05-2618:53     麥當勞     台灣麥當勞在1984年1月28日，世界快速餐飲界知名品牌麥當勞，正式進駐台灣，從此，不僅打下穩紮穩打的根基，也改變了台灣餐飲文化，成為餐飲界龍頭，直到今天，仍是其他競爭者望塵莫及的領導品牌。

台灣麥當勞能成功的在本土開花結果，並且屹立不搖，不是沒有原因的，至少從成立至今創下許多優異的紀錄，不但在世界麥當勞數一數二，更是台灣界的典範。

台灣麥當勞在台北市民生東路創立第一家餐廳，並以品質、服務、衛生與價值廣獲消費大眾的支持與肯定。

台灣麥當勞持續穩定的成長，為台灣快速餐飲服務餐廳的領導品牌。

肯德基     台灣肯德基於1984年7月1日進入台灣市場，最初由統一企業公司與日本三荾株式會社及三和株式會社共同出資，並於1985年4月16日在台北市西門町成立了台灣的第一家肯德基門市部。

2001年由百勝餐飲集團全資擁有，並開放個人加盟。

  麥當勞的SWOT分析   優勢Strength： 1.人潮比較多，顧客族群也無限制，可分享其他店家所擁有的顧客。

2.快速便利的服務，符合現代人忙碌生活的步調。

  3.麥當勞所擁有的資金雄厚。

  4.分店多而令麥當勞在快餐市場中得到很高的市場佔有率。

  5.麥當勞的食物成本低，使它得到較高的利潤，具有優秀的管理層。

  6.麥當勞為全球品牌，它的品牌已經受到認同。

  7.在營運品管和品質提升，人員地域化而且素質也很高，認同公司文化，能培養共同價值。

8.有效傳遞麥當勞電子折價券促銷訊息。

加速消費者於用餐時段，購買麥當勞產品意願。

  劣勢Weakness：  1.人們講求健康飲食，對於麥當勞這類高熱量、高油脂的食品而言，是一大弱點，麥當勞的食品常被說是沒有營養的垃圾食物，所以這也是它必須在產品方面加以改進，創新的方向。

  2.容易造成停車不方便，雖然現在麥當勞有「得來速」，但並不是每一家麥當勞都設有這樣方便顧客的服務。

  3.員工的人數高，會造成管理不易。

  4. 顧客會有企業缺乏特性的顧忌。

因為類似的速食店太多，對消費者而言，只要是相似產品，且提供良好服務，就會吸引消費者去購買，而不會特別針對某一品牌。

5.因競爭者多，顧客被分散，造成利潤被分割。

6.麥當勞的食品常被說是沒有營養的垃圾食物，給人的刻板印象也是高熱量、高油脂的代名詞，因此很難吸引正在減肥或是怕胖的消費者。

  機會Opportunity：  1.知名度容易擴張。

 一網打盡所有的消費族群增加業績。

可以一次吸引更多顧客。

  2.以產品的研發來突破區域性飲食習慣的限制。

  3.以多樣的麥當勞經驗提供更大的價值，運用更多樣的策略聯盟來共同開發市場。

  4.國人對休閒生活的重視度大幅提升，出外旅遊以及休閒的次數大增，對於開在市區或者是郊區的店面都可增加大幅的營業額。

5.在同行速食業者中率先增設McCafe咖啡吧，提供蛋糕、沙拉等輕食，給予消費者更多元化的選擇，從「速食店」蛻變為精緻與時尚的「舒食店」，希望藉此能擴大顧客群提升整體營業額。

  威脅Threat：  1.會受其他速食店打壓市場空間的壓力。

  2.對於品牌風格獨立的相關行業，顧客會被吸引過去，讓麥當勞有心有餘而力不足的感覺。

3.競爭者越來越多時所得的利潤將會有限。

  4.有人在網路上製造不實的消息。

  5.入侵者有很多，隨時都會有新的競爭者加入市場，造成威脅。

  6.超商介入漢堡市場，以速食店一半的價格，直接挑戰麥當勞、肯德基兩大西式速食連鎖店最暢銷的漢堡商品。

7.就購買者而言，他們只能選擇產品相似，但較便宜或服務較好者，而不能要求廠商就其需求而來改變產品。

(模仿的速食店增加許多)   8.各式物料通貨膨脹，再加上國際原油上漲，導致許多的原物料例如像是：砂糖、咖啡粉、麵粉、肉品類等物料上漲，但就目前國民所得而言並沒有調高，以致於麥當勞並不能將產品價格提升太多，因此相對的麥當勞必須負擔及吸收更多的物料成本。

    肯德基的SWOT分析    優勢Strength：  1.肯德基的得來速造成顧客的簡捷，始點餐快速。

  2.提供安全、舒適，小孩可以玩樂、大人談天、閱讀的用餐環境。

  3.當肯德基進入台灣市場後，消費者花一大半的時間排隊，為了解決這方面的問題，因此有「得來速」的想法。

  4.與消費者口味一致。

  5.全球超過10,000家分店。

肯德基在台灣市場仍有非常好的發展潛力及空間。

    劣勢Weakness： 1.單一產品種類，難以選擇，抓不住顧客的心。

2.與麥當勞設施同質性過高。

  3.本土化，追不上新潮流，跟不上現代人的需求。

  4.麥當勞的知名度比肯德基來的好。

    機會Opportunity： 1.用餐習慣的轉變。

追求快速、簡便的社會，希望能以快速的用餐，減少時間上的浪費。

  2.向外國擴張分店。

  3.由於現代社會變遷與進步，婦女就業率增加，人們生活忙碌，下廚機會減少，大多外食，增加速食業成長空間。

  4.近年吹起養生風，使消費者注重飲食健康、衛生與安全，要求高纖、低脂、低鹽、低卡、少油食品和衛生用餐環境。

  威脅Threat：  1.麥當勞迅速擴店。

  2.顧客多往其他速食店。

  3.價格方面，太昂貴，使得消費者轉往其他速食店食用。

  4.產品支持度差，不夠有吸引消費者的慾望，相似的產品太多。

  5.肯德基曾被報紙刊登外帶餐有蟲的現象，所以衛生問題還有待改進。

  6.便利商店發展迅速，其發展速度高於速食店。

便利商店也紛紛推出熱食，開始與速食店競爭。

    行銷策略     麥當勞和肯德基考量到台灣消費者偏好頻頻更替飲食口味外，同時面臨的狀況是消費者荷包緊縮、超商便當和無數新型態餐廳一波波搶入外食市場及家長重視營養均衡，為了捍衛獲利成長的曲線，麥當勞和肯德基不得不花費心思打動消費者上門光顧，又符合自我企業價值的新經營策略。

他們共同目標是爭取更多顧客，不同的是一個走價格策略，一個走價值策略。

兩者都各自有企業優勢，找到一塊自己的利基市場。

1.服務比較  A、麥當勞：在這點即為注重，在員工服務標準的嚴格上即可看出。

  B、肯德基：以超乎客人的想像為主要目的，往往會有令人意想不到的事發生。

  2.價格比較  A、麥當勞：較平價。

  B、肯德基：套餐較為划算，醬包免費。

  3.廣告與口號的比較  A、麥當勞:「I＇m lovin＇it！」、「麥當勞都是為你」、「歡聚歡笑每一刻」、「歡樂美味，在麥當勞」。

  B、肯德基:「您真內行！」、「這不是肯德基！」、「享受肯德基，不該少了你！」、「爺爺，你回來啦！從墨西哥回來啦！」。

  4.食品比較  A、麥當勞；大多以半成品進貨，大多食物也已包裝再放入保溫塔，並且跟隨時局，不斷推出不同的餐點。

  B、肯德基；幾乎是以生品進貨，且客人點了炸雞後才放置袋中加以包裝，不定時會有限量商品發行，增加顧客的新鮮感。

  5.整體比較  A、麥當勞；給人一種明亮、舒服、有活力的感覺。

  B、肯德基：保持著傳統的作法、傳統的美食。

  6.兒童餐玩具  A、麥當勞：史努比、HelloKitty、維尼熊。

  B、肯德基：肯德基爺爺。

      大部分的人講到速食店，連想到的不是麥當勞就是肯德基，但就兩者的價格來說麥當勞比肯德基來的便宜，因為一個是採半成品一個是生鮮食品，因為半成品在成本上比較低，但就新鮮度而言則以肯德雞取勝，雖然一個是走價格策略一個是價值策略，但兩者的消費族群都有重複到，消費族群都以學生、上班族為主，所以兩者都相互競爭來抓住顧客們的心，但就知名度而言麥當勞的知名度比肯德基略勝一籌。

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