顧客感知價值- MBA智库百科

顧客感知價值是指顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，它不同於傳統意義上的顧客價值概念。

後者是指企業認為自己的產品或服務可以為顧客提供的價值， ... 顧客感知價值 用手机看条目 扫一扫，手机看条目 出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/) 顧客感知價值（CustomerPerceivedValue） 目錄 1什麼是顧客感知價值 2顧客感知價值的研究 3對顧客感知價值的操作 4顧客認知價值的預測方法 5培育基於顧客感知價值的企業核心競爭力 [編輯]什麼是顧客感知價值 　　人們買的不是東西，而是他們的期望。

消費者希望在交易過程中實現一定的顧客價值。

顧客價值的本質是顧客感知，即顧客對與某企業交互過程和結果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失之間的比較和權衡。

顧客感知價值是指顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，它不同於傳統意義上的顧客價值概念。

後者是指企業認為自己的產品或服務可以為顧客提供的價值，屬於企業內部認知導向；而前者是指顧客對企業所提供的產品或服務的價值判斷，屬於外部顧客認知導向。

　　感覺和知覺是認識活動的初級階段，感覺是人們對於事物屬性的反映，如事物的色彩、味道、溫度等方面的信息在頭腦中的反映，構成人們的感覺。

不同的人用不同的方法同時看到同一事物的結論是不一樣的。

同樣，同一個人在不同的時間用不同的方式看同一事物，結論自然也不同。

　　感覺是為了獲得結果對輸入的信息進行識別、分析和選擇的過程。

人們通過感官“看、聽、聞、嘗和摸”等接受信息。

雖然獲得了大量的零碎的信息，但只有一部分成為知覺。

知覺是在感覺的基礎之上，對事物屬性的綜合性反映。

我們選擇一些信息同時放棄其它大量的信息，這是因為我們無法在同一時間里去註意所有的信息。

這種現象就是選擇性註意（selectiveattention）：人們每時每刻，都暴露在許多刺激之下，在面對眾多的刺激下人們較可能註意與目前的需求有關的刺激、較可能註意其所期望的刺激、較可能註意某些大幅度偏離正常狀況的刺激。

　　感覺和知覺合稱為感知。

消費者的感知心理活動是進行其他消費心理活動的基礎。

消費者的感知有時會和現實不一致，但是這個“感知”卻對消費者的行為有重要意義。

[編輯]顧客感知價值的研究 　　20世紀70年代以來，企業在顧客層面上的競爭不斷推陳出新，從以產品為中心、註重產品質量，到“以顧客為導向”、爭取顧客滿意與忠誠，直至90年代提出顧客感知價值概念。

顧客感知價值的研究自20世紀9O年代以來越來越成為國外學者與企業家共同關註的焦點，這正是企業不斷追求競爭優勢的合理與必然結果。

邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中指出，競爭優勢歸根結底產生於企業能為顧客創造的價值。

Woodruff(1997)也指出：“顧客感知價值是下一個競爭優勢源泉。

”企業為顧客提供優異價值的能力被視為是90年代最成功的競爭戰略之一。

如何將資源最大程度地、有效地轉化為顧客感知價值，這將是企業構築核心競爭力的基點。

顧客感知價值理論不但為企業營銷帶來了全新的進展，也為核心競爭力的構建提供了新的思路和方法。

因此，為顧客提供優異的顧客感知價值是企業競爭優勢的根本所在，研究基於顧客感知價值條件下的企業核心競爭力培育，對於企業發展具有重要現實意義。

　　至上世紀90年代以來，有越來越多的學者開始對顧客感知價值進行研究，顧客感知價值的概念也隨著研究的拓展而不斷完善。

目前普通的觀點認為，顧客感知價值的核心是顧客對感知利得與感知利失(或稱感知成本)進行權衡。

感知利失包括購買者在採購時所面臨的全部成本，如購買價格、獲得成本、運輸、安裝、訂購、護修理以及採購失敗或質量不盡人意的風險；感知利得是在產品購買和使用中產品的物理屬性、服務屬性、可獲得的技術支持等。

因此，利得不僅僅包括產品或服務的質量，而利失也不只包括產品或服務的價格。

顧客感知價值具有主觀性，是由顧客而不是由供應商決定的。

　　1990年，美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和倫敦商學院教授哈默爾(G．Hamel)在哈佛商業評論上將企業核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”，標志著企業核心競爭力理論的正式提出。

之後，美國管理學家福克納和鮑曼又進一步指出，企業核心能力是公司專有的、優異的、扎根於組織之中的和適應市場機會的，更有可能實現可持續競爭優勢，獲得超平均水平利潤的一種複合性、整合性的能力。

因此，企業核心競爭力一般是指本企業特有的技術、服務、管理等方面的能力，包括有號召力的品牌、強大的R&D梯隊、提供高附加值的服務以及內部激發團隊精神的管理模式等。

　　Slater認為企業卓越的績效來自於提供卓越的顧客價值。

Gale主張只有將顧客價值納入競爭策略核心之中，才能使企業保持競爭優勢。

Woodruff則把顧客價值看作是競爭優勢的下一個源泉。

因此，顧客價值已成為企業創造競爭優勢的重要因素，是形成企業核心競爭力的動力，企業核心競爭力為顧客價值提供了可靠的保證，兩者是一種互生共存的關係。

[編輯]對顧客感知價值的操作 　　1.價值探索：企業應培養一個以價值為本的企業文化，並採用關係營銷的概念去分析，明白和理解顧客需要的價值。

　　2.價值結構：企業應先確立服務品牌的定位，並以顧客問卷調查之結果去評估以何種價值作為主題，才去建立和定價企業所提供的服務或產品。

　　3.溝通價值：服務品牌應為自己所確立的價值向顧客、戰略伙伴、內部員工及公眾等作溝通及教育。

　　4.組織和訓練以傳遞價值:企業可創意地為每位員工設計不同角色，讓他們共同建立價值、進行管理及市場運作，並參與到品牌價值鏈當中，而企業可提供培訓去裝備所有參與者，以保證他們具備傳遞價值給顧客的能力。

　　5.以管理顧客的付出來改善其感知價值，顧客將會付出更少的努力和體力，不論在心理和生理上，都能以更舒適的方式去消費。

　　6.企業應儘力維持原有顧客、伙伴和員工，以保證價值的傳遞在經濟及生產力上更具效益。

[編輯]顧客認知價值的預測方法 　　1、直接價格值評比法 　　直接讓消費者或用戶對不同廠家生產的同一種產品估測價格。

　　2、直接理解價值評比法 　　讓消費者或用戶對不同廠家生產的同一種產品價值作出比較，劃分出優、中、劣，或在100分中給出不同的評比分數。

　　3、診斷法 　　請消費者或用戶根據產品的一系列特征、屬性來對產品進行評比。

[編輯]培育基於顧客感知價值的企業核心競爭力 　　培育基於顧客價值的企業核心競爭力就是通過對顧客期望價值和環境進行分析預測，來整合企業內外資源，為顧客提供期望的價值，並創造出未來市場的產業組織和管理形態。

以顧客價值為基點來培育企業的核心競爭力，首先就是要識別和瞭解目標市場顧客的期望價值。

通過培養企業的產業洞察力，超越現有的產品和市場，尋找顧客一直重視的價值領域，併在這些領域建立起優勢技能。

因此，企業核心競爭力的構建是一個審視、分析、發現和創新的管理過程。

　　1、分析競爭對手狀況 　　企業的市場核心競爭力本質上就是提供了比競爭對手更高的顧客感知價值，顧客感知價值競爭是企業之間競爭的本質與基礎平臺。

因為，企業存在的意義在於滿足顧客需求，或者可以將企業看作是一個顧客價值創造系統；企業產出的最終結果就是企業市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基於價值感知的大小來選擇購買最佳供應商的市場提供物。

通過研究競爭對手，瞭解這個行業的特點，瞭解企業現有產品和服務的可能客戶子集，因而進行準確的市場定位。

　　2、研究、識別目標顧客感知價值，找出顧客最關註的價值領域 　　根據WolfgangUaga等人的實證研究，實際上可以把顧客價值的驅動因素分成三類：產品相關特性，如產品的一致性、產品特征、產品範圍、便於使用；服務相關特性，如供應的可靠性與敏捷性、技術支持、快速響應、產品創新、技術信息；與促銷相關的特性，如形象、個人關係、公司的可靠性、公共關係、上游整合等。

在對顧客的調研中發現，在顧客價值的驅動因素中，質量的主動作用要遠遠大於價格的驅動力量，前者是63．3％，後者是36．7％(也就是說，在工業品市場中，顧客更看重的是質量，而對價格的敏感性則比較低)。

而在構成產品質量的各項具體要素中，產品的一致性具有最強的驅動力量，為19．8％，其次是產品的技術特性、使用方便性和完品範圍，分別為18．4％、4．9％和3．0％；在服務相關特性中，交貨的速度與可靠性具有最強的驅動效果，為7．8％，其次是技術支持與運用、快速服務與響應、產品創新和技術信息提供，表明其驅動能力的重要性為6．8％、6．5％、3．7％和2．3％；而在促銷相關因素中，公司的可靠性驅動能力最強，重要性為6．9％，其次為個人關係和IS09001認證，重要性分別為4．1％和2．9％。

因此，光靠產品質量是創造和傳遞優異顧客感知價值的，必須通過深入瞭解顧客及其偏好，持續與顧客互動，並識別顧客價值的關鍵驅動因素及其動態變化，並清楚地知道顧客在購買產品時是如何考慮得失進行選擇的。

要找出對顧客來說最重要的價值領域是什麼，並考察這些價值領域受哪些因素影響。

如果企業真正研究清楚目標顧客的價值，將有助於企業去培育適合自身的核心競爭力。

　　3、將資源集中投入到關鍵的價值領域 　　從上述的分析中可以看出，企業可從兩方面找出需要提高的關鍵因素：一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。

企業最後要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方一關鍵的價值領域。

平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。

這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。

所以，對企業來說，集中資源於關鍵領域對於培育和提高核心競爭力是很重要的。

　　4、利用價值鏈實現聯盟競爭優勢 　　由於社會分工越來越細化，產業間的協調與聯繫也隨之越來越重要，競爭加劇使企業單獨作戰很難體現競爭優勢，所以企業必須與其供應及銷售渠道建立密切的價值鏈關係，從而實現聯盟競爭優勢。

企業價值鏈不僅在其內部是互相聯繫的，而且和其供應商、銷售商的渠道價值鏈密切相關。

因此，供應和銷售渠道的活動影響企業成本和效益，也影響企業實現顧客感知價值的最大化。

企業利用價值鏈之間的縱向聯繫，加強其與供應商及銷售商渠道的合作，可提高顧客整體價值，降低顧客購買成本，實現顧客感知價值最大化。

因此，競爭者價值鏈之間的差異是企業核心競爭力的一個關鍵來源，利用價值鏈實現網路競爭優勢是建立企業顧客感知價值系統的一項重要內容。

　　5、培養資源整合能力 　　企業在識別和瞭解目標顧客的期望價值後，必須整合企業的有形與無形資源、企業與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。

企業資源的整合可以從以下幾個方面人手：人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬鬆的目的；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。

取自"https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%84%9F%E7%9F%A5%E4%BB%B7%E5%80%BC" 本條目對我有幫助97 赏 MBA智库APP 扫一扫，下载MBA智库APP 分享到： 下载MBA智库，阅读全文 温馨提示 复制该内容请前往MBA智库App 立即前往App   如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請編輯條目或投訴舉報。

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222.169.117.*在2008年9月25日23:08發表 好說得具體到位透徹 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

114.222.31.*在2011年12月28日13:26發表 主要都來自《營銷管理》一書~~ 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

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