製造服務化營運模式初探《上》 - 台灣亞太產業分析專業協進會

製造服務化概念，最早開始於1980年代，所提倡的觀點：企業藉由服務增加核心產品的價值，即從產品延伸，以服務加值產品。

因此，附加價值的提昇，來自於過去生產流程的產品 ...   回首頁│聯絡我們│加入最愛 協會簡介協會沿革協會組織理監事委員會分析師道德規範協會章程簡則會議紀錄 常見問題會員問題電子報問題 免費報名參加11/1眺望~2023產...　免費報名10/27【線上】「通膨升息...　免費參加10/25資安情蒐暨資安政策...　國慶假期10/8-10/9三天祝佳假...　請於10/11前確認證書中英文姓名!　 帳號： 密碼：   忘記密碼 加入會員   會員招生 立即加入會員 會籍延續 最新訊息 認證資格延續 申請簡章 年度時程表 通過名單 補發申請 各級產業分析認證 各級時程表 認證報考簡章 榜單公佈 歷年試題 參考書籍 認證程序 認證成果 應考建議 活動資訊 活動新訊 活動集錦 研討會資料 專題報導 理監事介紹 院士介紹 資深產業顧問 顧問專欄 分析師專欄 媒體報導 產業報告 電子專文 教育訓練 志工園區 職缺公告 匯款資訊 聯絡我們 聯絡我們 意見諮詢 留言諮商     您的位置：首頁>專題報導>顧問專欄 顧 問專欄 Consultantcolumn   製造服務化營運模式初探《上》 台灣亞太產業分析專業協進會產業顧問張淮杞 工研院產經中心政策與區域研究組資深專案經理 一、前言 鑑於製造價值鏈的國際化與中國大陸等新興國家在製造業生產的崛起，使得先進國家，如日本、英國、芬蘭等國，積極尋求本國製造業的轉型與重新定位，在轉型與重新定位過程中，除了重視技術創新外，亦著重製造服務化的發展，以區隔製造業的全球分工定位。

反觀台灣製造業的發展，自二十世紀八十年代後期，台灣開始朝技術與資本密集產業轉型升級，至二十一初，由於科技產業以生產代工模式(ODM)為主，在全球製造分工體系，由於產品的同質性高，使得產業利潤趨於微利化。

為尋求台灣製造業之差異化，以及全球製造新定位，本研究以「製造服務化」觀點，發展台灣製造業可能的營運模式。

長期以來，台灣製造業專注於產品製造技術的精進，所致力追求的目標，包括：產品加工技術效率的提升、精密度等級的提升、生產成本的降低。

當台灣製造業思考如何進行「轉型」策略時，所面對的問題是，當企業目標轉向高附加價值時，即朝向微笑曲線兩端的「關鍵零件」、「研發」與「品牌」等高附加價值的經濟活動發展時，受制於台灣以中小企業為主，對於「研發」與「品牌」所需的社會資源，如機械基礎研究與應用人才、機械高端技術等，短期間非一夕可得，亦非一蹴可幾。

          基於產業發展趨勢，純粹以製造為主，追求低價化的產業營運模式，非為台灣製造業長久發展之計，台灣製造業在有限資源，進行產業轉型，兼顧營業利益。

此一產業現況，與先進國家如日本、英國、芬蘭等國家，所面對的競爭壓力雷同。

因此，台灣製造業，除了重視技術創新外，亦可借鏡先進國家製造服務化的發展，重新區隔台灣製造業的全球分工定位。

同時，探討營運模式的改變，製造服務化所能帶給企業面的商機效益。

       本文以先進國家在製造服務業成功案例為個案，試圖從實驗性的標竿個案，以及營運模式角度切入，探討製造服務化所能產生的效益。

期望從製造服務化觀點，提供台灣製造業進行轉型時的產業建言。

  二、製造服務化概念 (一)製造服務化        製造服務化概念，最早開始於1980年代，所提倡的觀點：企業藉由服務增加核心產品的價值，即從產品延伸，以服務加值產品。

因此，附加價值的提昇，來自於過去生產流程的產品價值，轉變為服務創造的附加價值。

1990年代初，對於製造服務化的論述，強調製造服務化是產品製造商將服務整合到核心產品內，延伸對客戶的服務，提升產品價值。

       1990年代末，從值鏈角度來分析成功的製造業者製造服務化模式，係將服務的範圍延伸至下游端客戶。

認為製造服務化可包括四類。

1.嵌入式服務：將新的數位內建於產品中，如智慧型產品；2.全面性服務：在產品的生命週期之間，提供融資、營運、維修等服務；3.整合解決方案：結合產品與服務間的「無縫隙服務」；4.通路掌握：進入顧問的領域，掌握據獲利性的通路活動。

若以服務為基礎的製造業服務，光從下游客戶端著手，仍不能解決客戶問題，於是有學者提出「整合解決方案」概念，強調對於客戶服務，製造業者可能需要同時往上游、下游移動，介入規劃設計的上游階段服務，方能達到客戶需求。

總而言之，製造業在架構「整合解決方案」，對於客戶的服務，需要思考在價值鏈的上下游，擴大服務的範圍。

在「整合解決方案」觀念下，製造業者轉型開始為服務業者，具備四項能耐，包括1.系統整合：此為主要的核心能耐，包含硬體與軟體之整合。

2.營運服務：即無形之服務，如維修與訓練。

3.企業顧問：提供相關問題的建議，如定義問題、診斷、提供營運與策略建議。

4.賣方融資：以「價值共享合約」型態，降低買方系統的購買的價格方案。

對於「整合解決方案」通常會涉及複雜產品系統，會涉及到工程、製造與服務的整合。

換言之，「複雜產品系統」所指的是複雜、高價值、工程密集的資本財或計畫，是對知識、技能、產品、零組件與軟硬體之整合。

       製造服務化產品價值的本質來言，是讓產品成為傳達功能的一項工具，產品本身並非目的，以產品所提供的功能多寡，來衡量價值的多寡。

對顧客而言，「功能」即是附加價值的來源。

換言之，製造服務是讓顧客付費買到的是，他所需要的產品的功能，而非一項產品，如購買冷氣機的目的，在使用產品所提供的溫度控制的服務。

因此，製造業的本質，是提供功能與使用權，而非產品本身。

       驅動製造服務化之驅動力。

來自於四大驅動力。

包括1.客戶導向：過去顧問多以接受供應商所提供的產品為主(產品導向)。

在產能過剩、客戶複雜度增加的情況下，客戶進而要求他們所需要的產品型態與種類，因而驅動服務化之需求；2.市場演變：在產品/產業生命週期以及價值移轉下，過去強調在產品、地理區域、多樣化的擴張，開始轉變為對策略性創新，強調價值的創造與取得；3.委外業務的需求：在強調企業核心能力與服務導向，驅動企業將非核心能力業務委外，企業轉變為服務營運商；4.技術/流程的精進與基礎設施趨於完備：過去產品的信賴度不高，依賴人員的現場監控，為成本高營運模式。

在技術與流程創新的發展下，產品可靠度提高，轉變為預防性與遠端監控的低成本營運模式。

       從製造業轉型為製造服務化公司，對某種企業而言，存在相當大的進入障礙。

根據歐美企業經驗，成功的將製造業轉化為服務化，其轉型流程可分為四個階段。

階段一：建構產品所能提供之服務：此流程之建構，目的在「想要賣更多的產品」，重點在改善效率、品質與傳遞時間。

階段二：進入產品銷售累積(InstalledBased)的服務市場。

即定義出服務的利基市場，建立結構與流程。

階段三：擴張InstalledBased服務的提供。

此階段包含兩個層面的轉型，一是改變與顧客互動的模式，從「交易關係」到「關係為主」。

其次，為價值主張的改變，從產品效率為主的「產品導向」轉變為以最終使用者流程的「顧客導向」。

階段四：接管最終使用者的營運。

即進入最終使用者的維修或營運服務。

           從以上之說明，製造服務化提供了幾項重要觀點。

包括：1.新的價值主張。

強調價值的創造，非以個別廠商利益思考，必須考慮到組織間的互利關係，尤其是發展「價值共享」的利益；2.新的核心能力的建構：從製造核心跨入到服務核心，涉及工程、製造、服務的整合。

換言之，發展整合性能力，將不同的知識、技能、零組件、軟硬體的整合；3.新的營運模式：製造服務化，改變了供應商與客戶之間的關係，因而會產生新的定價模式與營運模式。

(二)營運模式        營運模式(BusinessModel)是系統整體的概念，要素構成包括定價、收益方式、產品服務、客戶關係等。

企業改變營運模式，其目的在提昇銷售、利潤、現金流量與競爭力。

營運模式之描述，需要分析企業在價值活動或價值網絡之定位，換言之，處於不同的價值鏈的價值活動，將決定企業的營運模式特點。

換言之，營運模式的基本含義，指企業在價值鏈或價值網絡中如何提供客戶產品與服務，以獲取利益。

從價值鏈角度，說明製造服務化模式。

成功企業之製造服務化，不僅要顧及本身的產品發展，更需要顧及下游端的客戶需求。

進一步地，對於複雜產品系統的「整體解決方案」，更需要考慮到價值鏈的上下游，擴大服務範圍。

       根據以上對於製造服務化演化過程說明，在台灣可發展的「製造服務化」的模式，可包括三種類型：1.產品延伸服務模式：考量產品生命週期，服務範圍涉及購買前、購買時與購買後之服務。

以製造服務化之對象，多為製造業為主，服務範圍即包括製造前階段、製造階段、製造後階段；2.功能性服務：產品服務朝價值鏈的上下游端發展，包括了上游的價值活動，如產品設計、流程設計、製造控制、倉儲/包裝/運送等，亦包括下游的價值活動，如租賃、維修服務、重置/升級、再利用、回收等；3.整體解決方案，在處理複雜產品系統時，所需要具備的四項能耐：包括，系統整合、營運服務、企業顧問與賣方融資等。

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