員工的工作態度受哪些因素的影響,影響員工積極性的因素有哪些

1、職業目標。

· 2、使命感和責任心。

· 3、工作環境。

· 4、人際關係。

· 5、薪酬和福利待遇。

· 6、工作的數量、強度、難度、節奏。

· 7、道德情操。

· 8、個人 ... 員工的工作態度受哪些因素的影響,影響員工積極性的因素有哪些 2021-03-1918:19:11字數5062閱讀5691 1樓：匿名使用者 影響員工工作態度的主要因素： 1、職業目標。

2、使命感和責任心。

3、工作環境。

4、人際關係。

5、薪酬和福利待遇。

6、工作的數量、強度、難度、節奏。

7、道德情操。

8、個人意志等。

影響員工積極性的因素有哪些 2樓：合易人力資源管理諮詢**** 合易認為：影響員工積極性的因素，一般可以從以下幾個方面分析，外部對標，例如和同事對比干多幹少都一樣，然後積極性就沒有了，再就是自己和自己比，幹得多，沒有得到相應的回報，然後就不付出和努力了。

另外自己的工作經常得不到認可和獎勵，積極性也會受到打擊。

因此，一般的企業都會進行績效考核的設計，主要是為了讓真正有能力的，能幹活的人得到獎勵和回報，提高員工的積極性。

3樓：匿名使用者 影響員工工作積極性的因素分析 企業內部影響員工工作積極性的因素很多，也很複雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。

內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。

下面我們分別對這幾種影響因素做進一步的闡述。

1、成就動機。

所謂成就動機，是指驅動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。

強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。

成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在巨集觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我願望等成就動機水平，將有助於改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。

2、自我效能。

自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。

自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。

自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當的自我效能感使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那麼他將對工作將會有消極迴避的想法，工作積極性將大打折扣。

3、自我激勵。

工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機並對自己的能力產生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。

4、上司對員工共作積極性的影響。

上司是員工工作指令的**，也是員工工作業績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。

什麼樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？ 臺灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明，許多企業會以家庭作為企業的隱喻，通過泛家族化的過程，傳統的家族中的倫理或角色關係會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威並重，公平、公正地對待下屬。

同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態，瞭解並適當地滿足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。

5、同事對員工共作積極性的影響。

國人做事，一向講究"天時"、"地利"、"人和"，其中"人和"是最重要的因素。

文化傳統和幾十年"單位制"的影響使員工很看重工作中的人際關係，希望能夠被人接納，並能融入其中。

同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進而調動員工的工作積極性。

6、工作激勵。

毫無疑問，恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。

激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。

值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是"經濟人"還是假定為"社會人"，由於前提假設的不同，就會產生激勵方式和手段的差異。

把員工看作是"經濟人"則激勵會側重於物質方面；如果把員工假定為"社會人"，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當的精神激勵。

7、工作本身。

同一件工作對於不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。

這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向，分配恰當的工作，如此可以有效地提高員工的工作積極性。

培養領袖氣質、提高員工工作積極性 著名心理學家豪斯認為，出色的領袖以其領袖氣質指出下屬前進的明確目標，幫助他們在情境不明的情況下明確方向，激勵他們為實現目標而奮鬥。

一項有趣的研究表明，具有領袖特質的人常常利用他們的情緒表達能力來激勵或影響他人，對那些具有領袖特質的領袖來說，一個典型的特徵是他們能夠喚起、激勵、影響他人的情緒，另外這些領袖還擁有吸引他人注意的能力，它們是由交往能力和吸引潛在追隨者注意的能力所構成的。

這些理論還暗示著這樣一個觀點，也即具有領袖氣質的人能夠觸控到他人的情感深處。

由此看來，管理者具有的領袖氣質將對員工工作積極性的提升起著不可估量的作用。

4樓：華恆智信專員 在二十一世紀，最重要的是人才。

現在，越來越多的企業也意識到了人才對於企業發展的重要性，因此，都希望能夠留住人才，並且使人才保有較高的工作積極性，為企業不斷創造價值。

但現實的情況卻有些不盡人意。

在一些企業中，人才流失的問題比較嚴重，到崗的員工在一段時間後工作積極性降低則更為普遍。

面對這些問題，很多企業選擇提高員工的薪酬，然而卻收效不佳。

那麼，企業到底應該如何提高員工的積極性和穩定性呢？ 根據華恆智信多年實踐與研究，提煉出來“6前”模型，可以有效地解決上述問題。

第一個“前”是指企業的前景。

企業想要吸引和留住優秀員工，應該清晰地告知員工企業光輝的發展前景是怎樣的，例如公司要不要上市，要不要做行業老大，要在哪些方面有所創新等。

這樣做的好處在於： 一方面可以幫助員工更好地認識企業以及理解企業文化；另一方面可以讓員工感受到企業的發展前景是光明的，自己在這個企業裡工作是有前途的。

第二個“前”是指企業要前進。

企業光是有一個高遠的前景展望是不夠的，還必須用實際行動來一步一步向目標靠近。

換言之，企業必須要不斷前進，才能保有活力和競爭力，不能處於停滯不前的狀態，那樣就會慢慢鈍化、落後、僵死。

在企業裡工作的員工都希望能夠跟隨一個在不斷前進的企業一起成長，當他們能夠感受到企業的進步時，他們自身也會充滿前進的動力，願意留在企業裡繼續發展。

因此，企業應該在日常工作中收集統計相關工作資料，清晰地告知員工企業一年一個臺階，一年一個進步。

第三個“前”是指員工個人前途。

每一個員工都希望在企業裡能夠有一個良好的發展前途，也非常希望企業能夠真正地關心他們的個人前途，並給予他們一個公平透明的晉升環境。

然而，在現實中，很多企業會給員工畫餅，說： “好好幹，公司壯大了會加錢晉升。

”這種空頭承諾並不能讓員工感到滿意，因為它並沒有可以落到實處的地方。

員工並不知道付出怎樣的努力、達到怎樣的標準，可以獲得怎樣的晉升，反而會因此感到努力無用，晉升無望。

面對這種情況，華恆智信專家建議企業應該為員工設計職業發展規劃。

例如，華為在員工晉升上劃分了16個級別，中國銀行則劃分了50級，很多外企也都有相應的級別劃分。

每一級都有清楚定義，知識水平要求，技能要求，課程要求，英語、計算機水平要求，一年做過多少專案等等。

員工從而能夠很直觀地瞭解到晉升的標準，這就比空頭許諾要強很多。

為員工設計職業發展規劃好處有兩點：一是能讓員工明確地知道晉升的標準，確定努力的方向，同時對個人的前途也能有比較清晰的認識和把握；二是能讓員工感受到企業對自己職業發展的關心和重視。

第四個“前”是指前衛的領導。

企業的管理人員是整個團隊的靈魂，深深影響著團隊中的每一個成員以及整個團隊的發展。

如果管理人員平常就高高在上，以權力壓人，不懂得管理，不懂得和員工溝通、激勵員工等，員工肯定是不願意留在這樣的企業里長期工作的。

因此，對於管理人員來說，首先必須加強管理技能方面的學習。

管理技能主要包括：1.  計劃管理技能：即根據組織發展情況制定出科學合理的計劃並能貫徹執行；2. 組織協調技能： 包括協調組織成員，合理分配任務，化解矛盾衝突，促進團隊合作；3.指導培訓技能：能夠因材施教，針對不同特點的員工給予他所需要的指導，為組織培訓儲備幹部；4.  有效溝通技能：能夠清楚地交流資訊，表達情感，獲得理解和支援；5. 控制監督技能： 關注組織成員的業績，能夠控制團隊整體的發展方向，出現問題能夠及時解決。

管理人員通過多學習、多鑽研，在實踐中不斷提升自己的管理技能，並逐步積累管理經驗，進而在管理上達到一定高度。

另外，管理人員要變得“前衛”，還要注意提升自身對團隊成員的影響力，這需要管理者能因工作能力和個人魅力與員工打成一片，得到員工的認可和追隨，而非拿權力說話。

現在企業中的員工有很大一部分都是80、90後，而80、90後員工自尊心普遍較強，蔑視權威。

因此，如果管理者以權威壓人，往往不僅不能達到目的，還可能激起80、90後員工的逆反情緒，適得其反。

80、90後員工崇拜的是工作能力和人格魅力，如果管理者能夠有很強的工作能力和較高的人格魅力，他們會很願意追隨你，聽取你的意見和批評。

第五個“前”是指員工個人潛能開發。

員工到企業裡面工作，其實是和企業間建立起了雙向關係：第一個層次的雙向關係是，員工為企業作出自己的貢獻，企業給予員工相應的報酬（主要是金錢上的）；而第二個層次的雙向關係是，企業讓員工能夠學到什麼，素質、能力等各方面得到提升，進而員工可以為企業作出更多的、更有價值的貢獻。

在現實中，對於企業想要留住人才，提高員工的穩定性和積極性而言，第一個層次的雙向關係容易得到重視，而第二個層次的雙向關係往往容易被忽視。

華恆智信認為，建立和經營好第二個層次的雙向關係能夠成為企業的“軟實力”。

每一個員工都是珍珠，都有自己擅長的方面，在企業中表現不理想很可能是因為被放錯了位置或是潛能未被激發出來。

因此，企業應該注重對員工的培養，通過培訓、輪崗等方式，加深員工對自身的認識，提高員工的工作能力。

在這樣的過程中，員工逐漸發現了自己真正喜歡和適合的崗位或領域，在企業中找到了自己的位置，並且在企業的培訓下日益得到提高，獲得成長，達到一專多能。

這樣一來，員工就能在企業中找到歸屬感、成就感，越發有幹勁兒，工作積極性得到提高，同時也不會輕易離開企業。

第六個“前”是指金錢。

這其實就是前面提到的員工與企業的第一個層次的雙向關係。

這個“錢”很重要，是基礎保障，應該得到相應的重視。

但是，它也存在著一些***。

比如，企業給一名員工漲了200元的工資，他開始很高興，也很受激勵，但是當得知一起入職的其他人每個月都漲了200元，或者和外部對比，發現相同崗位的都比自己拿得多，肯定就會不高興了，感到不滿足、不平衡。

因此，在薪酬水平上應該結合內部、外部情況進行設計： 對外一定要有競爭性，對內一定要有激勵性。

這樣員工工資才能充分發揮其激勵作用。

除此之外，就是要注意結合其它多種方式激勵員工，例如優秀員工可以獲得和ceo共進晚餐的機會，為員工特別定製小禮物等等。

華恆智信專家總結出的“6前”模型，從各個方面分析了企業具體應該如何做才能提高員工的積極性和穩定性。

企業在這六個“前”字上下功夫，相信比只是注重提高員工薪酬的收效會好很多。

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