ofo占據共享單車七成產能 摩拜怎麼活？

此前，摩拜不斷披露一系列不著調的數據，似乎在做最後的掙扎。

而ofo最新的舉動又將單車大戰又將拉回到了一個最簡單的問題：產能。

4月19號，ofo召開發布會，正式宣布將與富士達簽署戰略合作協議。

ofo獲得富士達提供的超千萬年產能，這意味其將獨享全球1/8單車產能。

同時，雙方將建立首個共享單車全球研發中心，在供應鏈及全球產能整合、海外布局等領域展開深入合作。

ofo和富士達的合作並不奇怪，事實上，雙方之前就有非常深入的合作。

有媒體披露，為了完成巨額的訂單，富士達不但拿出自己將近70%的生產線專門為ofo保駕護航，還通過旗下的的子公司提供代工。

而除了富士達之外，在 50 公里開外的靜海區八號路，被稱為 「中國第一車」 飛鴿自行車廠也在加班加點，飛鴿在年前接到了ofo 500萬的單車訂單，為此已經實行三班倒的作息。

毫無疑問，此次與富士達的戰略合作，將進一步擴大和解放ofo的產能，使得ofo在產能問題上更加自信。

事實上，對於共享單車來說，無論是攻城略地還是日常運營，都需要大量的新車作為源源不斷的後備力量去隨時補充，而共享單車研發中心的誕生，則標誌著單車的勢能已經開始向上影響上游供應鏈了，正如手機行業的興起刺激著面板技術的不斷進步那樣，單車已經進入供應鏈時代。

合作的意義：ofo占據了7成產能

第一個單車全球研發中心意味著什麼？在唆麻看來意味著這樣幾點：

1、ofo已經在產能領域取得了非常大的優勢，全球研發中心的成立，擺脫了代工生產的窠臼，而轉向供應鏈管理和製造，也就是說，通過一系列的合作和運營，ofo現在自己已經有能力向供應鏈上游輸出技術方案和標準，擁有整個行業絕大部分產能生產能力的ofo將在供應鏈端擁有非常大的話語權，這樣引出了下一個話題，對摩拜的供應鏈的擠壓。

2、我們拿手機舉例，三星不光是手機生產商，更是全球領先的螢幕生產商，全球的手機公司，都希望能夠從三星進到優質的螢幕配件，因此三星不光光在C端有影響力，在B端更是擁有絕對的話語權和控制權。

ofo掌握了行業7成產能以後，頭部效益會導致其他單車為了產能會和ofo結成供應鏈聯盟，從而擠壓了摩拜供應鏈的生產空間，到目前為止，摩拜最大的代工廠富士康盤踞在深圳，而ofo幾乎占領了天津所有的自行車代工廠。

產能引發的槓桿效應

稍微統計一下就能發現，截止到目前， ofo已經在全國覆蓋了70多座城市，而摩拜也宣稱自己覆蓋的城市數達到了50個——儘管一線城市還在持續投放，但單車的戰場，實際已經下沉到三四線城市了。

不管是ofo還是摩拜，都將重心慢慢聚焦在三四線城市中。

而即便是在競爭不那麼激烈的海外市場，大家也爭奪的異常兇猛：2月21日，ofo宣布落地新加坡，3月21日，摩拜宣布正式進入新加坡。

現代化的標誌之一是汽車的普及，而單車的渠道下沉更像是反現代化「嬉皮士」運動，但即便如此，作為移動網際網路產物的共享單車，依然以科技入侵者的姿態去改變普通中國人的生活方式，這不能不說是對後現代的一種諷刺。

產能引發的槓桿效應有兩點，一是三四線城市的爭奪會結束；二是生產邊際成本降低，三是損壞率被稀釋。

一直以來，在城市拓展的重任意味著需要更多的彈藥，雙方要拿出接近於成熟市場數量級的單車去占領新市場，快速跑馬圈地，這對供應鏈的需求可想而知。

但為了輿論上的聲勢也好，戰略上的優勢也好，往往以小數量的單車去投放，這背後有兩個原因：1是新市場的需求通過實際的運營去評估；2產能有限。

而隨著單車在新市場被激活和普及，帶來的是呈指數型的用戶需求暴增，要知道，中國百萬級人口的城市實在太多，市場遠遠沒有被充分激活和調動，在這樣的情況，就需要大量的產能去填補這些需求，摩拜和ofo每新開一個城市，就意味著更多的黑洞需要去填補——所以這下子你能明白為什麼ofo要堅持和富士達成立全球研發中心了。

另外則是，單車生產邊際成本會隨著產能的不斷增加而不斷降低，這個很好理解，一條生產線、組裝工人、配件都是硬成本，在硬體成本固定的情況下，造的越多，相應的每一台車所cover的成本也就越小，這也是為什麼單車發展了近半年，兩家的成本比剛開始都不同程度的降低，因為產能大了，成本小了。

最後一點就是損耗率的問題，投放的單車損耗率過大一直是被用戶詬病的一大痛點，比如唆麻本人就連續三次開鎖結果都提示是故障車，對於目前的階段來說，維修是必要的。

有過單車的人都知道，標品單車的硬體維修成本很低。

因為單車是非常成熟的品類，所以零配件渠道暢通，路邊修車攤基本可以提供日常的維護。

而此次，ofo與富士達成立研發中心，是在共享單車海量單品的基礎上，進一步將單車標準化，降低硬體維修的邊際成本。

另一方面，目前單車損壞的情況，大多是用戶刮壞號牌等私占情況。

而用戶私占的動機，其實是為了保證自己有車騎，隨著投放量的增大和調度科學性的增強，共享單車滿足了用戶穩定的使用需求之後，私占行為會大大減少。

而這些背後，通通都是以產能做背書。

為什麼說富士康對於摩拜不是一個好選擇

說完ofo，我們再來說說摩拜。

產能一直是摩拜不願過多提及的內容，相比之下，摩拜更喜歡去宣傳他們的獵人、紅包車等等，但對於摩拜來說，產能是一個繞不過去的話題，在為數不多的幾次傳播中，富士康的適時出現應該是摩拜比較亮眼的合作。

但客觀來說，富士康對於摩拜並不是一個好選擇。

首先是領域問題。

富士康雖然給蘋果代工過這麼多年，但從未代工過自行車。

事實上富士康一直是做精密儀器的代工，富士康的前身台灣鴻海塑膠企業有限公司是電腦、通訊、消費性電子代工領域規模最大的企業。

做傳統行業尤其是自行車領域，並沒有經驗。

其次磨合需要時間。

這不光光是組建生產線和招募工人的問題，舉個例子，捷安特天津的設計產能峰值為300萬台/年，再依靠完整體系複製、熟手帶新手，花了兩年的時間，才實際達到年產100萬台的能力，2年時間激活了1/3的潛力，這還是專門生產自行車的代工廠。

所以富士康如果要實現他承諾的560萬台的年產能，均攤到每天，就是約1.5萬台/天，而且是在365天全年無休的情況下，這樣就要求有強大的生產管理體系，而且體系下的所有人都能遵章處事、按部就班各站各崗、上下游的分工及合作，包括檢材、車架處理、焊接、塗裝、貼標、車架配入、剎車配入、車手結合件配入、鏈條、成車包裝等等一系列工作。

但凡了解供應鏈的人都知道，如果公司所提供的訂單量不像電子元器件一樣，是按百萬、千萬甚至上億來計算的話，富士康絕對不是好的選擇。

因為這時，你需要一個至少有10年供應鏈管理、駐廠經驗的供應鏈負責人，而且你還要保證這個負責人自己不拿供應商回扣，不與供應商裡應外合。

如此看來，這個負責人至少是合伙人級別，從摩拜的人員架構來看，顯然不存在這樣的人。

此前，富士康曾與雲馬、瘋火科技等公司合作，想切入短途出行，甚至還為這些公司開闢專有產線，但事實說明了一切。

此前關於押金的問題，摩拜一直避而不談，甚至王曉峰在接受葉檀採訪時，也沒有對主持提出的關於押金去向問題做出正面的回答，在唆麻看來，這證明了至少一點，摩拜在融資速度跟不上競爭對手時，為了彌補產能上的差距，不惜將押金挪用去造車，陷入了惡性循環。

正如良好的庫存管理是維持電商運營的重要一環，產能也是決定單車能否持續攻城略地的重要武器，如何見招拆招，就看摩拜的應對能力了。