為什麼富士康和摩拜的合作要一年之後才能見效果？

《騰訊傳》裡面說過這樣一個細節，11年底微信日活大概只有20萬，新增累計總用戶才3000萬的時候，馬化騰就已經下斷言說，跟微博的戰爭已經結束了。

彼時新浪微博剛剛上線不久，正瘋狂的拉大V入駐，隨後新浪微博打敗了騰訊微博和搜狐微博等一眾從業者，成為中國實質意義上最大的微博平台，而微信則直接成為越過新浪微博，成為中國乃至全世界最大的社交app。

兩者並不是在一個維度上競爭。

馬化騰之所以敢斷言，原因在於產品背後都有一條「看不見的平衡點，」一旦過了這個平衡點，馬太效應就會放大，掌握優勢資源的一方就會不斷滾雪球，最後的結果就是強者越強，弱者越弱。

我曾在很多文章中提出這樣一個觀點：共享單車的核心是產品邏輯，但勝負手在於運營，而基礎是覆蓋面，運營分為線上大數據調度和線下人工管理，而覆蓋面則是面對面的比數量和執行力了。

眼下從街頭隨機觀察已經能夠明顯看出兩者數量上的優劣了，大量的小黃車與部分小紅車以及小藍車形成了鮮明的對比，ofo對外宣布投放的車輛已經超過100萬，摩拜單車沒有透露總投放數量，根據其官方北上廣深等地的投放數量推測，大概總數在30~40萬之間。

前端的運營和市場做的再好，供應鏈跟不上，也是巧婦難為無米之炊，ofo已經對其合作的代工廠下了1000萬的訂單，根據其公布的數據，一個月產能能到40萬輛。

而摩拜因為其特殊的設計，而飽受供應鏈產能不足的困擾，終於在1月20日得到解決：富士康正式宣布，成為摩拜的戰略投資者，與摩拜達成行業獨家戰略合作。

富士康能夠摩拜帶來什麼？

最大的作用，恐怕就是摩拜單車產能的極大提升。

在接受採訪時，王曉峰表示選擇富士康的幾大原因：第一，富士康在大規模量產上的能力，這個全世界沒人能比得上它；其次，富士康在整個分布式製造上有極大優勢，比如把北京的自行車運到昆明和海口的長途運輸成本非常高，但對於富士康來說就不是問題。

舉個例子，富士康在莆田和廈門的工廠可以幫我們組裝、製造、運輸單車到福州，而且成本是最低的

對於富士康或者鴻海集團來說，戰略投資一家資本風口上的共享單車公司，不僅能夠對於提振股價（台灣股市也玩概念）有積極作用，同時也能拉倒一個穩定的大客戶，這顯然是一舉兩得，穩賺不賠的生意。

這就像上海永久自行車投資ubike的邏輯一樣。

完成投資後，不但永久的股票蹭蹭蹭的往上漲，並且ubike所有的單車都是從永久那下的訂單，一下子就解決了永久銷量問題，至於單車丟了還是壞了，對不起，換個話題。

其實不管是ofo還是摩拜，都融了相當多的錢，但對於ofo與摩拜的商業模式來說，供應鏈一直是關鍵一環，充足的共享單車生產供應，才能保證二者市場投放數量，更好的搶占市場。

問題來了：富士康真的能做好自行車？

儘管富士康的代工能力一流，但在我看來，仍有這樣幾個問題需要解決。

首先是領域問題。

富士康雖然給蘋果代工過這麼多年，但從未代工過自行車。

事實上富士康一直是做精密儀器的代工，富士康的前身台灣鴻海塑膠企業有限公司是電腦、通訊、消費性電子代工領域規模最大的企業。

做傳統行業尤其是自行車領域，並沒有經驗。

歐洲是傳統自行車的興盛之地，無論是崔克、梅花還是比安奇等一流自行車品牌均誕生在歐洲，而歐洲自行車生產的工藝技術全球一流。

反觀國內，沒有高端的品牌（捷安特勉勉強強算一個），也沒有全民騎自行車的氛圍（別拿自行車大國說事兒了行麼），自然也沒有特彆強的自行車車廠。

國內的自行車生產話語權都是掌握在永久、飛鴿這些老牌自行車車廠手裡，富士康可以迅速新建一條新生產線，並且用資本可以來保證硬體，物料的標準和條件，但生產技術人才這種軟性條件是需要靠時間和經驗磨練出來，不能一蹴而就。

挖人是一種辦法，但共享單車是新生產品，此前從沒有人做過，自然也沒有相應的熟練工，達到統一的標準也需要一定時間，比如找做公路車的業內人士，做共享單車，能做好，但需要時間磨合。

其次，磨合真的需要時間

我們先做一道算術題，富士康如果要實現他承諾的560萬台的年產能，均攤到每天，就是約1.5萬台/天，而且是在365天全年無休的情況下，這樣就要求有強大的生產管理體系，而且體系下的所有人都能遵章處事、按部就班各站各崗、上下游的分工及合作，包括檢材、車架處理、焊接、塗裝、貼標、車架配入、剎車配入、車手結合件配入、鏈條、成車包裝等等一系列工作。

而ofo一台300塊錢成本的單車，根據打聽的消息，目前月產量60萬台，平均一天2萬輛，這還是在馬力全開的情況下。

一般來說，通勤車的效率極致是17秒下線一台車。

假如一天正常工作12小時，也就是（12小時*60分鐘*60秒）/17秒=2541輛，這樣才能做到12小時2541台車，我不知道這要多少條生產線才能滿足1.5萬輛的需求。

儘管ofo一天2萬輛的產量也很可疑，我們假設兩家都同時說了謊，但相同時間下，一輛除了鎖之外沒什麼技術含量的單車能比一輛軸傳動、實心胎以及自帶發電花鼓的這些零部件都是特殊定製的單車要慢？這不可能吧。

其實供應鏈真的不是那麼有錢就能想當然做的事情，我再舉一個供應鏈的例子，捷安特天津的設計產能峰值為300萬台/年，再依靠完整體系複製、熟手帶新手，花了兩年的時間，才實際達到年產100萬台的能力，2年時間激活了1/3的潛力，這還是專門生產自行車的代工廠，供應鏈，沒你想像的那麼容易。

錘子T1在先，富士康也不是靈丹妙藥

富士康最大的優勢在於能夠對量產可行性設計的生產、建模、複製能力，而對不可量產可行性設計。

生產和採購從來都是密不可分，生產慧拉動零件的採購供應，但同樣會受到採購的反向制約。

所以一般會有三種情況，一種正好採購滿足了生產需求，一種狀況是零件堆積倉庫。

另外一種狀況是倉庫沒有零件。

極端的例子就是，99%零件都就位了，就差一個零件沒有入庫，哪怕只是差了一點點，就是生產不出來。

這裡生產採購的穩定性需要長期的合作磨合才可以達到一個有效的平衡。

老羅的錘子T1就是活生生的例子。

Smartisan T1為了更好展現設計細節，在實際生產中是有特殊要求的，比如全貼合、長條形下部開孔、玻璃邊緣直接暴露等，富士康給到的生產結果是因產能不足無法如期交貨，生產後退貨返場率高，產品質量差，耽誤出場時間，還留有安全隱患。

延期交貨數月的結果就是，不僅迅速縮短了T1銷售生命周期，也為羅永浩和錘子在資金鍊、產品銷售、供應鏈帶來一系列風險。

在錘子科技官方微博的聲明中，羅永浩將問題歸結於：「產線欠磨合」、「 工人裝配操作不熟練」、「 品控標準沒有統一」等導致產能更不上。

其實說白了，就是富士康之前沒做過這些，錘子的量又不可能比蘋果大，所以無論是優先級還是熟練工的配置上，錘子都是相對來說是比較被動的。

以及……

1、當然，富士康的戰略入股對於摩拜的意義依然重大，只不過能否兌現他們宣布合作時吹下的牛逼，還需要時間的檢驗。

2、mobike現在絕大多數的產量依然來自自行車行業的生產線，富士康出貨量占比並不高，還在磨合階段，這個磨合時間可能是半年，也可能是一年。

只有等可規模量產的之後，富士康投資摩拜的意義才顯現出來。

3、把代工廠生產的單車比喻成子彈的話，子彈除了殺傷還有壓製作用，比如用機槍點射敵人的位置，可以把敵人「釘」在某個地方不得動彈，從而獲得局部的優勢，從這個角度來說，供應鏈產能的戰略意義，要大於現實意義。