他靠賣T恤成日本首富，全身裝束不到300元，馬雲卻說最崇拜

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來源：財經天下周刊（ID：cjtxzk） 文｜牛耕

自己是實業家，讓柳井正頗為自豪。

他經營企業的硬派風格，將優衣庫打造為世界前三的服裝零售公司，也向人們證明經營實業仍有尊嚴。

相比其他富豪，這正是柳井正的故事令人動容之處。

如果讓日本人投票選一位當世的經營之神，那十有八九是柳井正。

4月12日，福布斯公布了日本前50位富豪。

優衣庫創始人柳井正超越軟銀集團孫正義，成為日本首富，身價249億美元。

前一天，優衣庫母公司迅銷集團公布了半年報，收入總額1.26萬億日元，同比增長6.8%，利潤1729億日元，同比增長1.4%。

談起孫正義，柳井正說過：「同樣發揮才能，我不想讓他做投資家，而是想讓他作為實業家獲得成功。

」「我只想要20-30家子公司，每家銷售額數萬億日元，否則就不是實業家而變成投資家了。

」

自己是實業家，讓柳井正頗為自豪。

他曾展示自己全身到下的衣服，無不是優衣庫，總價4000多日元，還不到人民幣300元。

他經營企業的硬派風格，將優衣庫打造為世界前三的服裝零售公司，也向人們證明經營實業仍有尊嚴。

相比其他富豪，這正是柳井正的故事令人動容之處。

他是當代經營之神

堀江貴文在電視上說過：「日本企業家很沒有骨氣，有骨氣的也就是孫正義、柳井正和前澤友作。

」在日本年輕人心中，柳井正已經繼承了經營四聖的名聲。

柳井正出生於商賈之家，1949年，他剛滿月之際，父親在日本山口縣開了一家名為「小郡商事」的西裝店，專為銀行職員定製高級西裝。

儘管產業越做越大，父親的脾氣卻十分暴躁，動輒拳腳相加。

在著名傳記《一勝九敗》里，柳井正寫道：即使是躺在床上眼望窗外星星幾小時，也好過被父親暴虐十分鐘。

他18歲就讀於早稻田大學，卻趕上反美安保條約的學潮，在學運中虛度了時光。

父親失望至極，拒絕他回來經營家族企業。

柳井正在百貨商場「佳世客」理貨為生。

直到結婚才重回家門，但那時小郡商事的帳面盈餘只剩七千日元，瀕臨倒閉。

經商之始，柳井正就面臨一家快倒閉的服裝公司。

他事必躬親，門童、保潔、會計、司庫、送貨、討債無一不會，又引進百貨商場才有的跟隨服務模式。

兩年後，西裝店年利潤達到700萬日元。

他敏銳發現社會氛圍正在改變，將西裝店改行賣美國進口的休閒服裝。

1984年新年，柳井等病重，將企業徹底交付給柳井正。

一個新的時代揭開大幕。

上任第三天，柳井正就在醞釀更大的轉型。

他親赴歐洲和美國考察，回國後寫成一本《企業轉型規劃書》，半年內首家新店開業。

新店的特別之處在於：完全自助購物，不再有導購跟隨。

當時只有書店、音像店有這種經營方式。

在他設想里，服裝店也應該是顧客可以歇腳，漫不經心挑選衣服。

為此，他給服裝店起名UNICLO CLOTHING WAREHOUSE，簡化為UNICLO。

後來的中文翻譯「優衣庫」，也是「隨意挑選優質衣服的庫房」的意思。

優衣庫的衣服價格大多在1000日元到1900日元，在當時十分便宜。

第一次開業，好奇的顧客就「好像多年沒買過衣服一樣」，搬空了貨架，花光所有鈔票。

媒體聞訊而來，柳井正只口不提銷售火爆，而是為沒能給顧客提供舒適的購物環境道歉，讓外界印象頗佳。

當年，優衣庫第二家店開業，銷售額當月就超過3000萬日元。

在優衣庫開業前，柳井等憂心忡忡，擔心一旦失敗將再無機會。

從小順從父親的柳井正，卻斬釘截鐵地對父親說：自己是個成年人了，有能力和權利去做自己想做的事情。

這是他人生中第一次放手一搏。

如今優衣庫是亞洲最大、世界第三的服裝零售企業，母公司迅銷集團市值6.35兆日元。

1999年，柳井正50歲生日那一天，父親柳井等與世長辭。

葬禮上，柳井正第一次在眾人面前嚎啕大哭。

他說，「父親是我一生中最大的競爭對手。

」

抓住中國機遇

優衣庫的崛起，與柳井正抓住中國機遇密不可分。

1978年中國大陸改革開放，勞動工人工資低廉。

柳井正在大陸工廠生產衣服，並轉移技術和生產線，聘用日本退休熟練師傅監督。

這讓優衣庫提供低價卻優質的衣服成為可能。

到了1999年，優衣庫當年賣出3億件服裝，對應日本1.3億人口，平均每人購買兩件。

但日本市場有限，柳井正十分明智地提前布局海外。

1988年，優衣庫在香港註冊。

但負責商標註冊的業務員不小心將UNICLO的C打成了Q，柳井正看著字母Q，覺得給品牌平添了活力。

自此UNICLO變成UNIQLO，主打潮流時尚定位。

但同時，GAP也在80年代進入日本市場，侵蝕優衣庫的利潤。

在香港，柳井正數次登門，終於結識佐丹奴、GAP中國的老闆黎智英。

對方傳授給他一種「SPA經營模式」，即Speciality retailer of Private lobel Apparel，將商品策劃、製造和銷售整合到一家品牌。

此前優衣庫賣的是進口服裝，如能生產自有品牌，無疑能在維持低價時保證利潤。

柳井正大喜過望。

優衣庫在紐約捕捉時尚潮流、策劃商品，在大阪和山口完成服裝具體設計，在中國加工生產，運往全世界銷售。

為了快速對市場潮流做出反應，柳井正還建立了新的公司架構，層級變得扁平化，使用IT系統和POS終端快速反饋給決策。

開會時，也不再是柳井正一人發號施令，「不把社長的話當聖旨」成了優衣庫新的信條。

在快反服裝領域，ZARA和H&M都採用海量投放單品、收集到銷售數據再擴大生產的做法，同一門店的單品可能多達5000種。

但優衣庫採用「少品種大庫存」的做法。

據日本優衣庫研究專家月泉博統計，同一家優衣庫門店的每季單品可能只有500種，是其他快反品牌的1/10。

它們從設計之初就瞄準普適性高、價廉物優的產品，就賭能獲消費者青睞，不至於讓庫存堆積如山。

對於這些潛在爆款，優衣庫則在設計和用料上毫不吝嗇，用產量攤薄成本。

以1998年問世的傳奇產品搖粒絨（Fleece）服裝為例，它採用聚酯纖維兩面起毛的彩色布料，顏色鮮艷、質地輕卻十分保暖，能吸汗速干，價格依然是標誌性的1990日元，相當於日本工薪階層日薪的1/10。

上市第一年，搖粒絨服裝賣出200萬件，第二年賣出850萬件，第三年賣出2600萬件，已經成為優衣庫的標誌。

2000年後，成為世界爆款的UT（優衣庫印花T恤）、BRATOP（文胸弔帶衫）和Heattech（發熱內衣）無不遵循此道。

可以說，如果其他企業是在賭桌上小籌碼試錯，優衣庫就是充分相信自己的判斷，一把all in。

企業決策越是敏銳、執行越是順暢，成功也會被無限倍放大，如果失敗也是如此。

這種經營策略是少數經營天才的專利。

對此，柳井正評價自己「是個冒險家」。

馬雲說過，自己最崇拜星巴克和優衣庫。

「全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優衣庫，賣成了日本首富。

」王興的自傳名字也由《一勝九敗》化用而來。

時至今日，優衣庫所屬的迅銷集團在全球有3445家門店，僅中國大陸就超過660家，全球年收入2.13萬億日元，每年銷售服裝超過10億件，相當於全球每7人就有1人是顧客。

柳井正本人也三次問鼎福布斯排行榜日本首富，2019年身價249億美元，較前一年增加56億美元，居日本前50第一。

在小說《阿特拉斯聳聳肩》里，世界陷入蕭條時，最受尊敬的就成了實業家，而非玩弄金融、權術或坐地收租行業的人。

在現實世界裡，柳井正也講述了同樣的故事。

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