他是賣衣服的，賣成了日本首富，也是馬雲最崇拜的兩位企業家之一

大家的衣櫃里或許都有一兩件優衣庫的基本款，可對於柳井正，大家卻未必熟悉。

事實上，馬雲對柳井正的評價非常高，他曾說過：「我最崇拜兩位企業家，一位是賣咖啡的，把自己賣成了星巴克。

還有一位便是柳井正先生。

全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優衣庫，賣成了日本首富。

」

沒錯，柳井正曾在2015、2016年蟬聯日本首富的寶座。

在2017年福布斯全球富豪排行榜上，柳井正以159億美元的身家位於第60位。

1949年出生的柳井正今年68歲了，他的精氣神很足，總是戴著一副無框眼鏡，說話慢條斯理，並沒有想像中首富的霸氣十足。

作為服裝業巨頭，柳井正喜歡整潔舒適的穿衣打扮，並在細微處隱藏一點小驚喜，例如穿著經典的白色襯衫、黑色西褲，再搭上一雙黑色帆布鞋。

他和日本軟銀集團的孫正義幾乎每年輪流坐莊，在日本首富的舞台上你方唱罷我登場。

雖然在首富的地位上互相競爭，但柳井正和孫正義卻是生意上的合作夥伴、生活中的親密好友。

柳井正從不在自己公司之外的機構擔任職務，但他接受了孫正義的邀請，擔任軟銀集團的獨立董事。

倆人常常一起結伴去打高爾夫球，因為在同一棟樓里工作，有時候兩人還招呼著去酒館裡喝杯酒。

在柳井正的帶領下，優衣庫在2008年金融海嘯和1991年日本陷入經濟危機時，逆市上升。

如今，柳井正一手創辦的優衣庫，已成為亞洲最大和全球第三大的服裝連鎖品牌。

柳井正如何建立起他的服裝帝國？又為什麼能贏得馬雲的讚譽？

一、永不滿足現狀

柳井正不是第一次萌生退居二線的想法。

2002年，優衣庫出現自1994年上市以來的首次營收下降。

柳井正想，自己年過半百，應該讓優秀的年輕人接棒，於是他辭去社長一職，只擔任會長（董事長），退居二線，將社長職位交棒給39歲的玉塚元一。

但玉塚元一行事保守，不但未能使迅銷的營收重回增長，反而連盈利也開始下滑。

2005年，柳井正在出席全球店長大會時，聽見一些店長的發言「未來成為政治家也不錯」、「希望退休後可以做想做的工作」……這讓台下的柳井正一臉鐵青，心想：「我們的店長為什麼對銷售沒有追求極致的熱情？」於是，柳井正重掌兵符，開展一連串組織改革，激發員工活力，讓迅銷的業務重回正軌。

柳井正在其撰寫的《成功一日便可捨棄》這本書中，分析他重新出山的想法：「也許和世間的看法完全相反，年輕的玉塚是安定派，我是激進派，玉塚所做的確實很踏實，但我們是要在全球活動的企業，他這樣會危及公司革新，我不想讓Uniqlo成為一家普通公司。

不管在營業額急減時，還是在Uniqlo有名的時候，我都認為應該要不斷挑戰。

」

二、時時自省、時時革新

為了肅整管理團隊，柳井正重掌兵符後，進行了一系列震驚日本業界的改革。

在日本，升任主管之後一般不會遭遇降職。

但柳井正卻推行每年和高級經理人簽約的制度，將店鋪業績和獎金掛鈎，業績未達標的經理人將面臨降級減薪。

2008年，柳井正還將一批執行役員（位於柳井正之下的最高級主管）降成部長。

這種不成長就淘汰的做法，被當時的日本媒體稱為「非情」，意思是冷酷、不通情理。

日本IBM董事名取勝也曾這樣形容柳井正：「他24小時都在想工作，就像太陽一樣發光發熱，照耀公司，但就是因為太熱，靠近他的人都會被壓倒。

」

雖然如此，但在柳井正的鐵腕之下，優衣庫打贏了翻身仗。

在2008、2009年的全球金融危機時期，迅銷的營收逆勢上漲，增幅比Zara、H&M還高（2009財年H&M銷售額增幅為4%，Zara銷售額增長6.2%，迅銷的營收增長為11.8%）。

當時，柳井正說：「我們提倡『百搭』，擁有很好的質量，價格又便宜，這是我們在經濟危機中能夠取勝的關鍵。

」

但服裝行業競爭激烈，H&M、ZARA等品牌以流行敏感度高的服裝在世界市場領跑，力爭「1周左右就銷售完」。

而以服裝功能等品質作為賣點的優衣庫，則採用大量供給的業務模式，要在半年至一年前就向海外工廠訂貨，所以設計往往跟不上流行的腳步。

優衣庫「以基本款走天下」的思路也受到了一定衝擊。

2016財年，迅銷集團的凈利潤下降56.33%。

柳井正不得不轉變經營思路。

在接受《VOGUE》採訪時，他表示：「關於女裝，我承認現在因為時尚資訊的發達，大家越來越追求跟得上流行，所以未來Uniqlo會在女裝設計部分導入更多時尚元素，也會持續跟理念相同的設計師或時尚圈的意見領袖繼續合作，創造更有Style的服裝。

」

同時，柳井正也堅持優衣庫的制勝王道——性價比。

他說：「很多人會覺得「時尚」就是上帝，我認為應該要讓服裝本身成為上帝，也就是說，大家要從服裝中找出自己穿搭的特色，展現個性才是王道，而我們的目標就是，希望用大家都能接受的價格買到大家都喜歡的衣服。

」

此外，他還提出打通策劃、設計、生產、物流、銷售等各環節壁壘的「有明計劃」，通過數字化方式，讓迅銷的反應速度更快一些。

功夫不負有心人，在10月12日公布的2017財年業績報告中，迅銷集團的凈利潤增長148%，達15.7億美元，一掃去年的頹勢。

三、跳出「常識」，將顧客放在第一位

優衣庫的成長史，也是一個技術流爆品的發展史。

簡單看一下：

2000年，推出超級爆品搖粒絨。

2003年，HEAT TECH產品發布，這個系列後來大賣1200萬件。

2004年，引爆女性用戶的BRA-TOP產品發布。

2007年，保溫性男女內衣發布。

2008年，機洗不縮水的可機洗毛衣發售。

2009年，超薄羽絨服發售。

事實上，搖粒絨、HEAT TECH等產品此前一直由戶外服裝廠商生產，雖然在保暖方面性能較強，但是價格較高，面料舒適性不足。

在優衣庫發售這些產品之前，這些材料甚少用於日常生活服飾中。

但是，柳井正卻善於發現市場需求，通過「技術商業化」的路徑，通過和材料供應商一起研發，降低成本，創造一個新的市場。

他在《經營者養成筆記》中寫道：

妨礙公司成長、發展的最大敵人就是「常識」。

當我們長久處於一個行業、一個公司、一項事業之中時，不知不覺地就會把現有狀態當作「常識」。

如此一來，我們就會想當然地設定出一些框架，比如認定搖粒絨產品應該由登山服和戶外服廠商生產、HEATTECH 這類商品應該是在體育用品店銷售、BRATOP（附罩杯內衣）這類商品就是內衣等等。

但是，這些框架是由誰決定的呢？是否有什麼國際規則規定必須那樣做不可呢？對於這些所謂的「常識」，我們必須抱著懷疑的態度重新審視。

如果有顧客反映「要是有這種商品就好了」的想法時，我們就要反思，自己是否因拘泥於公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？

四、勇於面對失敗

2010年 Uniqlo 遭日本媒體揭露，新進員工離職率3年內超過5成，員工每月工時超過300小時，被批評「人才用過就丟」，成了日本「黑色企業」的代表。

2014年3月，柳井正在全社大會上公開承認：「到目前為止，我經歷過許多失敗。

當中最大的失敗，就是把公司定位成一家以店長為主的企業。

錯把部下當零件。

」

柳井正認識到，Uniqlo不缺資金、不缺商品，但最缺乏的卻是人。

總部中央集權的做法已走到盡頭，如今面對成熟市場開店飽和的考驗，「以店員為本」的策略正式上陣。

他否定了自己過去30年的經營策略，表示「從今以後，我要讓每間店鋪的每一位店員成為主角。

將計時或兼職人員全部轉為正式員工，培育他們成為儲備店長。

」為了傳達這個理念，他親自召開店長面談會，一次集合30位店長，一年內舉辦30次，與日本全國900位Uniqlo店長直接對話。

在33年的經營過程中，柳井正曾面對不少失敗，例如運動品牌經營失敗、涉足生鮮蔬菜領域失敗、英國市場拓展失敗等等。

但柳井正將失敗看成極為重要的學習機會，「你不可能一夜之間就成功。

唯一的解決方案，是不斷改變自己、挑戰自己。

」

其實，年輕時候的柳井正並未想到自己日後將飛黃騰達。

在接受Business of Fashion 的採訪時，柳井正說：「讀大學的時候，我是反對越戰的。

知道嬉皮運動嗎？我的青春就是這麼度過的。

這是歷史上第一次，年輕人站起來反對政府，那時候的我和現在很不一樣，整天想的是『要怎麼混日子又不用工作』，沉迷打麻將和玩彈珠機。

這是我考慮的最重要的問題了，我完全不想工作。

」

雖然畢業於著名的早稻田大學政治經濟系，但柳井正畢業三個月後仍然沒找到工作。

在父親朋友的幫助下才進入JUSCO（現更名為永旺，日本最大零售企業），被安排在菜刀、切菜板等廚衛用具賣場。

但9個月後他就以「在超市打雜學不到什麼有用的經驗」為由辭職，回到了偏遠的山口縣宇部市老家。

幸好，柳井正的父親經營著名為「小郡商事」的西裝店，顧客大都是銀行或證券業人士。

1972年，柳井正加入父親的裁縫生意。

但他的到來促使公司七名員工中六人離職。

「我當時待人傲慢，他們覺得未來我會當公司CEO，所以7個人裡面6個都決定走了，」他回憶道。

1984年，柳井正接替父親成為「小郡商事」的社長。

而此時，日本隨著經濟的崛起，社會奢華之風盛行，柳井正卻反其道而行，將眼光對準了普通老百姓，決定將廉價的日常服裝作為公司的主打產品，並且將品牌的名稱定為UNIQLO（優衣庫）。

「UNIQLO」是Unique（獨一無二）和Clothing（服裝）兩個詞的縮寫，這也正是柳井正的目標——打造一個獨一無二的服裝王國。

從某種意義上說， UNIQLO成就了柳井正。

他曾說：「其實我從小都不覺得自己適合做生意，如果沒有做Uniqlo的話，我現在可能是個普通的上班族，然後每天無所事事，被人家掃到牆角說『這人怎麼還不退休』的那種人吧！」

2012年，他在哈佛商學院迅銷零售案例中與竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）教授交談時說道，「靈魂，是我們生活中最珍貴的東西。

沒有了靈魂，不管是一個公司還是一個人，都相當於一個空殼。

」 可以說，柳井正已經成為UNIQLO的靈魂。

柳井正曾說：「我將來既不想把財產留給子孫後代，也不想找職業經理人來接管集團。

我的兩個兒子都很優秀，也持有公司股份。

但我認為，家族經營並不好。

另外，專業的職業經理人也不在我的考慮範圍。

我想找一些真正具有優衣庫DNA、深刻了解優衣庫價值理念的人擔任未來的管理工作。

」