華為究竟是一家什麼樣的公司？

這一陣，華為任正非在機場排隊等計程車的照片和排隊在內部食堂吃飯的照片迅速走紅，一時間任正非像網紅般地刷遍朋友圈。

同樣，前幾天華為與支付寶的合作也被媒體迅速解讀為華為要與蘋果在移動支付領域抗衡，儘管種種跡象表明，這只是華為生態合作中很小的一次合作而已。

如果是五年前，即使是任正非有戰略遠見的內部講話也未必有今天這麼高的關注度，即使是華為企業業務的超常規發展的發布會，會上的媒體也是寥寥。

在華為歷史上，也許從來沒有像現在一樣，被媒體、行業和公眾如此關注。

華為在企業級市場上的主要競爭對手思科的前總裁錢伯斯以前每年會針對華為發表一次講話，這位通信行業的翹楚，之所以十多年來一直密切關注著華為，也許是來自於自已超越常人的商業敏感，另一方面也可能是早在十多年前，就發現華為這間公司身上的氣質讓他和思科感覺到可怕。

2015年，錢伯斯退休後曾對媒體稱，「任正非是一個好領導。

他領導的華為很成功，組織規模也在不斷擴大和成熟。

我一直關注他的言論。

我們對於為中國帶來數字化，以及數字化帶來的好處的理解是一致的。

我們在這方面是競爭對手，而且會在此方面繼續競爭。

華為正在經歷的很多轉型對其公司而言都是很好的。

」

得到敵人或競爭對手的尊重，或許真正說明了華為最為強大的能力。

同樣，在中國如日中天的BAT，占據著中國最大的社會資源和媒體資源，但至今仍然沒有人敢與華為對標，無論是公眾還是BAT自已，可能潛意識裡，覺得BAT與華為根本就不在一個水平線上。

技術實力的積累，確實不是一日之功。

我們今天所看到的華為的強大，更多的來自於十多年間華為在通信技術領域的深入研究。

雖然就總體實力和專利儲備而言，華為與同行仍然有一些差距，但現在雙方的差距並非量級差別，而且這一差距正在一步步縮小。

從這個意義上講，我們大致可以理解華為所說的，「不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量」的意義，雖然在技術總量上華為可能還存在差距，但在關鍵領域，比如4G、未來的5G等核心技術方面，華為遠遠走在了行業的前面。

二、增長生猛的企業業務，是否會成為運營商業務的另一個版本?

嚴格意義上講，華為明確進入企業業務市場應該從2011年算起，到目前只有不到五年的時間，而華為企業業務BG的前身是以專網市場部為班底組建的企業業務部。

這塊市場原來一直是由占絕對優勢的思科占據，無論是企業級的交換機、路由、NAS還是行業整體解決方案，思科都是無可爭議的大哥。

這就是當初華為剛進入企業業務時廣泛不被看好的原因之一，而另一個原因就是華三被惠普收購後，華為的企業業務基本接近於零市場，當時沒有多少人相信華為能在企業市場取得和運營商市場一樣的成績。

同樣，這也就是華為身上特有的堅持，在別人認為不可能的地方，硬生生地開避一塊綠地來。

事實上，拿思科來和華為的企業業務相比有許多不科學的地方，這是因為思科不僅為企業市場提供設備，而且還為運營商提供通訊設備，但在通信廠商中，很少有對企業市場的業務進行單獨分類公布的，很難找到一個可行的參考標準，唯一接近華為企業業務的也只有思科了。

很多人喜歡習慣性的把華為的業務增長歸結於「狼性」的市場團隊，但事實上，華為官方從來沒有提出過狼性文化這樣的概念。

華為企業業務的增長，更多的得益於「業務驅動的ICT基礎架構」設計和「被集成」的開放策略。

這可能不太好理解，與其它廠商賣設備相比，華為更偏重於基於行業和企業用戶以業務需求為核心的整體解決方案實施以及與合作夥伴的廣泛結盟。

企業業務的市場未來比運營商業務可能還要大，想像空間也足夠大，僅僅靠企業自身很難有幾何倍數的增長。

華為「被集成」策略的提出，不僅僅解決了企業和渠道商的關係，更重要的是構建了一種開放式的產業生態。

華為二十多年來無論是在無線網絡還是固網、通信標準以及產品方面的技術研究，都聚焦在了「全聯接」這個細分領域，從而構建起了足夠強的技術體系和能力，而這種技術能力的釋放，不僅僅會表現在運營商的數字化轉型過程，同樣也會在行業和企業的ICT基礎業務上為企業提供更為高效的聯接。

所以華為企業業務的快速增長，同樣得益於華為長久的技術投入和技術積累。

三、華為手機，打通華為與公眾之間的一道橋樑

在2012年前後，儘管當時的華為已經不是什麼小公司，在通信領域，華為已經成為國際型大公司了。

但中國普通公眾很少有人熟悉電信運營商業務的，對生產運營商通信設備的廠家更是不知道是何方神聖，在他們的眼裡，華為根本不是什麼科技企業，只是一個設備製造商。

兩三年過去了，隨著身邊用華為手機的人越來越多，華為是什麼的問題早就不是問題，對於普通的電子消費品的用戶而言，華為手機不錯的認知已然形成。

如果我們拋開華為手機的業務數據不談，華為手機在三年左右的時間裡，讓普通公眾認識到了華為品牌的存在，這本身對華為而言就是一件極為有價值的事情。

華為手機在收穫真金白銀的同時，意外地通過手機讓華為品牌與公眾之間產生了更緊密的聯繫。

這種品牌延伸和互哺，還表現在了華為分布在全球的17個研發中心對華為手機的快速增長的扶持上。

無論是美學設計、新材料應用、工藝製造還是通信技術，華為根據全球不同區域特點和資源建立的研發中心吸引著全球最頂級的專家和科學家、藝術家為華為的未來儲備足夠豐富的技術，還可以源源不斷地為華為手機提供足夠的營養。

在華為近三十年的成長，以及三大業務集團的發展中，華為出現過危機，但最終並沒有偏離航道，這與任正非的管理思想有關係，更多的與華為的體系有關係。

無論今天我們討論華為決策層的輪值CEO制度，還是華為近期所闡述的「蜂巢」結構，其最終都可以歸結為一點，通過全員持股形成的類似「眾包+眾籌」的制度體系，從而保證了華為高效的自我糾錯能力和容錯機制。

在這種合理的制度安排下，華為用核心技術打穿一個產業鏈的各個環節，又通過技術幅射將業務延伸到主要節點，深耕細做，並構建起一個與合作商、用戶擁有共同利益的生態環境，我們今天看到的華為正是在完善著這樣的一個產業生態。

而在這個生態里，無論是雲化戰略還ICT基礎架構，都透露出華為的節制和專注，而在技術層面，華為的激進和活力又顯露無遺。

透過華為以「全聯接」主線的業務結構，我們已經能夠隱約看到未來華為的樣子，一個以通信技術為核心、全產業鏈布局來拉動世界經濟轉型的技術巨人。

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