孫亞芳：華為「國務卿」傳奇

在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門貢獻是最大的。

而這其中，市場營銷和人力資源兩大體系，都出自孫亞芳的麾下。

孫亞芳雖然不是華為的元老級人物，但在華為生死攸關時刻，她總能發揮巨大的作用。

華為技術有限公司董事長孫亞芳

在各大財富榜單上，孫亞芳一直是經久不衰的常客，而且多次位居中國女性商界精英第一人。

她的低調神秘，與華為掌舵者任正非如出一轍，而她也因此更吸引公眾關注。

作為華為技術有限公司董事長，孫亞芳是任正非最為信任的夥伴，對任正非新思維的影響和傳播，在華為無出其右者。

「左非右芳」的格局，也被視為華為強大的生產力。

合縱電信建奇功

一種說法提到，孫亞芳是任正非的老鄉，都是貴州人。

記者從成都的電子科技大學校友總會網站上看到，孫亞芳1982年從該校畢業，先是在河南新鄉燎原無線電廠任技術員；1983年，在中國電波傳播研究所當教師。

1985年，在北京信息技術應用研究所任工程師。

但還有孫亞芳曾在國家安全部門從事通信工作的說法。

1989年，孫亞芳正式進入華為。

1988年創立於深圳的民營企業華為公司，成立之初只是一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理，遠沒有今日全球知名企業的風光。

據報導，孫亞芳還在國家機關任職時，華為曾在資金上面臨無法逾越的困難。

因為對華為的模式有信心，孫亞芳利用自己的關係貸款，幫助任正非渡過難關。

因此在華為最危急的時候「挽救過華為」，所以外界認為她對任正非有知遇之恩。

在華為，孫亞芳先是做培訓部、採購部主任，後到武漢做辦事處主任。

在擔任華為市場部總裁，人力資源委員會主任時，孫亞芳出台的相關措施對華為的制度架構影響深遠。

華為公司現任董事會成員，前排左起：胡厚崑、孫亞芳、郭平、陳黎芳、徐文偉 ，後排左起：張平安、余承東、徐直軍、任正非、丁耘、孟晚舟、李傑、萬飈。

1999年，孫亞芳被提升為華為董事長兼常務副總裁，並任職至今。

還在孫亞芳任職培訓部經理時，華為要開發一套數字程控系統，但卻無法從銀行貸到款。

出身通信業的孫亞芳對市場發展趨勢非常敏銳，她提出，「只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。

」那時國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓，與郵電系統或各地政府成立合資公司等方式進入中國市場。

任正非決定，做得更徹底一些。

1993年，在廣東省郵電部門的支持下，華為與全國21家省會城市郵電系統，聯合發起成立合資的莫貝克公司，註冊資金8881萬元。

莫貝克公司的成立，實現了一舉多贏的局面。

對華為來說，不但解決了早期研發的大量資金需求，而且綁定了市場主要客戶源。

在郵電系統一方，華為承諾給郵電股東們的年分紅高達30%。

華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價襲卷全國市場，郵電系統業務隨之擴張，消費者則享受了低價的實惠。

外界普遍認為，在電信部門工作多年的孫亞芳，是華為與電信合作這一重大戰略的主要決策者和執行人。

有消息指出，在莫貝克成立的當天，有一個小插曲，讓孫亞芳和任正非的關係更進一步。

原來，合資成立的莫貝克公司需要選舉董事長，但出乎意料的是，各地郵電系統負責人投票後，卻不是主要倡導者並負責運營的任正非當選，而是西南地區一家電信公司負責人。

這讓華為人很擔心接下來運營將會受到很大的限制，各地電信公司的領導們也覺得尷尬。

當天晚餐，幾個股東代表與華為負責會務的員工談到華為可以召開一個由部分股東公司負責人參加的緊急會議，協商董事長改選事宜，以挽救局面。

員工立即把信息匯報給了負責會務接待的孫亞芳，孫亞芳趕緊傳遞給任正非。

當晚，就在這個餐廳里，部分股東召開了臨時會議，最後一致通過董事長第二輪選舉的決議。

第二天，任正非被正式改選為莫貝克公司董事長。

有人認為，華為起步的基礎是從C&C08數字程控交換機開始，而C&C08的研發和成長則是從莫貝克公司開始。

孫亞芳雖然不是華為的元老，但卻在華為生死攸關時刻發揮了巨大的作用。

「狼 性」 銷 售

據說這是從華為內部傳出的消息。

1992年前後，華為因貨款回收慢，現金流嚴重不足。

員工已連續幾個月拿不到工資，士氣萎靡，公司各項工作滯後，員工也開始流失。

這時，華為突然收到了一筆貨款，但幾個月飽受無米之炊困擾的公司需要錢的地方實在太多，於是公司高層們在一起研究這筆錢如何用，能發揮最大效率。

大家意見很多，都有道理，任正非一下子也無法定奪。

最終，孫亞芳的決定勝出——先給員工發工資。

員工拿到拖欠的工資後，公司立即充滿活力，新產品上市，曝露的問題逐一解決，華為終於走出了困境。

孫亞芳的決斷力因此廣為流傳，深得人心。

1996年2月，擔任市場部副總裁的孫亞芳在華為製造了一場地震。

她帶領26個辦事處主任同時向公司遞交了辭職報告和述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一封。

原來，細心的孫亞芳觀察到華為各地銷售主管人員已開始躺在功勞薄上吃老本了，領著高薪的「銷售元老」不思進取，終日渾渾噩噩。

她覺得讓這些人繼續在高位上無所作為，公司前景堪憂。

於是，在華為內部引導了一場員工怎樣跟隨公司發展、幹部能上能下的大討論。

任正非支持孫亞芳的想法，在會上表示：「我只會在一份報告上簽字。

」

最終，有六名地方辦事處主任被撤下來，營銷隊伍中高達30%的人失去了崗位。

這是華為第一次大規模的人事改革，實現了孫亞芳讓銷售隊伍從「公關型」向「管理型」過渡的想法，也建立了華為幹部能上能下的良性制度。

不久之後，孫亞芳升任副總裁兼任市場部總裁。

孫亞芳要求，華為銷售人員密切關注客戶的需求和變化，要為客戶化解困難。

客戶需求變化，華為的銷售方式也要隨著變化。

在此基礎上，銷售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶留有太多推拖的餘地。

華為的銷售人員能做到客戶一天不見面，就要等他一天；客戶一個星期不見，就要等他一個星期；客戶上班找不到，就要在節假日去找到他。

只要知道客戶會在哪個地方出現，就會想辦法與客戶「邂逅」。

一位華為的銷售員工第一次去拜訪某市的電信局長，想要遞上一份通信設備產品資料和報價清單。

上班時間八點沒到，銷售人員就到電信局長的辦公室門外靜候。

但前來上班的電信局長顯得特別著急要去開會。

銷售人員於是在會議室門口等。

開會過程中，電信局長出來兩次，都看見了等待的華為銷售人員，但沒有給這位員工一分鐘的時間。

十二點鐘，電信局長開完會，接著跟人約要去吃飯，銷售人員溫和地笑著，表示自己可以再等。

一個多小時後，一出電梯的電信局長又看到了華為的人，於是心軟了下來，態度親切地讓這位員工到辦公室去聊聊產品。

這種堅持，只是華為「狼性」銷售的一部分，外人只能管中窺豹。

隨著華為各種終端設備不斷面市，華為的銷售也在服務大客戶、銷售通信設備的基礎上，轉變為拓展更多的社會渠道。

孫亞芳要求員工強化「狼性」模式開疆拓土，占領市場。

在華為人力資源體系建設上，孫亞芳也寫下了濃墨重彩的一筆。

1999年，華為高層有人提議再來一場幹部競聘運動，增強大家憂患意識。

1996年的那場人事變動，對華為人才培養的作用影響猶在，大家希望能再次出現驚喜。

幹部考評負責人將方案向孫亞芳匯報後，孫亞芳斬釘截鐵地說：「不同意！」她說，競聘是一個時期的特殊做法，是沒有系統制度下不得已的行為，也意味著公司沒有建立起人力資源管理制度。

而華為通過這幾年的建設，人力資源評價系統已經比較完備，應該通過體系的運作來考察幹部，壓力不足，是因為我們沒有執行評價體系，而不是因為沒有發起競聘。

在孫亞芳看來，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什麼區別。

華為的新員工根據崗位性質的不同，在正式入職前都需到華為大學接受一至六個月不等的培訓。

位於深圳的華為大學，是一個系列建築群，總占地面積27.5萬平方米，有完整的培訓制度和導師制度。

孫亞芳曾任華為大學校長，一手成就了華為人才養成體系。

「左 非 右 芳」

1997年，孫亞芳親任總指揮，為華為引進IBM IPD（集成產品開發）和ICS（集成供應鏈管理）啟動業務流程大變革，讓華為的「成長基因」從最前端的市場銷售，向後端產品開發和供應鏈成功延伸。

在華為，本來是沒有董事長這個職務的。

1998年左右，華為的市場營銷、早年的股權、貸款等問題集中爆發，導致外界對華為的許多做法多有微詞，華為一時間壓力山大。

華為董事長孫亞芳向在G20峰會期間參觀華為杭州研究所的印尼總統佐科介紹華為手機的最新技術和特性。

在這一敏感紛亂的時期，任正非提議孫亞芳做董事長，負責公司一切對外事務協調。

而任正非本人則做副董事長兼總裁，主抓研發。

任正非稱此舉是「有自知之明」，所以要「耐得住寂寞，甘於平淡」。

這種任命，曾讓外界有許多誤解，一度以為任正非不再是華為「老大」。

其實，孫亞芳還是位居其後。

孫亞芳口才和風度俱佳，適合公司對外聯絡。

而且，她在人力資源和市場銷售體系的建立方面居功至偉。

任正非曾說：孫亞芳的最大功績，是建立了華為的市場營銷體系。

任正非對新事物的觀察和學習能力極強，但傳說因脾氣暴躁，時常覺得屬下難以領會他的意圖。

只有孫亞芳總是能領悟任正非的思想，並用女性特有的細膩，將其春風化雨般地傳遞到公司各個角落。

其實，任正非許多流傳到社會上的經典語句，也都有孫亞芳的影子。

早在1998年，孫亞芳給任正非的一個報告中就指出三點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；二、讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。

這些觀點得到任正非的認同，後來被引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

2010年10月27日，每日經濟新聞刊發《傳華為「地震」任正非10億送走孫亞芳》的報導，文中稱，華為總裁任正非以30元/股的價格收回孫亞芳持有的股份，為兒子任平順利接班鋪平道路。

孫亞芳正在走離職程序，約可到手10億元。

華為方面隨後駁斥稱，「純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符」。

最後《每日經濟新聞》向華為公司及相關人士深表歉意。

孫亞芳與任正非的默契被外界羨慕，人們套用歌名稱之為「左非右芳」。

曾有自稱在華為工作過的人士稱，如果你認為孫亞芳只有女性細膩的一面，就大錯特錯了。

「在華為，只有孫亞芳對直接下屬的訓斥和任正非有得一比，甚至對於很多人，孫亞芳比任正非更加嚴厲。

」

華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，她暴風驟雨般的批評，根本就讓你找不到機會開口。

在一次全公司確認「職位等級」的會議上，市場部主要負責人有事缺席，由下屬代替參加。

會上，那位下屬把市場部的「職位等級」表拿給孫亞芳看。

孫亞芳看了一眼後問，某某部長看過了嗎？下屬臉上飄過一絲猶豫，接著說，應該看過吧。

孫亞芳嚴厲地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！

全 聯 接 世 界

「更美好的全聯接世界」，是華為官網的個性標籤。

華為是全球領先的電信網絡解決方案供應商，已在全球建立了100多家分支機構，營銷及服務網絡遍及全球。

孫亞芳被人們稱呼為「華為女皇」、「至尊紅顏」、華為的「國務卿」、「任正非接班人」等，在華為的崇高地位可見一斑。

這是因為她不僅能管理規模龐大的企業，還能在男性主導的行業里脫穎而出。

在專業人士看來，許多跨國公司負責人充其量只是一個銷售額很大的辦事處，這類負責人只是職權較大的執行者。

而真正的企業家是決策者，兩者不可同日而語。

孫亞芳正是真正的企業家。

在2000年春節後上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁出了一張試卷，考題為「無為而治」，談治理公司的認識，兩小時內現場交卷。

一些幹部不知所措，孫亞芳卻寫出了「不要挽狂瀾於即倒的英雄」的主題文章，深合任正非的心意。

這篇文章隨後被刊登在《華為人》報上。

此外，被外界瘋傳的孫亞芳走訪以色列企業後執筆的長文《以色列崛起之謎》，據說任正非要求所有華為人都要閱讀，作為《華為基本法》的輔導報告之一。

孫亞芳在文中有一段描寫：她參觀以色列最有名的魏茨曼研究所後，隨之想到，在自然資源匱乏的以色列，遺傳工程聞名於全世界。

而在「農村人口占大多數的中國，從事農業技術研究的人少得可憐，從而倍顯珍貴。

」「這個課題似乎太大，需要國家來解決。

但有一點我們要承認……我們缺少的是精神，全民族改造自然、創造財富的奮鬥精神。

」

這看起來有些「大的想法」，無意中透露了孫亞芳對生活、事業的執著。

在參加一些國際通信技術大會時，孫亞芳的英語演講曾震驚四座，大家驚訝於她這個年紀還在堅持學習。

孫亞芳的《小勝靠智，大勝在德》一文，也曾被任正非在重要講話中多次引用，還被篆刻為石碑樹於華為總部。

英國文化大臣約翰·惠廷戴爾在華為董事長孫亞芳陪同下參觀華為展廳

在華為官網上，可以看到孫亞芳從2012年至2015年的董事長致辭。

她的講話中，沒有一次曬過華為在其領導下蒸蒸日上、顯赫無比的經營業績；更無常規的三段式：表揚、改正、未來。

閱讀起來，更像是一份學習交流資料，作為業內專家，傳達本系統世界範圍內的最新動態、趨勢，並著力指出華為人需要去做什麼。

在2014年的致辭中，孫亞芳具化了夢想。

她說，從創業初期的電話交換機到寬頻網絡、從固定到移動、從語音到視頻，從終端到雲端，華為的夢想是，讓寬頻聯接一切，無處不在，讓敏捷創新打破邊界，無所不及，讓極致體驗普濟大眾，無人不享；藉助這些先進的ICT技術與理念，不斷推動社會進步，與業界攜手構建起聯接人與人，人與物、物與物的全聯接世界。

這是華為的夢想，自然也是她的夢想。

2016年9月13日，《財富》雜誌網站公布的2016年全球50大最具影響力女性，孫亞芳排行38位。

這是她自2010年首登《福布斯》雜誌「最有權勢女性」年度榜單以來，連續斬獲商界女性權勢、影響力榜單。

關於她的推薦評語中，有這樣一句話：「狀元」孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位，她也是榜單中惟一一位掌管世界500強企業的實權派。

文/《新西部》記者 張凌雲

新西部網傳媒

微信：xinxibuchuanmei

做中國西部概念第一傳媒

長按二維碼關注