從手機之爭到生態之爭：華為與蘋果的真正競爭剛開始

每個行業的巔峰時刻，都是以少數品牌市場份額高度集中為標誌，手機市場也不例外。

近日，國際數據公司IDC發布報告顯示，三星、華為、蘋果、小米、OPPO前五大手機品牌總出貨量高達66.8%，其他手機品牌出貨量之和從40.1%降至33.2%。

與此同時，IDC、Strategy Analytics、Canalys三大國際數據公司的報告均顯示，2018年Q2，華為手機超越蘋果位居全球第二，三星出貨量大幅下滑。

自從2007年蘋果發布第一款iPhone，谷歌推出Android開放手機聯盟開始，手機市場的競爭主要是iOS與Android陣營之爭，也是兩大陣營的領導者蘋果與三星之爭。

當三星份額持續下滑，華為份額持續攀升並超越蘋果之後，余承東認為：「華為最快、最快、最快在2019年第四季度有望超越三星。

」但這並不是重點，余承東反覆強調份額從來不是華為的目標，而是消費者的認可度。

他說：「但從長遠看，用三到五年的時間，爭取獲得30%以上的市場份額才是華為真正的目標，這個市場份額的背後是消費者真正的認可，而非靠低價、低端產品堆起來的份額。

而下一階段的競爭，生態布局比手機銷量更重要。

」

的確，隨著5G網絡商用，萬物互聯時代到來，智能終端將不再局限於手機一端，這也意味著競爭方式的改變：從手機之爭變為生態之爭。

而華為與蘋果的競爭才剛剛開始。

借風起飛是運氣，更是能力

《三國演義》中諸葛亮利用草船成功借來曹操的十萬隻箭，粉碎了周瑜的刁難。

諸葛亮之所以能夠「草船借箭」，是因為「上通天文，下知地理」的他夜觀天象精準預測到幾天後的那場東風。

現在我們回顧手機的發展史，清晰的看到3G網絡全面商用的2011年讓智慧型手機普及迎來大風口，可在當時能預測到這一風口的企業並不多。

其實，早在2008年6月份，蘋果公司「全球開發者大會」上，賈伯斯就主導發布了3G版iPhone手機。

但中國移動在2008年4月才拿到第一張3G牌照，由於3G網絡遲遲未大規模商用，因此智慧型手機的使用體驗與非智慧型手機區別不大。

如果說蘋果創始人賈伯斯變革並創造了智慧型手機，那麼華為應該是最早看到智慧型手機市場即將爆發的企業之一。

2011年初，時任華為歐洲區無線業務總裁的余承東被安排接管華為終端業務。

而當時華為智慧型手機全球發貨量僅區區百萬台，局面十分尷尬。

2011年2月3日，余承東發了他接管華為終端業務後的第一條微博，提出「視頻網絡時代、智慧型手機全面普及的時代，是我們（華為）崛起的重要機遇！」

為什麼余承東能預測到？近水樓台先得月！作為全球數一數二的通信設備提供商，親自參與了全球運營商3G網絡的商用，自然能預測智慧型手機的普及。

因為3G網絡之於智慧型手機，就像是高速鐵路之於高鐵。

而另一個看到這一風口的人是雷軍，這也得益於雷軍在米聊、MIUI等軟體上的創業。

手機APP需求的爆發同樣意味著智慧型手機市場的爆發。

同年8月，小米發布了第一款智慧型手機。

在當時，除了蘋果、三星、HTC等少數幾家外資品牌做智慧型手機外，依靠功能機獲得不錯收入的多數中國手機企業只是將智能機作為「副業」，這其實就是溫柔的陷阱，它們只會越陷越深。

還有些企業將寶錯誤的押在Windows Phone上，而非Android。

成功預測到風口的企業借風起飛，而對市場錯誤判斷的企業，錯失了發展良機。

很多成功的企業家在解釋自己的成功時，都歸結為運氣。

其實，賭對了方向，踏准了風口，看似是運氣，本質上還是踏准風口的能力。

不當「飛豬」，爭當「大鵬鳥」

找准了風口，就能迅速起飛。

這條規律，在這幾年的創業大潮中，表現的淋漓盡致，比如，共享單車行業、網約車行業、網際網路洗衣等，但是真正能在起飛後持續越飛越高的企業並不多。

這裡不得不提「風口豬」理論：站在風口上，豬都能飛。

其實，這只是上半句，而下半句則是：飛得越高，摔的越慘。

道理十分簡單，豬即使借風飛上了天，但總有風停的時候。

一旦風停，沒有羽翼的豬只能自由落地。

曾經想要藉助智慧型手機風口起飛的企業有很多。

2012年後在小米手機銷量快速增長的帶動下，360、大神、大可樂、小辣椒、樂視等數十個新手機品牌突然冒了出來。

它們全都模仿小米的網際網路營銷模式，利用價格戰爭奪市場，利用營銷噱頭吸引顧客，沒有企業真正產品和技術上做努力。

簡單講，太多企業希望走捷徑，希望一夜暴富，希望獲得融資，這讓投機成為一種潮流。

在網際網路思維盛行的2013、2014年，很少有人質疑這一模式的持久性和可靠性。

這裡我們不得不讚揚華為任正非關於回歸商業本質的判斷：網際網路還沒有改變事物的本質，現在的汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，當然不等於將來不會改變。

自2013年開始，任正非一直提醒，華為應該堅持走自己的路，「別讓網際網路引起你們『發燒』。

」

2014年，小米依靠低價和網際網路營銷手段迅速成為中國手機市場的第一名。

然而，隨著智慧型手機風口的「風力」越來越小，小米手機份額自2015年開始下滑，2016年更是跌出中國市場前五名。

其他小米模仿秀們更是慘烈，倒閉的倒閉，裁員的裁員，到今天幾乎都銷聲匿跡了。

華為是當時為數不多沒有選擇走小米的網際網路營銷和低價之路的企業。

華為堅守自己對商業的理解，採取聚焦戰略，將華為的「力出一孔，利出一孔」戰略應用到手機的競爭中。

華為發現中高端手機市場的競爭反而並不激烈，作為善於長跑的企業，華為將戰略定位在了「精品手機」，目標對準三星和蘋果，希望依靠更好的產品和體驗贏得消費者，而不是浮躁的網際網路思維和網際網路營銷。

2012年1月，華為在美國國際消費電子展上發布P系列智慧型手機Ascend P1 ，這是華為的第一款P系列手機，也是第一款搭載華為自主研發海思晶片的手機。

2013年1月發布第一款Ascend Mate手機，2016年10月推出nova品牌手機，至此確立了Mate、P、nova的精品手機戰略。

在研發上抓住晶片、拍照等核心技術，打造了徠卡鏡頭、麒麟AI晶片、GPU Turbo等技術；在營銷上，利用好定位戰略，並緊跟網際網路粉絲營銷，花粉隊伍遍布全球；在渠道上率先推進全球化戰略，實施線上線下融合，在中國更早鋪設線下渠道。

此同時，2013年底，華為將旗下的榮耀品牌獨立，推出華為和榮耀雙品牌，這一舉措具有里程碑的意義。

華為聚焦於全球高端品牌，榮耀聚焦於年輕人喜愛的網際網路品牌，這一品牌戰略讓華為終端可以覆蓋更廣泛的用戶群，在經營中兼顧品牌、利潤和份額。

由於不跟風浮誇的網際網路營銷和網際網路思維，走高投入高產出的穩健經營之路，華為手機的羽翼也越來越豐滿，市場份額也節節攀升：2013年的4.9%，2014年的6.2%，2015年的8.4%，2016年的9.5%，2017年的10.4%，再到2018年第二季度的15.8%。

所以，踏准風口的企業，不應該做「飛豬」而應該爭當「大鵬鳥」，遵守市場和產品研發的規律，不斷豐滿自己的羽翼。

即使是風停了，還能繼續自由翱翔，並越飛越高。

重要的事說三遍：產品、產品、產品

在浮躁的商業社會中，營銷學專家認為，企業成功的秘訣是差異化的營銷戰略，而不是更好的產品，這包括很多理論，比如定位理論、低價策略、粉絲營銷、饑渴營銷等等。

然而，真正偉大的公司，卻只關心產品，營銷策略只是為產品服務的。

賈伯斯曾對IBM、蘋果、微軟的興衰提出自己的觀點：「IBM的埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但對產品一無所知。

同樣的事情也發生在施樂。

做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。

斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟後也是這樣，我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。

」

的確，在擅長做銷售的鮑爾默卸任後，擅長產品和技術的納德拉接任微軟CEO，將微軟的戰略轉向「移動為先，云為先」，推動了微軟業績的大幅提升。

而面對手機市場愈演愈烈的價格戰和營銷戰，2013年任正非和廣州代表處座談時提到：「我們還是要以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的。

」

正是在這一年，華為推出了具有劃時代意義的P6系列手機，這款兼顧設計、美學、性能的精品手機，最終銷量突破千萬台。

此後發布的Mate7更是再創佳績，奠定了華為手機高端市場地位，自此開啟了P系列和Mate系列高端精品手機的輝煌之旅。

顯然，華為利用聚焦產品的策略成功跳出了低價手機慘烈競爭的紅海。

由於將產品放在企業經營的第一位，華為更能聚焦於產品創和技術新。

2016年4月6日，華為宣布與知名相機品牌徠卡合作，在英國倫敦發布搭載徠卡鏡頭的P9 / P9 Plus。

這次跨界合作，讓華為成功搶占了拍照手機的風口，成為高端拍照手機的代名詞。

2016年12月，華為發布了榮耀Magic手機，這是一款面向未來的產品。

這款手機搭載了華為2012實驗室研發的Magic Live智慧系統，它能夠自動感知判斷，在用戶需要時，會主動為用戶提供服務。

Magic Power快充技術，可以實現30分鐘充滿90%的電量。

2017年9月，華為發布人工智慧晶片麒麟970，這是全球首款內置獨立NPU（神經網絡單元）的智慧型手機AI計算平台。

2017年10月，搭載麒麟970的Mate10手機發布，華為再次搶占AI手機風口，成為AI手機代名詞。

2018年6月，華為再次發布一項「很嚇人」的技術——GPU Turbo，它通過系統底層對傳統圖形處理架構進行重構，從而將圖形處理效率提升60%以上，超越了高通的驍龍845處理器。

而且這項技術，陸續升級到搭載麒麟晶片的多款手機和平板電腦之上。

其實，自2007年蘋果發布第一款iPhone以來，整個手機行業幾乎都沿著蘋果制定的路線在前進，無論是產品外觀、工藝設計和軟體應用。

賈伯斯回歸蘋果公司的12年，徹底改變了六大產業：個人電腦、動畫電影、音樂、行動電話、平板電腦和數字出版，甚至蘋果零售店模式也是眾多同行模仿的新零售樣本。

在《賈伯斯傳》中曾透露賈伯斯的夢想：建立一家充滿革命性創造力的公司，而且這家公司比惠普更能經受歲月長河的滌盪。

而自從2011年賈伯斯去世，iPhone4是他主導的最後一款產品。

iPhone5、6、7、8一直延續著iPhone4的路線，並未再有革命性的突破。

iPhone X的異形屏設計也飽受爭議。

蘋果創新乏力，一直成為媒體熱議的焦點。

許多評論認為，蘋果的產品之所以越來越平庸，是因為賈伯斯找了做銷售出身的蒂姆·庫克作為接班人，重走微軟、IBM的舊路。

的確，自2016年開始，無論是快充技術、拍照技術、AI手機，還是系統底層的圖形處理技術，蘋果都未再實現引領。

而且iOS對Android的領先優勢也在減弱，甚至許多方面的體驗逐漸被Android超越。

蘋果創新乏力，三星下滑，整個手機市場給人一種群龍無首的感覺。

2016年5月，任正非表示：「隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。

華為已前進在迷航中。

」

「重大創新是無人區的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發性創新的。

華為正在本行業逐步攻入無人區,處在無人領航,無既定的規則, 無人跟隨的困境。

華為跟著人跑的「機會主義」高速度, 會逐步慢下來, 創立引導理論的責任已經到來。

」

如果說2016年前的華為終端成功搶占了行業的大風口，採取的是跟隨戰略；那麼2016年後的華為終端則試圖在「製造風口」，打破以蘋果為引領者的固有模式。

想要成為領導者，必須拋棄「機會主義」，在技術創新上進行高投入。

數據顯示，2017年，華為從事研究與開發的人員約8萬名，占總人數的45%；研發費用支出為人民幣896億元，約占總收入的14.9%。

根據歐盟委員會統計，2017年華為的研發投入排名全球第六，領先蘋果等一眾公司。

在華為消費者業務2018年上半年業績溝通會上，余承東表示，經過十年的巨大研發投入，華為播種的技術創新之樹到了開花結果的時刻，這包括5G技術、相機技術、續航快充技術、智慧軟體技術、晶片技術、人工智慧、大數據、雲計算等。

華為即將進入了創新爆發期，將有更多類似GPU Turbo這樣「很嚇人」的技術在華為終端上湧現。

華為終端經過七年的努力拚搏，高研發投入，終於有機會持續縮小與蘋果、三星的差距。

任正非一直講「在大的機會面前，要有大的戰略耐性。

」，這種「冷板凳坐十年」的精神並非一般企業所能做到的。

從產品之爭到生態之爭

世界唯一不變的就是變化，企業必須做好在變化中經營的充分準備。

那些無法適應變化的公司，都被淘汰了。

在《創新者窘境》一書中有這樣的描述：「發明了某個事物的人往往是最後一個看到它過時的」。

正如2G時代如日中天的諾基亞、摩托羅拉、HTC早已偃旗息鼓，曾經手機市場的四大天王的「中華酷聯」，只剩下了華為。

華為之所以成為手機市場的「剩者」，這是因為任正非一直認為：「抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。

」

過去十年，是智慧型手機替代功能機的十年，造就了智慧型手機市場的繁榮，華為通過研發的高投入抓住了這個重大機遇，但並未真正成為行業的領導者。

下一個十年，隨著5G網絡的商用，將開啟萬物互聯的嶄新時代。

5G網絡支持的設備遠遠不止是智慧型手機——它還會支持智能穿戴設備、機器人、智能家居等，從而實現萬物聯網。

因此，在接下來的競爭中，不再單是手機之爭，而是考驗企業打造智能生態的能力，這意味著手機之爭時代的結束，生態之爭時代的到來。

這是否能成為華為彎道超車的機會呢？

任正非早在2001年就曾提出：「在方向模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去。

」華為的智慧型手機業務、華為雲業務等許多業務都屬於華為通信主航道中的「多條戰線」，而一旦市場釋放明確信號，華為便會集中火力攻上去，以快速取得成果。

縱觀當前手機市場的前五名，三星和OPPO並未涉足智能生態的建設，蘋果是最早進行生態建設的企業，也依靠在PC、手機、穿戴、TV、健康等方面的布局，即將實現萬億美元市值。

華為也早就投身到生態的建設中，做了大量的布局。

余承東在7月23日華為2018年質量大會上說：「華為終端的目標是圍繞全場景智能體驗戰略，以消費者為中心，打造全連接的無縫的智能生活體驗，其中包括智能家居和智能硬體、雲服務。

」在華為2018上半年業績發布會上，他再次提出：「相比銷量，華為構建自己的生態更為重要。

」

顯然，華為終端在取得智慧型手機業務階段勝利後，再次吹響了「全場景智能體驗戰略」的號角。

這意味著華為終端將再次重新起航，從產品之爭向生態之爭跨越。

眾所周知，華為一直有「自我批評」的習慣。

只有自己發現自己的不足，並勇敢的直面不足，才會下決心解決問題。

在2011年初臨危受命接管華為終端業務的余承東，做的第一件事是找華為手機業務的不足，接受網友的意見和批評。

同樣，在宣布進軍未來生態之戰的時候，余承東還是去找自己的短板。

他在消費者業務2018年質量大會上說：「我們目前在硬體上的創新力量，包括攝像頭、續航、通信和晶片，已經開始走到行業的領先地位，與業界標杆最大的差距在於軟體和雲應用生態。

軟體和雲服務需要大力提升，這是我們在高端市場騰飛的關鍵。

」

接下來，我們看一看華為在全場景智能生態上的布局。

華為雖然是PC市場的後來者，但其MateBook X Pro輕而易舉就站穩了高端PC市場，在中國線上消費市場7000元以上的Windows筆記本中出貨量排名第一。

在智能穿戴市場，華為的可穿戴設備出貨量同比大增147%，躍居全球前四。

華為手環的全球發貨量已達到400萬台，在千元檔位的市場中占據了78%的份額。

華為雲服務的客戶已覆蓋全球170多個國家，全球註冊用戶超過4億，開發者數量超過45萬，預計開發者全年收益將同比2017年增長100%。

華為HilLink智能家居生態快速擴張，已接入150多個品牌的500多種產品，連接超過4億用戶。

華為的全場景智能體驗戰略將圍繞家居、辦公、車、運動健康四大場景，以手機作為主入口；以平板、PC、穿戴、電視、音箱、車機等作為輔入口，從而連接照明、安防、影音等構建全場景智能世界。

顯然，華為建立智能生態的模式與蘋果並不相同，蘋果是封閉生態的代表，而華為則是開放生態的代表。

2012年，任正非在華為2012實驗室座談會上提出「不開放就是死亡」的觀點：「封閉意味著熵死，我們一定要避免建立封閉系統，一定要建立一個開放的體系，特別是硬體體系要開放。

不開放就是死亡。

」

在萬物聯網的數字經濟時代，華為將自己定位為數字經濟的使能者，其中最重要的就是開放。

在Huawei Connect 2016大會上，華為就已經向所有的生態夥伴、客戶等利益相關方宣布：華為要建設"哥斯大黎加"數字生態，這一自然生態的特點是：開放、多樣，生物之間共生共榮，新物種引入的速度，是其它生態，比如是孤立的夏威夷生態的10倍以上。

作為5G網絡標準的參與者，在Huawei Connect 2017大會上，華為展示了涉及「雲、管、端」的各項物聯網產品和解決方案，比如，NB-IoT、eLTE（LTE寬頻集群技術）、EC-IoT（邊緣計算物聯網）、OceanConnect平台、Huawei LiteOS以及Boudica晶片等。

這些技術和解決方案可以滿足物聯網設備碎片化的特點，應用在智能抄表、共享單車、智慧家電、智慧照明、牛聯網、智慧郵筒、車聯網、梯聯網、智能製造、智慧倉儲、設備狀態監控等幾乎所有物聯網領域。

小米似乎也在打造萬物互聯的生態，但小米更像是「廉價版」的蘋果生態，它同樣是封閉的。

而華為的「哥斯大黎加」數字生態也將孵化出更多類似小米的智能終端企業，在萬物互聯時代與小米、蘋果們競爭。

華為終端已經吹響進軍「全場景智能體驗戰略」的號角，生態和服務的布局早已出初具規模。

而且余承東也明確知道華為在生態之戰上的短板是軟體與服務，並將加大力量彌補短板。

未來，華為將把更多火力集中在生態的建設中，利用越來越多的「很嚇人技術」，開放的生態平台，必將成為萬物互聯時代最重要的生態玩家。

在手機之戰中，華為七年磨一劍，雖然在手機銷量上首次超越蘋果，但是在銷售額上還有很大差距。

華為因在5G網絡、雲計算、大數據、人工智慧、晶片等方面的提前布局，有機會在萬物互聯時代彎道超車。

因此，華為與蘋果的真正競爭或許才剛剛開始。

(完)

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