哈佛時的張忠謀哈佛第一年，張忠謀的成績位列全年級前10%。

他在哈佛的第一年也成了最後一年。

當時，國民黨徹底潰敗，父母也從香港去到美國，並在中國是回不去了的悲觀中，根據當時華人在美的就業發展情況再次決議，張忠謀必須轉學理工。

學理工，最理想的就是去麻省理工了。

張忠謀想去，就去了。

1950 年的麻省也正處於黃金時代，擁有眾多世界級大師，在機械系學習的張忠謀成績依然優異，還幫教授打點工，掙點碎銀子，但卻過得並不快樂。

他形容自己對麻省「雖有十分的敬，卻只有五分的愛。

」

發出簡歷兩個月內，張忠謀獲得了 4 家公司的工作機會。

其中兩家令他滿意，最滿意的是鼎鼎大名的福特汽車，專業對口，待遇也好；比較滿意的是一個叫「希凡尼亞」的半導體公司，公司不怎麼知名，但待遇更高，比福特高出一美金。

一美金不多，但張忠謀覺得這不是錢的問題，是福特憑什麼少給一美金的問題。

於是，他自信滿滿地跟福特講價：「我恭敬地說，我很想來福特，但另一家公司的月薪比福特高，可不可以請你們考慮提高起薪？」

結果，那個在面試時跟他談笑風生的人事專員，態度180度大轉彎：我們這兒不討價還價，你要來就來，不來，拉倒。

這一作，讓本來已經打定主意去福特，但也死要面子的張忠謀覆水難收了。

掛完電話他就決定，別了，小氣而無情的福特先生。

1955年5月，年輕氣盛的張先生，一氣之下，去了多給他一塊美金的「希凡尼亞」，進而一腳踏入半導體產業，並一路走到今天。

這也讓他在後來屢生感嘆：「人生的轉折點，有時竟是這麼的不可預期！短短的一個電話，加上一時衝動的青年感情，就讓我和半導體結了一生的緣！」

當時，德儀替IBM生產著四個電晶體，其中一顆電晶體在IBM生產的良率10%，但到了德儀，做出來的基本上都成了垃圾。

張忠謀點子很正，被安排來搞定這最難的一顆。

在「每天早上8點上班，直到半夜第三班開始後才回家」的努力下，他讓產品良率超過了IBM本身，最高達到驚人的20%。

這讓 27 歲的他獲得人生中第一個正式管理職位：鍺開發部門經理。

他的好基友傑克•基比因此獲得了諾貝爾物理學獎。

而被認為和他同時搞出了集成電路的另一位大仙諾伊斯，則在此後帶著一個叫摩爾的同事，創辦了英特爾公司，並很快在電子業掀起一股股驚濤駭浪的革命。

這件事情已經震撼了整個半導體世界。

同事、好基友拿了諾貝爾獎，這得是啥感受？？！

傑克•基比，諾貝爾獎獲得者，張忠謀的同事、好基友這件事，讓張忠謀深深地領教了前瞻技術的力量，而這些在他當時看來跟自己不太有關的人和事，也都通通在後來，成為了他事業和人生中最重要的部分。

他不但決定大幹內存業務，而且決心奪下英特爾在內存領域的世界第一，打掉它的這個象徵。

這個目標嚇到了德儀的寶寶們，但張忠謀態度堅決地推進。

他的看法是：混科技產業的大企業，一旦決定去干一件事，就非得干成世界第一不可。

只有這樣才有可能掌握主動權並獲得理想的利潤，否則，就是賠錢去陪第一名耍。

德儀工作的張忠謀當時，整個市場以及英特爾的主力產品都是 1K，為了奪第一，張忠謀開足馬力，痛下血本，直接從 4K 產品開打。

這個大膽決策遭到很強烈的反對，但他以更強的力量勇往直前。

結果，4K 新品出來不久，就把英特爾打成了手下敗將，也打出一個張忠謀地位。

此後，英特爾在內存市場的輝煌便一去不復返，直到徹底退出，轉型成為 CPU 巨頭。

從這個意義上說，張忠謀也算是英特爾的恩人，為逼迫英特爾轉型立了功。

站在最高處的張忠謀，為了保住德儀的絕對優勢，不但在技術上持續領先，而且還率先革命掉高科技不能討價還價的老規矩，主動發起了一輪又一輪的價格戰，打得產業同行們一聽德儀又出招了就一腦子們的汗，甚至丟盔棄甲，主動落敗。

靠著技術、價格上一輪又一輪的進攻，在執掌德儀半導體業務的將近 10 年裡，世界半導體市場上，只要是張忠謀主打的戰爭，除了他自己，似乎沒有人可以凱旋，包括英特爾、摩托羅拉也不例外。

德儀在半導體領域的「世界第一」，也始終被他緊緊握在手裡。

台積電長期推行一項人力優化計劃，每年針對績效考核最後 4% 的員工特別管理。

這原本是為了提高人力素質，但蔡力行上任後搞成了變相裁員，將最後 5% 員工辭退。

後來，張忠謀收到一封信，心中一位員工的父親懇請他不要裁掉自己的兒子。

一番調查後，張忠謀了解到這位已服務台積電10多年的員工一直表現優異，還曾進入前10%的獎勵計劃。

這次是因為這位員工妻子懷孕，需要處理很多家務，但部門為了必須完成「淘汰」5%的任務，所以把他加入了淘汰的名單。

人才和團隊一直是張忠謀最關心的事，交班之後他也曾專門叮囑蔡力行和人力資源負責人，裁員必須經過他的同意。

但現在，他毫不知情，員工就這樣被強制裁員，而且還是假借考核、實為裁員，有違誠信原則的錯誤做法。

誠信，是張忠謀在台積電強調的第一倫理。

於是，毫無商量餘地，他把蔡力行撤掉了。

甚至是，在了解到真相後的 10 分鐘內，就做出了決定。

張忠謀的小策略是從客戶和對手中找關鍵痛點然後精確打擊。

台積電初創時的競爭者，是東芝、日立等日本企業。

其產品及合格率和台積電不相上下，但有大弱點：以代工為副業，還要求客戶技術授權，在市場上跟客戶競爭。

張忠謀據此定出兩個小策略：對外，不和客戶競爭；對內要有彈性，儘量配合客戶需求，並且把這兩個都針對不同客戶做到極致，進而快速建立了相對於競爭者的優勢。

張忠謀與任正非有不少相似：強勢、鐵腕、壯志雄心又腳踏實地，而且也都比較我行我素，不喜歡混圈子逗悶子，也不兄道弟、拉幫結派、走後門搞政商關係，更不投機倒把或鑽法律的空子。

和任正非一樣，他也有點知音難覓。

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