華為二次創業的推進器丨一起讀《華為基本法》第3期

上一期我們講了幾個故事，包括企業文化、管理團隊發展、價值分配（工資分配）、流程規範幾個方面。

我們本期一起來讀：華

為的兩次創業不同在哪？

以下為文字版：

【亂：二次創業前夜】

放在當時的場景下，就是公司取得了階段性的成功，業務發展更好了，但是公司感覺特別亂，每個人都覺得公司應該是這樣的或者那樣的，但公司偏偏又不是這樣的又不是那樣的，這種亂不光是體現在具體的事件上，更嚴重的是這種混亂在大家的腦海里，大家沒有一個發展企業的一致性思路。

原來，企業小的時候，一致性的思路在老闆的腦海里，有什麼事情，去請示一下老闆，問老闆說這事情該怎麼辦，老闆說：這麼這麼幹，這就好了。

現在，公司發展大了，老闆的時間精力照顧不過來了，那麼很多事情要各層級的管理者自己拿主意了，這時，大家的看法、觀念、思路都不一致，都是亂的，那就特別要命了。

大家都用自己覺得正確的做法來做，最後矛盾就會慢慢積累起來，常見的是大家一頓亂吵，也吵不出個結果。

等問題逐步上升到老闆這裡之後，大家都覺得老闆會有一個明確的判定，說這種做法是對的，那種做法是錯的，可是情況往往不是這樣，很多的問題是老闆也沒想好的，事實上等我們讀完《華為基本法》，我們會相信，裡面涉及的很多問題，大量企業的老闆都是沒有全都想好的。

這種亂可以理解為是企業發展過程當中的一個正常階段，就是企業完成第一次創業之後，經營管理的工作範圍開始突破老闆的掌控極限了，那麼發展帶來的混亂就註定要出現了。

記得聯想也說過同樣的話，大概是80年代末90年代初的聯想，說是「驚人的混亂，驚人的效益」。

因為企業發展這麼快，你不可能先準備好一大套的管理機制，等企業到這個階段立刻套上。

常態是業務發展了，管理跟不上了，這時候管理上的混亂，開始影響下一階段的發展了。

華為也就是因為這些原因開始限制公司進一步發展了，決定要擬定《華為基本法》。

【任正非的解釋 → 經驗與優秀管理理念】

1998年3月28日，當《華為基本法》正式發布之後，任正非專門作了一個講話，就是講《華為基本法》的，這個講話的題目叫做《要從必然王國，走向自由王國》，更加系統準確地描述了，為什麼要制定《華為基本法》，我們讀一段講話的原話：

「當我們第二次創業，走向規模化經營的時候，面對的是國際強手，他們又有許多十分寶貴的經營思想與理論，可以供我們參考。

」——你看我們現在學習華為，華為當時提出來學習國際強手。

不過現在的華為就是國際強手，並且是從中國走出去的國際強手。

「如何將我們十年的寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法後，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定"公司基本法"的基本立場。

」——可見基本法的基礎是「十年的寶貴而痛苦的積累與探索」，也就是吸收了華為之前的成功經驗的，同時又講要「要避免陷入經驗主義」。

這是這個文件到現在還值得我們學習的最重要的原因。

你看，一方面是成功經驗，這個我們喜歡。

但是又有人講，說成功並不能帶來下一個成功，為什麼呢？

因為成功是過去，下一個成功是未來，用過去保障未來，這是保障不了的，過去的成功是過去式，時代在發展，我們現在要把握的未來和過去不一樣了，因此之前的經驗可能會讓我們陷入經驗主義。

從這個角度來看，甚至有人說，成功是一個陷阱。

那怎麼辦呢？我們拋棄以前的經驗嗎，完全絕對地看，也不合適，我們當然要總結以前成功的經驗，只是這還不夠。

《華為基本法》一方面總結了華為為什麼會取得成功的經驗，但這不是全部，還有一個重要的內容，就是吸收了「業界最佳的思想和方法」，其實也就是深入學習、吸收了西方管理科學，儘量減少「摸著石頭過河」。

記得曾經有位英國的教授就說過「華為不過是走在西方公司走過的路上」，還有人講「與其學習華為，不如不學華為」，什麼意思呢，就是華為並不是在管理科學領域做了創新，華為的創新集中在技術領域，華為在管理領域是做了全面、系統的學習，是努力地運用了西方管理科學，在我們還總是對管理的科學性將信將疑的時候，華為走過來了，給我們樹立了一個成功的榜樣。

而這恰恰就是《華為基本法》值得學習的最重要原因，因為裡面既融合了華為本土的成功經驗，又融合了當代優秀的西方管理理念與思想。

正是這樣，《華為基本法》成功地推動了華為二次創業，也特別值得我們學習。

【任正非的解釋 → 系統思考＆心理契約】

我們再看緊接著上面的原文的幾句話：「幾千員工與各界朋友二年來作了許多努力，在人大專家的幫助下，《華為公司基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，並開始實行。

當然它還會在實行中不斷地優化，以引導華為正確地發展。

」

你看，花了這麼大代價做了一個文件，兩年多時間，那當然裡面的每一句話都是經過反覆推敲的，總共103條內容是一個完整的系統，其實這就是任正非作為一個企業家對企業發展進行的系統化思考，形成了華為公司的頂層設計，從此之後華為的發展就路徑清晰，並且之後的二十年沒有重大的失誤！

所謂「凡事預則立，不預則廢」，《華為基本法》就是這個「預」的結晶，僅僅從文本質量本身來看，很少能找到出自企業的，比這個水平更高的管理文本了，就算是從華為出來的文件，到現在也沒有超越這個水平的文本了。

現在的問題是，為什麼要寫這麼久呢？哪怕說文件很長，也不就一萬六千四百字嗎？就以2年計算，攤到一天上，也就是每天寫二十來個字的進度，有這麼難寫的嗎，是這些寫的人水平不夠高嗎？

你看，任正非講了有幾千員工都參與了這個過程，不是老闆和幾個高人關在一個房間裡寫的，這種老闆帶幾個人精心編寫的文件往往容易讓其他人聽不懂。

這裡有一個很好的比喻，就是老闆的高度往往比較高，每天接觸新思想，從未來的角度看問題，這樣老闆視角越來越越高，而下面與老闆的差距越來越大！

在下面的人看來，老闆就像是空中翱翔的鳥，他們往往搞不清楚老闆在想什麼，聽老闆講話就覺得是「鳥語」，聽不太懂了！

而老闆漸漸發現下面的人悟性越來越差，「笨得像頭豬一樣」，鳥越飛越高，而豬始終在地上。

最終大家相互都聽不懂對方的語言了，導致溝通障礙，大家對企業的戰略方向、發展路徑、價值觀等關鍵內容的理解出現了偏差。

華為就是意識到這個問題，決定要用《華為基本法》來解決這個問題。

更了不起的就是，任正非希望大家一起來討論這個《華為基本法》，也就是說讓這個文件的形成過程變成一個開放的過程，一個大家參與的過程，這樣整個管理團隊，在《華為基本法》起草的過程中，便獲得了一個這樣的機會。

大家一起來系統研究企業經營管理的基本規律，那麼當這個文件通過的時候，就不僅僅是一個文本了，而會成為華為內部的一個「心理契約」，就是大家開始對未來發展有了一致性的認同了，就覺得我們仔細思考過，這個事情就該這麼幹，那麼在企業內部就鍛造出一個「思想共同體」了，不再有「鳥和豬」的問題了！

這個是非常了不起的，可以說用了兩三年時間就完成了，是非常快的了。

【任正非的解釋 → 二次創業】

在剛才這個講話裡面，任正非還明確定義了第一次創業和第二次創業的區別，這和我們大多數企業的實際情況是一樣的，我們讀一讀這個內容：

「華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。

」

你看，第一次創業的關鍵是企業家、機會、奮鬥、膽略，我們繼續看第二次創業。

「第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。

它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。

把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，（這幾個因素是一次創業的推動力）使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展（變成的這個氛圍、場，就是一次創業的推動力轉換為二次創業的推動力）。

氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。

才能在大規模的範圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵銷。

這個導向性的氛圍就是共同制定並認同的《華為公司基本法》。

」

你看，任正非對《華為基本法》所寄予的期望是非常高的，要直接為華為公司二次創業成功注入力量。

任正非曾經講「一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。

過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平台，不再是靠一個能人」。

《華為基本法》就承擔著實現這個目標的使命。

如果您也想知道，如何從第一次創業邁向第二次創業，如何逐漸淡化企業家的個人色彩，如何逐漸強化職業化管理，如何在公司內部建設一種推動企業發展的寶貴氛圍，那麼讀一讀《華為基本法》，看看華為當時是怎麼想的！