任正非說，這三個一切，在華為要管十年

• 文 / 吳春波，「華夏基石e洞察」智庫撰稿人，著名管理學家，華夏基石領銜專家，《華為基本法》起草人之一

• 來源：華夏基石e洞察（華夏基石e洞察原創，如需轉載請通過向華夏基石e洞察公眾號後台申請授權）

——萬字長文深度解讀華為戰略、文化和核心價值觀

以不確定應對不確定，是最危險的。

公司必須以內部的確定性應對外部的不確定，確定性要素其實就是內部規則、戰略、文化和方向。

面對技術和技術高速度的迷茫，必然帶來痛苦和思考。

為此華為提出「一切為了作戰、一切為了服務業務、一切為了勝利」的口號。

任正非說，這三個一切，在華為要管十年。

一、任正非的迷茫與自信

1.迷茫來自技術而不是戰略

眾所周知，當前的華為，已在本行業逐步攻入了無人區。

隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，世界大信息流量、低延時的理論還未被創造出來，華為已前進在迷航之中。

前方既無人領航，也無既定規則，後方亦無人跟隨。

在這種前無古人，後無來者，中間無規則的困境當中，找不到方向的感覺隨之而來。

今年五月份，任總在人民大會堂初次講到，在無人區的華為，既孤獨，又迷茫。

我們可以看到，人類從矽時代走向石墨稀時代，這是一個真正的顛覆性變化，而不是網際網路上熱炒的概念。

世界那麼大，我們顛覆誰？沒有真正技術性支撐，或者僅僅停留在口號上的顛覆，並非務實的明智之選，也難以實現。

而石墨烯替代矽時代所引發電子工業革命，洶湧澎湃，巨浪滔天，難以想像。

華為已感到前途茫茫，找不到方向，已前進在迷航之中。

所以，任正非的迷茫主要來自於對科學技術的迷茫，是對未來信息技術傳送沒有「低時延」、沒有理論基礎的迷茫，而不是對公司未來方向以及戰略層面的迷茫。

2.他不但不迷茫，而且還自信

因此，任正非對技術和技術高速度的迷茫，是技術高速發展和轉型期帶來的必然的痛苦和思考。

在未來，華為跟著別人後面跑的機會主義高速度會逐步慢下腳步，進入低速增長階段，創立引導理論的責任已悄然降臨。

這並不是真正的迷茫，或者說，他一點也不迷茫。

在華為總部的一面湖中，有八隻從瑞典引進的黑天鵝。

華為的這個湖，也因此而得名為「天鵝湖」。

為什麼要引進黑天鵝？因為它預示著不確定性。

所以，不僅在華為總部，華為的上海研究所和南京研究所也都養了黑天鵝。

為了時刻警醒自己和全體華為人，未來，黑天鵝可能隨時會出現，不確定性也會常伴左右，這是華為人對自己提出的警示。

同時，任正非也給出了解決方案。

他說，即便有黑天鵝，也不會出現在外部，它只會出現在我們的咖啡杯中，是在我們的咖啡杯中飛翔的。

我們可以及時把「黑天鵝」轉化成為「白天鵝」。

也就是說，任正非要「把黑天鵝放入咖啡杯中」，經過思想的碰撞，然後，化為白天鵝飛出來。

這是一杯咖啡主義，汲取宇宙能量，是任正非的第一個自信。

而任正非的第二個自信是：站在華為看外部，以內部規則的確定性應對外部環境的不確定性。

今天，有些企業面臨的最為可怕的現實是，不僅外部環境是不確定的，甚至公司內部的規劃、戰略、方向、文化也不能確定。

以不確定應對不確定，這是最危險的。

而華為目前的理念是，站在後天看今朝，以當下規則的確定性應對未來的不確定性。

外部儘管是不確定的，但我們內部可以確定，能夠把握。

一個處於轉折期的企業，需要思想、需要假設、需要爭論、需要異見，從中尋找未來的方向。

尤其是作為高層領導人，應該像《戰爭論》所講的，當交戰雙方打得一塌糊塗的時候，高級將領的作用就是登高遠望，為迷惑的士兵指明前進的方向。

像高爾基小說中的丹柯那樣，用內心之火為隊伍照亮前進的道路。

所以，面對未來的不確定性，必須要有堅守、要有思考，這是一個根本性的問題。

因此我們說，任正非的所謂迷茫只是表象，只有對未來有著深刻把握的人，才會有如此的迷茫。

這是清醒中的迷茫，或者是清醒者在為迷茫者指點迷津。

這是任正非戰略自信的體現。

那麼，什麼是戰略自信？2016年1月13日，在華為市場部的會議上，任正非說，決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自於專注。

華為唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。

信念、專注、團結、開放，是任正非所著重強調的內容。

大家都知道，任總擅長使用軍事化的語言。

針對不確定性的研究與驗證，他是這樣表達的：

「要採取多路徑、多梯次的進攻，跨越『上甘嶺』，攻入無人區。

」

「我們要敢於在這個戰略機會窗開啟之時，聚集力量、密集彈藥、飽和攻擊。

撲上去、撕開它，縱深發展、橫向擴張。

」

我們看出，這正是一支隊伍的「狼性」體現。

這匹狼是可怕的，這就是他的戰略自信。

3.華為戰略自信的現實基礎

任總一直在強調:「沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就沒有會正確的戰略。

」

所以，任正非始終在思考，通過思考把公司帶向正確道路。

我們曾經說，任正非在華為的三個主要責任是方向、節奏和人均效率。

所以我們看，這幾年，華為所有的指標，幾乎全面領先競爭對手。

所以，這個「冬天」確實沒有出現在華為的面前。

今年的5月份，任總在人民大會堂提出，到2020年，華為的銷售收入要超過1500億美元。

也就是說，未來4年，華為的銷售收入要突破一萬億人民幣。

但是，華為拿什麼實現這一飛躍呢？對華為來說，在CT通訊技術領域已經成為行業領袖。

為適應ICT的融合趨勢，華為戰略要擴展到整個ICT領域。

這是一個橫跨信息與通訊技術領域的很大的布局，是華為未來垂直多元化發展的戰略構圖或者說是戰略夢想，也是任正非在人民大會堂語驚四座的現實基礎。

在機會窗出現時，進行垂直多元化的發展，控制自己的慾望很重要。

很多企業一做大就要多元化，這是一個影響中國企業的很大的問題。

我們的企業都遵循著風險分散的理論，把「不要把所有的雞蛋放到同一個籃子裡」視為鐵律，生怕籃子倒了，雞蛋全碎掉。

所以，那麼多技術領先的企業都去搞房地產，都迷醉於併購和上市，都開始所謂的多元化發展。

而華為卻偏偏反其道而行之，敢於把所有的雞蛋放到同一個籃子裡，然後看好它。

這樣，籃子照樣不會倒，雞蛋照樣也不會碎。

這也是屬於華為的戰略自信。

所以，華為未來的夢想，就是「化云為雨」，通過自己的管道和終端，讓「雲」流向千家萬戶。

現在，華為在全世界177個國家為自己的消費者，為全世界1/3的人口提供服務，未來，這一比例還會增大。

所以未來的華為的業務戰略就是雲管端。

二、華為文化中的「生物進化史」

1.像「龜」——「象龜」：28年滄桑蛻變

如果說，華為在這個冬天活得如此溫暖，那麼一定有他的道理。

28年來，華為始終堅守的一種精神，就是烏龜精神。

是從創業初期的一隻小土龜，堅持目標，永不放棄，不斷努力爬行的結果。

華為現在進入「無人區」，不是因為找到了風口，也不是因為長了一雙「隱形的翅膀」，而是因為像烏龜那樣堅守目標，砥礪前行的結果。

2013年，任總接受紐西蘭記者採訪，對方問他，華為憑什麼成功？憑什麼能夠成為行業第一？任正非給出了四個字：「不喝咖啡。

」他把競爭對手用來享受生活的時間用在了努力奮鬥上，用自虐一般的執著，爬著爬著，縮短了和競爭對手的距離；爬著爬著，和競爭對手肩並肩了；再爬下去，前面沒有人了；而堅持至今，華為與後來者也逐漸拉開了距離，真正陷入到了「前無古人，後無來者」的孤獨之中，但這就是華為堅守的28年。

在這個過程中間，華為並沒有什麼秘密可言。

他沒有通過上市或者併購等捷徑去實現瞬間的膨脹，而是禁得起誘惑，耐得住寂寞，高度聚焦，堅定不移，不斷發揮著堅守的力量。

這是一個厚積薄發的過程，每一天都在積蓄著新的力量。

所以，華為戰勝嚴寒的能力也在增長，再遠的距離也能跨越。

天道酬勤。

在這一路的爬行當中，華為只關注過程，不關注結果。

他把結果交給了上天，相信只要堅持，就有回報。

這是一種種瓜得瓜，種豆得豆的心態，是相信天道酬勤，相信堅持的力量。

沒有堅守，放棄初心，放棄了自己的目標與未來，華為不可能有今天。

而堅持、堅守、堅定不移的努力，為華為帶來了寶貴的財富。

華為只用了5年的時間，成功躋身財富500強中的第169位，去年又躍升至第129位。

按照這樣的發展速度，華為在2017年的時候進入前100強應該是沒有懸念的。

但是，華為還會帶給我們什麼樣的驚喜？不好預測。

但是我們看他的競爭對手，反而在下跌。

我們知道，聯想是非常值得中國人敬佩的公司。

通過這兩家公司的成長路徑與成長邏輯來觀察，有一些事情很值得深思。

所以柳傳志對任正非說，華為是唯一一家從喜瑪拉雅山北坡登頂珠峰的企業。

華為的今天來自於創業和創新。

10年來，華為累計研發投入超過了3000億人民幣（含2015年）。

早在1996年，任正非就為華為定下了紀律，每一年都要按照銷售額的10%提取研發費用，並且不斷呈現出加大的趨勢。

僅在去年一年，其研發支出就占到了銷售額的15.8%，只許花完，不准結餘。

我們想想，如果這些錢用來併購，華為還需要花這麼大的力氣去拼殺嗎？何必這麼艱難地爬行呢？或者，我們也可以去做房地產，去倒賣土地。

今天的華為，建了那麼多的研究所，蓋了那麼多的房子，而任正非本人正是建築類專業出身，如果他要進軍房地產領域，我相信他也一定會成功。

或者，他也可以把這些錢拿去理財，年收益率至少能夠達到8-9%。

而投入於研發，卻只有50%的成功率。

但是，正是這樣一筆看似極端划不來的帳，成為了華為今天成就的內生力量。

所以，如今的華為，每天申請8個專利，在2008年、2014年和2015年，華為既得的專利數都是世界第一。

為什麼華為能獲得第一？因為他有真金白銀的投入。

沒有投入，何談創新？

所以我們說，不論身處行業的冬天，還是經濟的春天，華為的價值觀都始終如一。

一個企業、一個人能走多遠，取決於速度乘以時間。

兔子跑得快，但是它堅持不下去。

烏龜雖然慢，但是它永不言棄。

華為就像是一隻小龜，認定目標，心無旁騖，艱難爬行。

它不但能越過高山，還能夠漂洋過海，在全球爬行。

在這個過程中，它經得起誘惑，不投機取巧，也不試圖彎道超越，就這樣圍繞著客戶價值，亦步亦趨，爬行著去滿足客戶的要求，爬行著賺自己的小錢。

爬著、行著、追著、趕著，經過了28年，這隻小龜就長成了大大的象龜，它不但能超越兔子，並能成為了一頭大象。

2.像薇甘菊一樣，做好產品與服務

薇甘菊是世界上100種外來入侵物種之一，是菊科多年生草本植物，兼有性和無性兩種繁殖方式，可乘風傳播擴散其種子。

薇甘菊從花蕾期到盛花期大約有5天，開花後5天完成

受粉，再過5-7天種子成熟，然後散布，開始新一輪傳播。

薇甘菊的莖節和節間都能生根，一個節1天生長近20cm。

在內伶仃島，薇甘菊的一個節在一年中所分枝出來的所有節的生長總長度為1007米。

由於其蔓延速度極快，故有些學者稱其為「一分鐘一英里的雜草」。

薇甘菊的特點是：一，對生存條件要求極低；二，繁殖率極快。

我們都知道大樹底下不長草的道理，而對於薇甘菊來說，因其具有超強的繁殖能力和喜歡攀援的藤本植物特點，能夠形成植物絞殺之勢。

所以，在薇甘菊面前，大樹都要被絞殺掉。

華為的產品與服務就像是薇甘菊。

任正非說：因為薇甘菊號稱「植物殺手」，它只需要很少的水、很少的養分，就能夠實現高速生長，能夠搶光其它植物的資源，拓寬自己生長的空間和範圍。

我們做產品，需要具備薇甘菊的能力，要在末端接入層成為霸主，要成為行業的薇甘菊，就必須具備實力，沒有實力是做不了霸主的。

那麼，華為早期的技術實力在哪裡呢？華為的產品到底比別人好在哪呢？要知道，華為在國際上的競爭對手都是百年老店，他們與華為的平均年齡相差有106歲之多。

而早年的華為還相當弱小，拿什麼參與競爭？靠什麼贏得市場？我想，做好一件事，取決於技術和態度，技能不行，態度可以補。

但是前提是，你要有這種敢於搏殺、敢於亮劍的血性，這就是任正非強調的霸氣。

沒有這樣錚錚的鐵骨，只有好的態度，仍然無法占領市場。

唐末農民起義領袖黃巢有一首著名詩句：待到秋後九月八，我花開後百花殺；沖天香陣透長安，江城盡帶黃金甲。

做企業同樣需要這樣的精神，否則，就永遠只能跟在別人後面，難有出頭之日。

而當冬天來臨，一遇到風吹草動，企業就會不戰而潰。

在華為，這種血性不僅僅體現在任正非身上，而是屬於全公司的，它流淌在全體華為人的血液之中。

這就是我們所講的企業文化，它不是寫在牆上的白紙黑字，而是每個人身上散發出來的雄性荷爾蒙的氣息，是這種氣息的噴張。

所以，對於華為來講，薇甘菊的精神，就是他從創立至今那種敢於成功的血性，在強敵面前敢於亮劍的勇氣與決心。

正如薇甘菊一樣，不退縮、不恐懼、敢與競爭對手一決高下，然後從農村爬到城市，再爬到中心城市，最終爬向了全球。

3.尖毛草的倒生長模式

華為在市場上攻城略地，需要有薇甘菊的精神，它是華為精神與基因特質的象徵，但是，不僅如此。

在華為不為人知的另一面，他也有著尖毛草一樣，強大的「倒生長」能力。

尖毛草也是一種非常有特點的植物，它是非洲大地上生長最高的毛草之一，素有「草地之王」的美稱。

尖毛草早期是貼著地面的，生長緩期緩慢，甚至難以察覺。

但事實上，它從未停止過生長，只不過這種生長沒有體現在地面之上，而是體現在其根部。

在長達六個月的時間裡，尖毛草在無聲無息之中，將根部的長度發展到了28米之多，這是非常罕見的現象。

當蓄積了足夠的營養和能量之後，尖毛草便會一發而不可收拾，在短短几天的時間裡，一下子就長成了草地之王。

這與朱元璋的詠菊詩所表達的意思相近，尖毛草是典型的「百花發時我不發，我若發時都嚇殺」。

當別的野草在瘋狂生長的時候，尖毛草卻緊貼地面不動，悄悄將自己的根系無限延伸。

而一旦機會來臨，則當仁不讓，開始發力。

所以，彎道超越，難免有機會主義的嫌疑。

真正的超越，不是在等待競爭對手的喘息或者是行業的「季節」更迭，也不是依靠對手的疏漏，或者是用陰暗的伎倆，將競爭對手引入泥潭來實現的超越。

而是製造領域建立在實力提升的基礎之上的超越。

所以，華為的成長模式，與尖毛草生長的模式是一模一樣的：聚焦、堅韌、沉靜、內斂。

在成長初期，穩打基礎、積蓄力量、抵制誘惑，聚焦業務發展，以「倒生長」的方式為「正生長」積蓄力量。

華為首先關注於企業內部管理，致力於提升組織能力，優化組織，搭建平台，梳理流程，構建隊伍，構築文化。

當公司對機會與環境做出準確判斷時，能夠把握機會，順勢而為。

這時，企業終於從倒生長模式開始向正生成轉化，開始釋放能量，實現反周期成長。

這就是任正非所說的，「橫向擴張、縱向發力。

」

所以我們說，企業的成長要靠「餘糧」，但同時不要忘記實現經營與管理的均衡發展。

華為認為，管理也是生產力，真正的核心競爭力，是如何實現二者的均衡。

這是華為在成長與發展過程中，始終放在首位的追求。

4.保持狼基因，培育野狼團

「野狼團」是電視連續劇《亮劍》中李雲龍獨立團的綽號。

狼性與人性一樣，一面是天使，一面是魔鬼。

華為從未說過自己的文化是狼性文化，如果一定要將企業文化形容為「狼文化」，那麼他採用的一定是狼性當中正能量的一面。

在這個前提下，我們說，企業的發展要像一匹狼：有敏銳的嗅覺，有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神以及群體奮鬥意識等三大特徵。

如果把市場當成「獵物」，你會發現，獵物並非遍地都是。

市場機會少之又少，沒有靈敏的嗅覺，沒有強烈的進攻精神，那麼市場必定不會屬於你。

華為就是如此，一旦發現機會，不開會、不討論、不糾結，就是本著強烈的進攻精神，本能地往上撲。

同時，這個進攻，絕不是獨狼作戰，而是狼群的戰術進攻，共同奮鬥。

以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥。

這就是狼性在企業實踐中的體現。

那麼，我們都知道，狼性是一種狀態，讓大家都在狀態，都具有狼性，非常有必要。

辯證地看，市場機會又多如牛毛，關鍵在於你如何去發現它。

那麼，華為怎樣保證一種狼性文化的狀態呢？如何擁有一支狼性文化的隊伍，保證企業的核心競爭力呢？

2014年，任總再度接受外媒採訪的時候，他不說不喝咖啡了，他說，華為之所以成為行業領袖，就是因為傻。

的確如此。

任正非最欣賞的兩個人，一個人是國外的阿甘，一個是國內的許三多。

華為的成功沒有秘密可言，就是典型的阿甘式成功。

而阿甘精神的核心就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦幹。

所以，「華為給員工的好處就是『苦』，沒有其它。

而在這份『苦』之後，是個人的成就感、是收入的改善、是越來越堅定的，跟著公司前進的信心……這是在華為不斷吃苦卻人人都願意留下來的原因。

」

在我們這個社會，聰明的人太多，但往往「精緻而利己」。

而社會並不需要那麼多利己的聰明人，而需要更多的「阿甘」，要有幾分傻氣，甘願投入、甘願付出、不計回報。

華為就是一個新時代的阿甘，華為的成功，就是一群傻傻的人，傻傻地堅守，傻傻地投入，傻傻地付出，傻傻地成功。

而甘做阿甘，是因為這批人有著廣闊的視野、堅強的意志、胸懷他人的品格，除此之外，還要等得及。

要知道，華為人與大家並沒有什麼不同。

同樣的獨生子女，同樣是知識員工，同樣是是80後。

作為華為人，他們在做什麼呢？

在巴格達，當辦公樓剛剛建好，還沒搬進去的時候，遭遇了炸彈襲擊。

有三位華為員工親歷了這次襲擊，但當他們滿身是泥、滿臉是土、汗流浹背地從銷煙中撤出來的時候，他們發回來的照片，仍然是一張張燦爛的笑臉。

經常有人問我，華為我們學得會嗎？學得會與學不會，應該另當別論。

不論是否學習華為，企業必須要解決的問題是，怎樣管理人力資源，如何挖掘人力資源的潛力，如何打造一支能征善戰的鐵軍，尤其是怎樣管理企業的知識型員工。

華為人有什麼特別之處呢？他們並沒有超高的顏值，也沒有更光鮮的衣著，但他們又聰明、又年輕、又勤奮。

華為能做的，就把他們團結在一起，開發他們的潛力，實現他們的價值，讓平凡的人也能得到機會，然後，靠這樣的年輕人來實現超越，這就是華為成功的動力源泉。

所以，中國企業要豎立信心，我們最好的資源，就是這樣的人，就是千千萬萬個鄰家子弟。

但是在他們身上，一定都有著狼一樣的精神。

城牆是否被攻破，不是取決於城牆的厚度，而是取決於守城將士的信心；

城牆是否被攻破，不是取決於攻城的武器，而取決於攻城將士的血性；

我們企業所需要的，正是這樣的血性與狼性。

所以華為提出口號：一切為了作戰，一切為了服務業務，一切為了勝利。

任正非說，這三個一切，在華為要管十年。

5.頭狼不老，基因不變

如今，華為和一些成功企業共同面臨的問題是可怕的基因變異問題，是大灰狼最終會變成喜羊羊的問題。

再好的公司，即便是在整個社會經濟發展形勢喜人的時候，即便在行業的春天裡，如果大家都不幹活，都在抱怨，都在挖公司牆角，整個組織散發出負的能量，那麼坐吃山空，企業靠什麼生存？所以，企業文化的核心，應該是怎樣保持狼性不變，避免公司堅守的精神力量被稀釋、被污染，遭到遺忘和背叛，是華為持續要解決的問題。

如何得到每個人的信仰，得到179000員工的信仰？如何讓大量的新人繼續認同華為文化，這是核心問題。

而解決這個問題的一個基礎，首先是頭狼不老。

任正非本人也是一個奮鬥者。

他今年73歲，已經到了古稀之年。

而且混身是病，糠尿病、高血壓、頸椎問題、抑鬱症纏身，還患有癌症。

在這樣一個身體狀態下，一個古稀的老人，一年卻有200多天在市場上奔波。

任正非還有一個觀點是講究「嗅覺」。

在他看來，要堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股盯著老闆的幹部，而反過來就要堅決淘汰。

這是公司的導向問題。

此外，他生活簡樸，行事低調。

他出行通常坐經濟艙，也儘量避免在公共場合成為焦點。

也正因為如此，我經常奉勸企業家們，要學會自我批評、自我反省，企業家不能夠一味地指責下屬。

要捫心自問，我是否為幹部和員工做出了榜樣？任正非在70歲的時候在做什麼？我看看他的面容，他的精神狀態，像一個七十多歲的老人嗎？有多少老人七十歲了還能像他那樣跳得那麼高？毛澤東說：革命人永遠年輕。

所謂「先天下之憂而憂，後天下之樂而樂」，天下樂而後樂，這是企業家精神。

而促使任正非始終保持活力的，正是他的信念與企業家精神。

如今，在華為，任正非已經成功地把知識分子變成了戰士，把每一位員工變成了和他一樣的戰士。

這與共產黨把千萬群眾變成戰士是一樣的，是楷模的作用，是榜樣的力量。

三、樸素價值觀下的指導思想

1.一面是苦難，一面是輝煌

這是華為2014的廣告。

大家都知道，2014年的時候，「網際網路精神」、「網際網路思維」在中國大地盛行，而任正非用李小文先生的照片為華為的價值觀代言，他想說明的是，華為不需要網際網路精神和網際網路思維，而需要像李小文院士這樣的精神，簡單、專注、執著。

他說，「在大機會時代，千萬不要被機會主義思潮所左右。

網際網路改變了世界，但是豆腐還是豆腐，汽車還是汽車，它不能改變商業的本質。

所以，華為有沒有網際網路精神，或者有沒有網際網路思維並不重要，重要的是，能夠保證華為活下去的是價值觀和企業精神。

」

2015年，芭蕾舞者的雙腳成為了華為新的宣傳圖片，也在社會上得到了廣泛流傳。

它非常直觀地解讀了華為在取得輝煌成就的背後，有多少艱苦卓絕的付出。

在任總的心中，芭蕾腳是這樣的:「我們除了比別人少喝咖啡，多幹活，其實不比別人有什麼長處。

就是因為我們起步太晚，成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃點苦。

所以，我們有一隻芭蕾腳，一隻很爛的腳，我覺得就是華為的人，痛並快樂著。

華為就是那麼一隻爛腳，它解釋了我們如何走向世界……」

沒有這種血淋淋的付出，不可能成就企業的輝煌。

而很多企業或者很多人，卻往往只盯住輝煌的一面，不願意投入，不願意付出代價。

正如羅曼·羅蘭所說，人們總是崇尚偉大，但當他們看到偉大的真正面目時，卻望而卻步了。

而這雙腳，就是偉大的真面目。

一面是苦難，一面是輝煌。

2.任正非如是說：華為的「五要」

要堅持已有的優勢不動搖，並且要繼續前進。

要積極關注特斯拉，學習特斯拉的優勢所在。

我們積極看待世界發生的變化，一旦出現攻城的戰略性機會點，要千軍萬馬壓上去。

要敢於在戰略機會點上聚集力量，實施飽和攻擊，撲上去、撕開他，縱深發展，橫向擴張。

要延續性創新，繼續發揮好自己的優勢。

小公司容易有顛覆性創新，但作為大公司，不要輕言顛覆。

還要持續走向開放，只有開放才能獲得戰略機會點。

占據了戰略機會點，誰都會支持你，而反之則意味著無路可走。

要通過自我否定，使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新。

自我批判是拯救公司的最重要的行為。

在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了我們的「金飯碗」。

要堅守烏龜精神，被寓言賦予了持續奮鬥的精神。

華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。

我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電，我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作。

一切要以創造價值為基礎。

對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值，活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得以及企業的發展壯大，這是一個閉合的循環。

3.核心價值觀：簡單、樸素、清新、指向單一，可衡量、被信仰

華為是以理想主義為旗幟，以實用主義為原則，以拿來主義為手段；以文化為紐帶，以制度為核心，以利益為基礎；是在用資本主義的方式創造價值，用社會主義的方式分配價值，是力出一孔，利出一孔。

任正非曾說：「是什麼驅動力使華為走向成功？我認為是華為的核心價值觀所描述的利益驅動力，是它驅動了全體員工的奮鬥。

這是一場從精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神力量。

」所以，簡單、樸素、清新、指向單一、可衡量，且被信仰的價值觀是華為的內在驅動力。

關於華為的驅動力模型，我總結了這樣三條：

第一條：長期保持公司的開放性，是華為不斷進步的前提條件。

不固步自封、保持開放，吸取正能量。

第二條：長期保持對公司的自我批判，是華為不斷進步的內驅力。

自我批判，即嚴於律已，實現自我約束。

在這個世界上有兩種人最可怕，吸菸的人戒菸了，對這種人要小心，你對自己有多狠？用了微信卻又卸載的人，更要小心，他對自己更狠。

對別人狠不可怕，對自己狠很可怕，華為就是那種對自己特別「狠」的人。

第三條：長期保持對標學習，保持對先進典範的學習，是華為不斷進步的源動力。

4.聚焦主航道，讓一線呼喚炮火

華為在其《業務管理綱要》中指出，在業務的運轉上，華為永遠以客戶為中心。

堅持兩個基本點，即以客戶需求導向為產品發展的路標，以流程化的組織建設為企業管理的目標。

以客戶為中心，就要有以客戶為中心的組織結構。

華為今年做的，就是聚焦主航道，組織拉通，讓一線呼喚炮火。

把指揮中心建立在聽得見炮火的地方，資源向一線傾斜，在上甘嶺上培養幹部。

所以我們看，這依然還是流程的問題，依然是管理的問題。

5.英雄「倍」出，而不是「輩」出

在華為，呼喚的是英雄「倍」出，而不是「輩」出。

其中，華為的「鐵三角」，就是其組織的發動機。

它是以價值創造為核心的，以奮鬥者為價值主體，為客戶提供及時、準確、優質的服務。

價值創造。

以價值創造為核心，即力出一孔，將近18萬的人力資源凝聚起來，以28年的時間，對準一個點強攻，就沒有攻不破的城牆；

價值評價。

奮鬥是為了什麼？奮鬥是為了客戶。

奮鬥者不是自封的，他需要甄別，價值評價就是甄別誰是雷鋒的過程。

組織要分好錢容易，但是，如何讓員工持續奮鬥是難點。

分錢易，奮鬥難，持續奮鬥更難。

要科學合理地分錢，組織就必須論功行賞，也就是要有組織的價值評價體系。

建立在價值評價基礎上的發錢是最快樂的事，對幹得好的員工，分配向他傾斜，形成正向的激勵；對績效一般的員工，給他一個合適的回報；最後，是對績效差的，發少量獎金，進行約束。

這一套體系所建構出來的，就是一個正能量的績效環境，使以奮鬥者為本得以落地。

價值分配。

核心是不要讓雷鋒吃虧，奮鬥者定當得到合理的回報。

這三者之間的關係是以奮鬥者為本，讓文化與制度培養回報與激勵奮鬥者。

6.除了勝利，華為無路可走

任正非在一次講話中說，華為能走多遠，能走多久，取決於三點。

這三點，是華為公司未來的勝利保障：

第一，要形成一個堅強有力的領導集團。

這個核心集團要聽得進批評，不能變得傲慢、墮落；

第二，要有嚴格有序的制度和規則。

這個制度與規則是進取的。

什麼叫規則，就是確定性的，以確定性應對不確定性，用規則約束髮展的邊界。

通過制度與規則來守望華為，比讓任正非守望華為更加可靠；

第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特徵是善於學習，是一個奮鬥的群體。

任總認為，這才是華為未來勝利的保障。

而所有這一切，都有一個核心，即在價值創造上：力出一孔；在價值分配上：利出一孔。

簡單說就是：種好莊稼，分好糧；論好功,行好賞。

這就是華為把員工凝聚起來形成的，強有力的群體，形成的一個野狼團、一支鐵軍、一個嚴密而無懈可擊的斯巴達方陣。

因此，任正非說：「如此，華為除了勝利，無路可走。

」

華為一路走來，都是在以過冬的心態活在春天裡的。

我不禁想到一首歌，它是這樣唱的：嬌美的生命哪有這樣豐滿，富貴的公司曾歷盡貧寒。

冰封大地的時候，你正孕育著生機一片；春風吹來的時候，你把美麗帶給人間……

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