未來企業家都應該像任正非那樣去思考

文|席大大

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5月30日，任正非，這位72歲的企業家在全國科技創新大會上說：華為已感到前途茫茫，找不到方向。

近日媒體對外披露了今年5月任正非與公司高管的座談會發言紀錄，在這份超過1萬字的紀錄中，你可以看出來為何華為會感到前途茫茫，是因為中國公司已經看向未來，已經試圖去判斷未來，但目力所及之處依舊暗夜重重，雖然看到一絲光亮，卻又沒有十足的信心，因此焦慮不安。

今天能見Eknower發布的內容和能源創新無關，但又有關，因為未來中國企業家都應該像任正非那樣去思考，一個任正非和他所帶領的華為因為對未來的深度思考，可能會帶領世界走向ICT領域的新高度，如果在十個關鍵領域有十個任正非，中國一定能夠為地球與人類貢獻出最偉大的智慧。

近百年的中國歷史充滿了魔幻現實主義色彩，作為時代的見證者、參與者、推動者，任正非也有著魔幻現實主義的一生，青春期時趕上最困難的三年自然災害，經歷過物質最為貧乏的年代：

有同學看到很熱的天，我還穿著厚厚的外衣，就讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因為我知道做不到。

我上大學時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有襯衣了，弟妹們就會更難了。

我家當時是2-3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面鋪的是稻草。

1995年，我父親在昆明街頭的小攤上買了一瓶塑料包裝的軟飲料，喝後拉肚子，一直到全身衰竭去世。

但即便是從物質財富和精神財富都極為貧乏的時代走來，任正非通過不斷的思考和學習，已經具備回答最前沿問題的能力，在新近對外披露的座談紀要中，任正非做出了如下判斷：

1、五、六年前我就提出要爭奪「上甘嶺」，這裡的「上甘嶺」是指：在高科技陣地，華為要和美國爭奪領先，並非指五、六十年前的上甘嶺。

而且我們處在攻勢上，不是守勢。

2、目前美國仍然比我們強大很多，它容納世界創新的動力是極其強大的。

比如，通用處理晶片加軟體的方式來顛覆通信領域，具有極大的實力，這點不能輕視。

3、社會上說將來網絡設備白牌化，很便宜，但是「免費的午餐」誰來做，誰來維護？白牌化的網絡設備質量能做到非常好嗎？維護非常好嗎？一個要素分配不到價值時，這個要素就會塌陷。

免費的午餐不符合市場經濟規律。

4、無線未來的最大價值，我認為就是最後一百公尺，就是接入。

但是如何讓接入更科學合理呢？目前也不清楚。

所以我不認為無線已經進入無人區了。

5、流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大，因為自來水的分子結構是一致的，管子不夠，可以再加一些管子。

而我們的信息流量，每個分子從哪兒來、到哪兒 去，分子結構都不一樣，所以必須要一個大平台分配。

大平台可以做到非常大的倉庫，但是岔路口怎麼管理？這是提出的新學問。

6、時延是一定存在的，可能是最困難的一個問題。

VR需要低時延，我們還做不到，也許以後會有一些科學定理新發明，但是現在還沒有。

所以，我們要理性認識 VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。

7、所有人類智慧的顯示是終端（不僅指手機），因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。

8、未來網絡信號的穩定，不完全取決於需求的想法和技術，而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化，運營商之間要有一個競爭機制。

只要真正做到流量貨幣化，帶寬的滿足會越來越厲害。

9、人類社會將來只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，就是華為。

華為如何聯接數字和情感？就是SDN。

10、網絡標準從簡單到複雜，隨著技術進步，標準又會變得越來越簡單。

在這個交替過程中，很容易產生「黑天鵝」的。

11、將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞，兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完，三秒鐘學完幾百種語言……。

生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把「靈魂」放在資料庫，重新換一個機器軀體。

12、公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導，大數據里最大的困難就是發熱，硬體工程、電子工藝最大的問題就是散熱。

有位專家說，未來50%的能源將消耗在晶片上，散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。

13、我們公司要生命，不要錢。

從最貧窮的年代到今天開始去思考人類的未來，任正非充分展示了平凡人的偉大力量。

44歲的時候，任正非集資兩萬一千元人民幣創辦華為，今天華為在世界500強排名中已經位列第129名，是內地上榜企業中排名最高的民營企業。

華為很兇猛，但任正非不常在媒體活動上露面，卻有自己一套獨特的並且是可靠的傳播方式，那就是內部公開信。

這些年來，任正非的內部公開信廣為流傳，從這些公開信不難看出，任正非總結能力一直很強大，能夠透過現象看到本質，所以華為的戰略思維、管理理念、市場判斷具有很早的前瞻性和邏輯的一致性。

思考總結能力一直很強大

任正非在《我的父親母親》的文章中曾寫提到，他在高中的時候學習了邏輯、哲學。

從他後來的公開信來看，任正非有強大的邏輯推理能力，善於總結，善於觀察現象得出理論。

比如在2001年任正非去日本考察，之後寫了一篇名為《北國之春》的文章，任正非以200多字的篇幅總結了日本的崛起與失落：

在批量生產、批量銷售、物質生產效率甚高的70時代，日本經濟的成長率約10％；80年代後，以混合創新、知識生產率為中心的環境發生變化，日本企業的體制，並沒有隨之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大於4％;90年代以後，在以市場經濟全球化、知識價值增值、信息化社會的大發展環境下，日本企業的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經濟圈的外面，成長率約２％左右。

日本企業曾經大為成功過，但企業不可能靠一種體制實現長期持續增長。

華為曾經成長過的模式就這麼可靠嗎？也值得我們反思。

華為的成長模式是什麼？在1998年的時候，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中提到，公司發展的主要牽引力有四點：

機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。

這四種力量之間存在著相互作用。

機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品,產品牽引更多更大的機會。

這是一個循環。

員工在這個成長圈中處於主動位置。

要重視對人的研究，讓他在集體奮鬥的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。

而之所以把機會、人才、技術和產品作為華為的主要牽引力，是因為任正非認為，人類進入了知識經濟時代，決定資源流向哪裡的不再是資本，而是知識：

知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本僱傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。

而知識經濟時代是知識僱傭資本。

智慧財產權和技術決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附於知識，才能保值和增值。

能總結出這一時代特徵，是因為1998年年初任正非去了這個時代的霸主國家美國走了一圈，到當時最偉大的公司IBM認真學習，在《向美國人民學習什麼》這篇文章里，任正非還沒有提出知識經濟一詞，他先看到了IBM的技術領先戰略，他說所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人後面，模仿的戰略是不會長久的。

十幾年前任正非就已經清楚意識到跟隨戰略、模仿戰略不會長久，在2016年，奮鬥拼搏到70多歲的任正非，終於帶領華為逐漸攻入無人區：

華為正在本行業逐步攻入無人區、處在無人領航，無既定規則，無人跟隨的困境。

華為跟著人跑的「機會主義」高速度，會逐步慢下來，創立引導理論的責任已經到來。

從模仿跟隨到攻入無人區、穿越無人區，需要華為在不同的時間將管理重心做出調整，但企業文化、核心價值觀這些我們稱之為「公司宗教」的東西則不能隨便調整，否則公司將付出巨大的管理成本甚至就此沉沒。

穩定的核心價值觀和企業文化：奮鬥！

華為很早就提煉了公司的核心價值觀，正是因為這種核心價值觀的確立，使得華為在公司規模還小的時候就知道要捨棄什麼、追求什麼，使得公司在規模擴大的時候，還能夠不忘初心。

1998年任正非在向中國電信調研團的匯報時，指出：

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什麼。

現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。

我們追求什麼呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。

也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。

但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。

任正非的語言體系中有濃重的毛氏語言色彩，或者說是與黨的語言體系有相通支出。

任正非在知識獲取的重要階段熟讀毛澤東選集，當兵的時候就是「學毛標兵」，並且在成立公司之後，一有閒暇就要讀毛澤東選集。

國家、企業、個人是相互影響、相互成就的，所以華為的企業文化與國家緊密相連，任正非在1998年的時候就講道：

華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。

中國的國家文化就是共產黨文化。

華為把共產黨的最低綱領分解成一點一點可執行操作的目標，給員工引導與鼓勵。

華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業文化，把國家前途、民族命運、企業的興衰、個人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。

始終未變的危機意識

由於志向高遠，要成為世界級領先企業，以中國和歐美已開發國家近百年的發展差距，決定華為必須奮鬥，必須防止自滿情緒，在華為創立十年左右的時間，公司已經頗具規模，利潤領先國內同行，任正非卻先後去日本、美國學習，並在公司講話中屢次提到一定要有危機意識，如2001 年 3 月,正當華為發展勢頭十分良好的時候,任正非在企業內刊上發表了一篇《華為的冬天》，開篇就提到：

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。

也許是這樣才存活了下去。

我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。

失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

此後任正非幾乎每篇講華為的文章中，都一而再再而三地提到一定要有「危機意識」，但隨著華為越做越大，根基漸深，任正非對華為的未來變得積極了一些，在今年5月份的這場高管座談會上，任正非首次做出了比較樂觀的判斷，他說：

華為未來的發展，就是我們一定能活著，而且一定能成功！因為我們在七八年前就已經把人才「金字塔」頂端炸掉了。

「金字塔」是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，「金字塔」就有多大。

現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。

大部隊最大的問題，就是方向不能錯。

戰略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現在我們的領導要仰望星空。

當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現差錯，不出現差錯，我們就不會滅亡。

但危機意識依舊存在，在說完了公司系列調整將帶來的積極結果後，他又馬上補充道：

你問華為未來二、三十年的發展，我也希望華為能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也滿意了。

思考如何管理是任正非的主要工作

在公司運營十年之後，任正非將管理作為華為的重中之重，並且先後撰寫多篇文章，發表多次講話，要求華為一定要重視管理，指出管理是世界企業永恆的主題，也是永恆的難題。

任正非的管理思想在2000年前後已經趨於穩定，提出管理的核心是緊抓人均效益問題，並且初步形成了公司的管理思想，即堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。

人均效益要高，一是多多激勵幹活多的人，二是大大減少幹活少甚至不幹活的人，而無論是哪種，都會觸動人的利益，但管理的優化就得不斷觸動人的利益，這樣整個公司才能永葆危機意識。

所以，對於機關幹部，任正非提出：

機關幹部是不能產生增值行為的。

我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。

例行越多，經理就越少，成本就越低。

管理的效能既然是為了提高人均效益，最好是訓練出一群聽話的、聰明的、富有進攻性的作戰團隊，他們願意幹活，如果不幹活心中便會恐慌，任正非一直致力於提高公司的危機意識，在公司打造一種危機文化：

我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。

我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。

不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。

公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

其真實目的在於，不斷地向員工太平意識宣戰。

管理既要有來自外部的壓力，也要輔以個人自我的覺醒，因此，任正非在華為推行自我批評：

華為公司從現在開始一切不能自我批判的員工，將不能再被提拔。

三年以後，一切不能自我批判的幹部將全部免職，不能再擔任管理工作。

通過正確引導，以及施加壓力，再經過數十年的努力，將會在公司內形成層層級級的自我批判風氣。

組織的自我批判，將會使流程更加優化，管理更加優化；員工的自我批判，將會大大提高自我素質。

成千上萬的各級崗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就會使企業的紅旗永遠飄揚下去。

任正非在他的多篇文章中還提到了不少管理上的具體措施，比如不搞終身僱傭制，比如公司待遇標準只做到中國業界最佳的80%，比如對中高級主管實行職務輪換政策，比如建立了董事會領導下的CEO輪值制度，這些措施的目標歸根結底就是一條：培養真正的奮鬥者，在壓力下奮鬥，在奮鬥中成長。

對創新的態度漸趨浪漫主義

從任正非的講話來看，他一直高度重視創新，對創新的態度從實用主義漸漸趨於浪漫主義，1999年，任正非在《創業創新必須以提升企業核心競爭力為中心》的講話中強調創新很重要，但創新不能搞浪費式地創新：

我們提出了在新產品開發中，要儘量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會採購的技術，利用率低於70％，新開發量高於30％，不僅不叫創新，而是浪費。

在2001年的時候，他解釋了為什麼華為不能盲目創新：

要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程。

盲目創新只會破壞這種效率。

我們不要把創新炒得太熱。

我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。

近兩年，由於華為漸漸接近主航道的無人區，所以任正非對於創新的思考越來越深入，比如在2014年的時候，任正非提出「一杯咖啡吸收宇宙的能量」，指出公司的圈子太小，要多和外界喝咖啡，但在最後依舊不忘強調華為的2012實驗室只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些，產品創新一定要圍繞商業需要，「對於產品的創新是有約束的，不准胡亂創新」。

現在，任正非似乎開始接受無序和無規劃。

2016年，任正非更加強調的是開放：

我們鼓勵我們幾十個能力中心的科學家，數萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰略技術研討會變成一個「羅馬廣場」，一個開放的科技討論平台，讓思想的火花燃成熊熊大火。

公司要具有理想，就要具有在局部範圍內拋棄利益計算的精神，重大創新是很難規劃出來的。

學習、實踐、思考、再學習、再實踐、再思考，是解決問題的唯一途徑，無論是企業家還是科學家抑或政治家，都需要用自己的小小腦袋去為人生、地球乃至宇宙中的問題找出答案，在中國，企業家中像任正非這樣的思考者還是太少，然而新一代企業家在眾多領域都已經失去了跟隨模仿的窗口期，時代需要他們把更多時間投入到對無人區的思考。

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