P10風波的背後，是余承東和任正非的碰撞

• 作者：韓少春（微信ID：XXXNal）

被報以超越華為P9千萬台銷售記錄期望的P10剛發布2個來月，就在4月18日被爆出螢幕缺少疏水層處理的問題和快閃記憶體晶片並未全部採用P10發布會上所宣傳的UFS2.1晶片的問題。

華為給出的說法是eMMC5.1、UFS2.0和UFS2.1三種晶片是「隨機」使用在P10量產機上的，具體分配不存在批次規律，在使用體驗上不同快閃記憶體晶片的手機也不會有大的區別。

然而就是這樣一個技術上沒有毛病的回答，卻激起了網絡上各種對華為手機的吐槽，一時間華為P10猶如被去年三星那部出師未捷身先死的Note7附體，眼看就要捧的越高摔的越碎。

百度指數顯示在4月19日PC端對「p10」的搜索出現了一個小高峰。

此次風波中的是非曲直經過這段時間的沉澱已經頗為明了，這裡不再多說。

剖析這件事背後的華為人在管理觀念上的碰撞並從中梳理出對管理者們有用的思考，這是本文的主旨。

　　 　　財務：

余承東：銷量

任正非：利潤

在總結2016年的成績時，余承東對於比原計劃的1.4億部只少100萬部的1.39億部的成績基本滿意，尤其是對消費者業務銷售收入1780億元比2015年增加42%和售價3000元以上的高端機P9的銷量突破1000萬部流露出了自豪之情。

然而當被問道任正非對手機業務2016年的表現評價如何時，余承東有點面露難色地回答說：「產能的問題任總是能理解的。

如果非要說批評了什麼，那就是批評我們盈利能力還是不足，利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了為渠道商打工的了。

這是任總比較不滿意的。

」

這並不是任正非第一次對手機業務的低利潤率不滿。

在2014年任正非說過：「你們又說電商要賣2000萬部手機，純利潤1億美元，一部手機賺30元，這算什麼高科技、高水平？現在賺幾億美元就牛起來了，拿自己的長板去比別人的短板，還沾沾自喜。

」在2015年任正非繼續強調利潤：「經濟形勢不樂觀，不盲目發展；多關注價值貢獻，沒有利潤的產品不做；不隨便增加人員，不能拿公司的生命去墊底。

」

如果從利潤的角度去看，華為消費者業務2016年42%的銷售額增長的背後卻是利潤從2015的22億美元下降到了2016年的20億美元。

對於利潤受擠壓的無奈，余承東在為P9做宣傳時說的兩句話也許是個一斑窺豹的註解：「跟徠卡合作太貴了，成本壓力太大了。

」「P9如果還賣原來的錢，就虧了。

」就定價而言，P9在歐洲的起價是599歐元（約4400元），比上代旗艦P8漲了整整100歐元。

對於執意只用利潤評價事業部的表現，任正非也有他的考慮。

在2015年網絡能源產品線匯報會上任正非說：「我們不能預測未來五年通貨膨脹的狀況，如果通貨膨脹嚴重，我們是很危險的。

在這個風險很大的歷史時期里，我們要清晰整個公司的戰略，發揮我們的優勢，才能產生足夠活下去的必需利潤。

誰不能產生利潤就要適當壓縮，你們不能產生利潤的產品，就不要盲目了。

你不要說未來有什麼貢獻，萬一活不到未來，未來的貢獻和我們沒關係。

不能為了成就你的事業，一功將成萬骨枯。

不要太樂觀去估計自己，還是保守一點。

你們把配套做好，我堅決支持。

」

組織：

余承東：稱王稱霸

任正非：不慕虛名

基於對銷售量這一個指標的自信，余承東多次表達過要超越蘋果、三星，做手機業的全球霸主的野心。

在2014年P7的發布會上余承東說：「華為終會超越三星」。

在2015年評價Mate8時余承東說：「最晚後年超越蘋果」。

在2016年推介Mate9時余承東說：「華為團隊的目標就是超越蘋果」。

在2017年談P10時余承東說：「華為2018年要超越蘋果」。

針鋒相對地，2017年在華為消費者BG年度大會上任正非明確說：「蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。

「滅了三星，滅了蘋果」之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。

誰講一次就罰100元，CBG人力資源部設一個微信號把罰款存起來，作為你們的聚餐、喝咖啡的經費。

我相信你們不會故意這樣講，但可能會被媒體藉機誇大事實炒作，我們不要用虛假的內容去光榮。

如果為了銷售必須要講些話，這是我理解的，但也要避免樹敵過多。

」

可以理解，余承東作為手機業務的管理者希望讓自己的業務做到全球第一，這是人之常情。

然而在任正非看來，像這樣只是因為銷量這一個指標上的成功就感覺自己就是要做霸主，對於華為這個共同體來說，這是沒有意義的「用虛假的內容去光榮」。

因為對總公司而言，有意義是你的部門帶來的財務貢獻，這是總公司從內部看到的你的事業部的「里子」。

至於你在外面獲得的「銷量第一」的「面子」，那是給外部看的。

只有「面子」作為對銷售有利的宣傳從而能對財務貢獻這個「里子」有用之後，這個「面子」才是總公司認可的——總公司考察「面子」的依據，仍然是這個東西對「里子」的貢獻是多少。

這個問題任正非也是不止解釋了一次。

2015年網絡能源產品線匯報會上任正非說：「你們不要去盲目擴張，我不支持你成就霸業，你們必須支持公司的戰略。

你們要拿出賣的最差的一個產品，把它核算清楚貢獻和成本，投入了多少人員，到財委會進行分析。

我主要看你們哪一塊板做得不好，把那一塊認真解剖，來分析一下找到我們其他產品線的管理思路。

我們不追求做到世界第幾，能產生貢獻價值更重要。

我們分灶吃飯這個決心是堅定的，華為公司那麼大，不能大家都來吃中央，中央本來就不產生價值。

分灶吃飯，兄弟們分不到錢，你這個頭好當嗎。

」

「滅了三星，滅了蘋果」這樣的以銷量的成就做自滿本錢的情緒和公司以所創造價值評估成果的方針的衝突是顯然的。

手機這個行業除了蘋果，其它廠商都是處於低利潤率狀態的。

由於有這樣的業界常態，余承東將增長目標盯在銷售量這個指標上而不是利潤率這個指標上，在很大程度上也出於無奈：你總不能用一個整個安卓陣營都提不上去的利潤率指標打擊自己團隊的進取心啊，要帶起來隊伍，增長是必需的。

有了增長，團隊才能看到希望，才能分到實惠。

對於事業部管理者所面對的這些難處，任正非也是看得到的，但是他作為總公司的管理者，其根本性職能是維護整個公司的運轉，而不是去做一個「通情達理」的好好先生。

「在其位謀其政」，這是管理者作為一個職業時所提出的基本要求。

因此，余承東在他的事業部的角度做出用銷量指標掩蓋利潤率指標的決定，這是符合管理者的職業性。

同時，任正非在他的總公司的角度一再告誡事業部的管理者們要向總公司的以利潤論成敗的方針上靠攏，這也是符合管理者的職業性。

這裡不是一個誰對誰錯的問題，這裡是管理像華為這樣龐大的公司的時候，如何劃分「中央」和「事業部」的管理目標的問題。

在華為的例子裡可以看到，「中央」的管理目標是將總公司的方針傳遞、解釋給「事業部」，「中央」堅持以它所制定的評價標準考核各個「事業部」，並將考核結果傳遞、解釋給「事業部」。

「事業部」的管理目標則是以自己認為合理的方式擴展自己的市場，帶著自己的見解接受「中央」的業績考核。

在理想情況下，「中央」負責「政」，以大政方針引導「事業部」的方向。

「事業部」則負責「治」，用具體的行動把自己的事業向「中央」指出的方向靠攏。

市場：

余承東：工程師

任正非：消費者

在18日P10爆出問題之後在20日凌晨余承東就在自己的微博上發出了回應。

其中先是說早期批次放棄疏油層是為了使用抗摔型的跌落損壞率低80%的康寧第五代玻璃而做的犧牲。

他認為這個犧牲是值得的。

同時華為體驗店也提供了一些補塗疏油層的服務。

對於快閃記憶體混用問題，他先是把責任推給供應鏈UFS快閃記憶體缺貨這一客觀原因，表示P10上上UFS和eMMC的混用確實是無奈之舉，供應鏈缺貨是造成這種混用的「核心原因」。

然後他補充到，在整體體驗上他認為「我們在硬體的聯合優化設計上，已經確保了即便使用eMMC存儲的，仍然能保持良好的實際使用性能體驗」。

最後，他認為網上熱炒P10風波，是有同行在裡面興風作浪：「P10系列手機全球上市兩個月來，消費者好評如潮，被稱為手機徠卡人像攝影大師……個別友商看到華為P10手機的全球熱銷十分眼紅，大肆抹黑我們，誤導消費者……堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本，是華為成立近三十年來始終堅持的生存與發展的基本理念。

歷史的車輪滾滾向前，靠歪門邪道的企業，無法長久生存。

只有真正聚焦為客戶創造價值的企業，才能長久生存與發展。

謹與此，與同行共勉！余承東2017.4.20凌晨[拳頭][拳頭][拳頭]」。

然而事實表明，這番最終把重點落在「聚焦為客戶創造價值」上的發言卻並沒有獲得客戶們的認可，這段發言被認為是華為官方在明確表態推卸責任。

網絡輿論因為余承東的這番發言變得對華為更加不利。

值得一提的是在2015年，對於網絡流傳的Mate8紅屏的問題，余承東也認為存在友商抹黑：「很多友商在黑我們」，「有人說Mate8紅屏，其實是工程師認為暖色調更保護眼睛，後來我們在固件更新中給消費者選擇，用戶可以自己改回去。

」

如果說余承東這些話是說給公司內部的上司聽的，或者說是說給「非消費者」聽的，那這些話也不失為有理有據。

即便最後所表達的對友商的疑心，也並不能說是他的個人的疑心病問題。

比如去年三星Note7國行版發生爆炸之後，以當時的信息認為國行版的電池沒有問題的三星中國對這件事的第一反映也是「友商在黑我們」，甚至還幻想出了「外部加熱」這樣的友商們製造Note7國行版爆炸的抹黑手法。

可問題是，這裡需要的不是向「非消費者」做解釋，這裡需要的是向消費者做解釋，讓消費者滿意。

在20日晚些時候流出的任正非的表態就替余承東解除了如何向上司交代的憂慮，同時也指出了消費者業務該以什麼心態做，以及這次風波中贏回消費者信賴的具體方法是什麼：「消費者BG這兩年來，做高端市場有了一些起色，這一點我們要肯定並祝賀！但是我們現在要清楚「我是誰，從哪裡來，準備到哪裡去？」今天之所以與大家溝通，就是擔心你們被人牽著鼻子走，結果把路走歪了。

高端手機若以技術和堆料為導向，賺不了錢，那你們的高端是沒有價值的，過不了三個月，高端就成低端了。

UFS2.1後面還有2.2，後面還有2.3，你們不要被小米牽著鼻子走，更不要被上游供應商牽著鼻子走，沒有貨的我們就不用，一直沒有貨的我們以後自己造。

晶片可以自己造。

快閃記憶體一樣也可以。

剛才有人問我，很多消費者來退貨，要不要退？我說可以退，我們要打的是持久戰，不要計較一時的得失，就當是為你們團隊買一個教訓。

」

經過一個星期的沉寂後，在27日，余承東終於放下委屈、放下包袱，交換角色，從消費者的角度再次審視了這次風波：「24年華為的經歷，有兩個價值觀我深深地認同，它們不光影響著我，更是塑造著我：堅持自我批判，堅持以客戶為中心。

這些天我的心情非常的不平靜，可以說很沉重。

我必須要進行深刻地自我批判。

之前在微博上看到一些爭議的聲音，魚龍混雜，工程師出身的我對產品技術參數極為敏感，再加上太過急於表達，造成了不合適的回應……這次事件對我們來說是一次深刻警醒。

這讓我們反思這幾年我們是否跑得太快了？在一路狂奔向前的路上，是否堅守了我們出發時的初心？我們是否以身作則，認真踐行了公司的核心價值觀－－以客戶為中心？……我將帶領消費者業務管理團隊到零售店、服務店站店，深入一線與消費者近距離溝通。

在此，我也倡議華為消費者業務全體員工在節日期間走訪店頭，聆聽消費者，服務消費者，從而改善我們的工作流程、服務態度，用實際行動擔當起全球消費者賦予華為品牌的信賴！」

未來的較量：「國貨」華為vs.「新國貨」雷軍

一場不大不小的風波，讓我們從這樣一個獨特的角度領略了任正非、余承東這樣傑出的管理者在各司其職時的專業風采，看到了「是非評判」這樣的日常行為讓位於管理者的專業職能的必要性。

一個職業的管理者要時刻不忘自己對於企業所負擔的職能是什麼，所做的決策，包括言行，要以這個職能為出發點，而不是像日常行為一樣用第一感覺去做第一反應。

在余承東做出用行動實踐華為以客戶為中心的核心價值觀的決定之後，筆者認為這次風波對華為所造成的損失已經得到補償了。

余承東的身體力行的反思，可以說將會是華為手機部門所收穫的一大寶貴財富。

長期以來有意的還是無意的，華為手機跟「國貨」、「愛國」這樣的字眼結下了不解之緣，華為仿佛一位在高科技市場撕碎「東亞病夫」牌子的英雄，談到華為總會帶出一股家國愁思的味道。

我一位曾在華為供職過的友人曾對我說：「你知道嗎，華為就是為華，為了中華的意思。

」然而這次風波中的網絡輿論則顯示，「國貨」、「愛國」這樣的字眼給華為手機加分的力度可能是要打折扣了。

這讓我們不禁要思考：國貨，它的含義是什麼？

「中國已經成為世界的製造大國，為什麼我們自己做出來的國貨，很多中國人心裏面都覺得是劣質品？」手機界最搶眼的黑馬小米創始人雷軍對於國貨的思考或許已經像小米初創時的疾馳一樣跑在了我們很多人的前頭。

在2015年的烏鎮舉辦的世界網際網路大會上雷軍就已經提出了這個問題。

並且，他也給出了自己的答案：我們需要做新國貨。

新國貨的標準是：它是打動人心的產品。

看起來只是加了一個「新」字，而如果我們按照雷軍的定義去思考，我們就會發現，新國貨所反應的思想，跟傳統概念上的國貨可以說是完全相反。

形形色色的「國貨運動」，其主旨無一例外都是一件事：對消費者提出去買國產貨的要求。

而雷軍所定義的新國貨，則是剛好相反，它做的是另一件事：對生產者提出去生產能打動消費者的產品的要求。

前者是要求消費者為生產者考慮，後者則是要求生產者為消費者考慮，誰主誰從，位置發生了置換。

到這裡我們不得不感嘆，儘管任正非強調「不要被小米牽著鼻子走」，可他一直強調的以客戶為中心的企業的核心價值觀，與雷軍的新國貨的概念卻是不謀而合的。

小米有雷軍親自倡導新國貨理念，華為則通過這次風波，先是被迫、後是感悟，開始放棄舊的「國貨」思維，也轉向本來就已經包含在了其企業核心價值觀里的新國貨理念。

未來的手機市場如果圍繞著創造「打動人心的產品」展開競爭，那將是讓中國製造奮力沖入世界一流的一段有益碰撞。

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