任正非的紅顏知己，以「柔情」在狼性團隊里穩坐二把手

中國傳統文化最強調「陰陽」調和，把這種理念應用到企業，用的最好的便是華為。

眾所周知，華為的創始人和當家人是任正非，可華為的董事長卻是被譽為「華為女皇」的孫亞芳。

這實際上，也就等於確立了任正非是第一把手、孫亞芳為第二把手的「男女搭配」管理模式。

令人意外的是，這個職位比任正非還高的女人，2月28日剛剛在福布斯中國發布「2018中國最傑出商界女性排行榜」榜單中拔得頭籌，並且已經是第三次奪魁。

至於為什麼她是董事長，據了解，在華為公司，本來是沒有董事長這個職務的，1998年前後，華為因為營銷戰術、股權、貸款等問題頗受外界質疑。

心力交瘁的任正非深感公司對外溝通的重要性，因此，提議孫亞芳出任董事長，負責外部溝通與協調，自己則繼續擔任總裁一職，專攻內部管理。

從此以後，在華為不多的公開活動上，人們更多看到的是孫亞芳的身影，孫亞芳優雅溫和的處事風格，為狼性著稱的華為增添了幾抹柔和。

而向來不喜社交的任正非則深居幕後，成為國內最低調、最神秘的企業家之一。

如今，74歲的任正非與63歲的孫亞芳已默契聯手多年，打下了華為的壯闊江山，對於二人長期默契的合作，業界一直有「左非右芳」之美譽。

她究竟有何能耐？

三「救」華為

公開資料顯示，孫亞芳還在國家機關任職時，當時華為在資金上面臨很大困難，由於看好華為，孫亞芳動用自己的關係幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候「挽救過華為」，對任正非可謂有知遇之恩。

另一個重要的事件是，在1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，連續幾個月都沒有給員工發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓，紛紛交上了辭職報告，任正非一時也不知道該怎麼辦好。

果斷的孫亞芳這個時候站了出來，給任正非直接做了決定，先發工資！

當工資發下去之後，很多員工手上拿到錢，又看到這位雷厲風行的女人，一下子大家感覺又有了希望，立馬乾勁就上來了。

此前，公司內部出現的各種問題頓時全部迎刃而解，新產品也很快研製出來，華為順利地走出了困境。

對於一貫雷厲風行的任正非而言，這個相貌秀氣、文雅女性的果斷的決策力著實讓他有點意外。

這之後，任正非漸漸重視起這個逐漸嶄露頭角的孫亞芳。

孫亞芳對華為的「挽救」，還體現在思科訴訟案上。

2002年，華為開始大規模海外擴張，已經在全球成長為除思科外唯一能提供從低端到高端全系列路由器和交換機解決方案的公司，而且其產品平均售價低于思科同類產品20%。

當時的華為不僅已成為思科在中國內地最大的競爭對手，而且其在國際市場的迅猛發展，也在全球範圍向以思科為首的其他國際通訊設備商緩慢但穩健地營造著市場壓力。

而正是基於這樣的威脅判斷，思科舉起了「智慧財產權」的法寶：2003年1月23日，向美國德克薩斯州東區聯邦法院提起法律訴訟，至此思科訴華為案件拉開了帷幕。

與雷厲風行的任正非不同，孫亞芳的管理風格是和風細雨，細膩，講求平衡。

正式這種「和風細雨」式的外交風格，十分巧妙地調動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持，為深陷泥淖的華為贏得了良好的國際形象，最終華為轉危為安。

對於孫亞芳在董事長這個位子上的作用，一個明顯的事實是，華為與外界的關係正日益親善。

而她對華為的貢獻，要數搭建起了一整套的市場營銷體系。

市場營銷法則

華為從不缺少功勳卓著的封疆大吏或一方諸侯，但能與任正非平起平坐的只有孫亞芳。

在華為的所有部門裡，市場和研發、人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。

華為最讓競爭對手膽寒的是其嚴密的市場營銷體系，而市場組織體系是在孫亞芳的領導下建立的。

《福布斯》雜誌曾評價她為「市場殺手」。

這套被世人高度讚揚的市場體系，核心主要有以下幾個維度。

（1）管道營銷

管道營銷是華為營銷體系的核心戰略，在這個體系中，管道是指用來承載信息的數字管道體系，企業網絡就相當於通往各地的管道，數據流量(音頻、視頻、大數據、雲計算)是水，華為做的是運水的管道。

具體看來，在運營商BG業務層面，華為將從賣硬體變成打造移動網際網路平台，整合資源為運營商提供服務。

微信等OTT應用對傳統運營商的語音、簡訊等業務造成極大衝擊，作為運營商長期的合作夥伴，華為將從賣硬體變成打造移動網際網路平台，雲服務平台，通過整合全球的內容、應用、開發資源，與運營商一起，基於該平台為用戶提供服務。

（2）品牌營銷

品牌是一個企業賴以生存的重要因素，華為發展至今，成為全球500強的企業，與其良好的企業形象有很大關聯。

華為在國內的宣傳比較低調：技術+服務+低調宣傳成為主要方式。

直到2003年，華為與思科的對簿公堂，才讓華為意識到品牌營銷的重要性，華為也因為思科案，戲劇性地收穫了意外的驚喜：良好的企業形象和信譽。

而在這場官司中，孫亞芳發揮了很重要的作用。

此後，華為逐漸在國際舞台上發光發熱。

（3）會展營銷

作為一種有效的營銷模式，會展營銷能使企業在有限空間和時間內，把自己最優秀的產品推薦給客戶，達到推廣產品，提升企業知名度，促進企業間交流和合作等多重效果。

1999年的莫斯科電訊展，埃及電訊展，2000年的突尼西亞電訊展，2001年的美國展等，在孫亞芳的指揮下，華為公司每年參加20個國際大展，一有機會就在國際舞台上展示自己。

如今的華為手機，已經成為國際聞名的手機新寵，2017年市場份額僅次於蘋果，占據全球份額的10.8%。

人力資源體系

華為從1996年開始了風起雲湧的人力資源體系的建設，操刀人依然是孫亞芳。

這個體系同樣不同凡響：

（1）榮辱與共的人才激勵體制。

華為86%的員工掌握了98%的股票，任正非只占到了股權的1.42%左右，由此形成了一個全員利益共同體，成為華為持續發展的內驅動力。

（2）以價值為導向的績效考核標準。

拋棄了工齡、學歷、年齡等「惰性工資」標準，華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。

每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。

在這種考核標準影響下，內部員工的工作效率大大提高，薪資分配也更為公平。

（3）人才掠奪。

即每年高薪招聘大量的應屆畢業生，並且海量淘汰，只留下最優秀的人才，從而占據最優秀的人才資源，通過高於同行顯著的薪資來留住真正需要的人。

（4）管理層能上能下，競聘上崗。

華為秉承「燒不死的火鳥是鳳凰」這一信條，曾讓大量的正職級員工「下放」到基層，並在基層員工中採取競聘上崗的晉升機制。

這樣一來，沒有人是永遠的管理層，也沒有人是永遠的基層，整個內部的員工始終處於「激活」的狀態。

（5）末位淘汰。

華為針對市場部的銷售人員，採取每年5%淘汰率的措施，排名在最後5%的員工將處於待崗培訓狀態，如果沒有起色將下崗培訓。

區域主管連續3個月業績靠後的，直接淘汰。

正是這種看起來不近人情的人力資源體系，激發了華為員工的全部潛力，並時刻保持危機和市場意識，也保證了華為如今的業績和廣大市場，才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。

「左非右芳」

如今，在公司傳閱文件上，只有任正非與孫亞芳能夠署名「某總」，其他人都得署全名。

這個相貌秀氣和文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。

而其對任正非思想的影響和理解，在華為公司恐怕無出其右者。

有件事可以證明。

1998 年，給任正非一個報告，提出3個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生變化，主要由知識和管理創造的，所以要體制創新；二、要讓有個人成就慾望者成為英雄，要讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司核心價值觀，並且具有自我批判能力。

孫亞芳的這三個觀點實際上都是關於接班人的，而《華為基本法》中並沒有這些觀點。

但不可否認的是，這些觀點得到了任正非的認同，後來被任正非將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文里。

二者的「默契」，還體現在對公司治理的認識。

2000年春節後上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——「托福"式考試，考題為「無為而治」，談對治理公司的認識，兩小時內現場交卷。

一些幹部不知所措，孫亞芳卻寫出了「不要挽狂瀾於既倒的英雄」的主題文章，深合任正非心意，之後被刊登在《華為人》報上。

很顯然，孫亞芳不是英雄，也沒有很多副總的驕人業績。

但是，她在思想方面卻和任正非「如出一轍」，心照不宣。

一個雷厲風行，一個和風細雨，組成了華為「芳非」時代的最佳搭檔，他們共同帶領華為不斷經歷著風風雨雨。

在中國，恐怕很少有大企業的最高層像任正非、孫亞芳這樣，在近20年時間裡一直是最佳拍檔。

今天的華為，正在成為一個國際化的公司。

對於孫亞芳來說，無論是今天還是今後，依然是中國通信業的引人注目的女性。

她是華為的董事長，也是擋在任正非前面的「二把手」；她多次救華為於危難之中，是任正非的「救命恩人」，卻也能在狼性的團隊里，以柔克剛，擔當大任；她是營銷體系的締造者，也是人力資源體系的操刀人，她就是華為「女皇」，任正非的「知己」孫亞芳。