「半導體教父」張忠謀退休，四大關鍵轉折成就台積電30年輝煌史

6 月 5 日， 台積電董事長張忠謀在股東會上正式宣布退休，結束了這位「半導體傳奇」長達 60 載的從業生涯以及近 30 年的台積電創業史。

受惠比特幣挖礦 ASIC 晶片商機湧入，今年第一季中國大陸占台積電整體營收衝上19%，是史上最高。

張忠謀在出席台積電的最後一場股東會中提到，中國大陸市場快速崛起有很大一部分來自比特幣的貢獻，台積電在該領域市占率非常高，然這塊市場也有其不穩定性。

張忠謀也提出臨別預言，依據眼前走勢，中國大陸半導體在未來5~10年會有相當大的進步，但與台積電之間的技術差異仍有5~7年之多，因為這段期間，台積電也會持續跨步前進，對任何的競爭對手的態度都是嚴陣以待。

向後一步是歷史，向前一步是未來，我們觀察半導體這個帶動人類第三次工業革命的行業時，張忠謀無疑是最難以繞過的標杆。

在張忠謀長達一甲子的半導體歲月中，25 年的德州儀器生涯為他奠定堅實的基礎。

56 歲是許多人準備退休的年紀，然張忠謀卻選擇重新創業成立台積電，自此打造全球半導體科技巨塔，寫下長達 30 年的輝煌傳奇史，在交棒傳承之際，他更為台積電親手設計「雙首長制」，開創產業先河。

「耐得住寂寞，經得起誘惑」是張忠謀創立台積電這三十年來最佳心情寫照。

圖丨一代傳奇張忠謀

「晶圓代工」商業模式在 1980 年代被提出之際，半導體產業的以 IDM 大廠為主。

所謂的 IDM 模式是指從設計、製造到封裝都一條龍包辦的模式，早期半導體大廠如英特爾、德州儀器、 IBM 、瑞薩、東芝、富士通皆是 IDM 模式。

那個年代的半導體產業流行一句話，「Only real men own fabs」（有晶圓廠才是真男人！）然這些半導體「真男人」的「堅持」，日後多數被張忠謀擊破。

張忠謀創造的「晶圓代工」商業模式堅持不做設計，更不做產品，因為這會與客戶形成競爭關係，純晶圓代工的模式旨在扶植許多新創的 IC 設計公司降低進入行業的門檻，從此半導體產業鏈走向垂直整合，帶動全球 IC 設計公司百花齊放，更催生高通、博通這些 IC 設計巨擘。

「純晶圓代工」模式是個看似「知易行易」，然過程卻充滿誘惑的道路。

比台積電早 7 年創立的聯電，是台灣半導體產業著名的「晶圓雙雄」，更是一時瑜亮，但聯電不像台積電專注本業、投入技術開發，聯電在過程中跨足 IC 設計，並且大量扶植許多轉投資公司開枝散葉，讓國際 IC 設計公司擔心在聯電投片有技術外流的疑慮。

「不與客戶競爭」鐵律貫徹三十年，世間少有的心無旁騖堅持

創立台積電超過三十年的張忠謀，每每被問到成功的秘訣，一定會提到「不與客戶競爭」這一條鐵律。

這看似簡單的商業邏輯，路途中卻充滿著寂寞、誘惑與考驗。

很多人這樣評價他：張忠謀最值得敬佩的，是三十年來始終遵守最基本的紀律，這世上沒有太多人有這樣心無旁騖的堅持。

將場景拉回到眼前中國大陸半導體產業的建設，在資金泛濫下，是各門各派都傾其所能要搶奪一席之地，包括高端技術、成熟工藝、新式技術，以及 IDM 模式的復辟，在花招百出、各種商業模式都出籠之下，有多少人對於晶片產業是真的具有使命感的，願意「耐寂寞、經誘惑」用三十年的時間打造一個堅毅又令人尊敬的企業？

台積電的傳奇，融合著張忠謀的對於「純晶圓代工」模式的堅持，也有著天時、地利的助力，但三十年「遠征」途中，仍是有一些小小的遺憾伴隨著台積電的發展，這是可以提出來討論，或許可做中國大陸半導體發展的借鑑。

台積電成功的一部分原因來自於人才的群聚，台灣有著地小人稠的特性，加上沒有太多產業與科技業競爭，因此第一流的人才都往半導體產業靠攏，這是一種地域性的人才群聚，所產生的磁吸效應，也可以說，台積電把台灣最精華的人才都吸引過去，是其成功的基石。

對比中國大陸發展半導體產業，人才分布廣，網際網路、金融產業遠比「刻苦」的半導體產業更加光鮮亮麗，自然不易達到人才群聚效應。

台積電帶動產業鏈繁榮，只有設備這個環節是有心無力

台積電的成功，也造就產業鏈上、中、下游形成垂直分工，催生不少龍頭企業，IC 設計有聯發科、 IC 封測有日月光，但相當關鍵的設備一環，很多人說，台積電一路走來沒有扶植自己的設備技術，所有關鍵設備都是掌握在國際大廠的手上，是今日龍頭地位下的一個小小遺憾。

平心而論，這樣的思考是也對，然也未必。

張忠謀是在美國半導體產業浸淫超過 20 年才回台灣創立台積電，與國際一流企業比肩，是張忠謀成立台積電第一天就堅持的初衷。

因此，從台積電一成立，客戶族群就鎖定歐美大客戶，而非像是聯電以承接亞洲中小 IC 設計公司的訂單作為起始。

另外，在設備的採購上，也都是要求比照國際大廠的採購水準，為了確保品質和良率，這樣的要求下，台積電不可能等待設備技術從零開始起來。

從另一個角度思考，台積電真正成為半導體強權之一，也不過是近十年才實力大躍進。

在成立前半段時期，台積電也是處於用力追趕者的角色，在設備技術的自主上，恐怕是有心無力，這對照中國大陸建立半導體自主化的過程中，把設備也納入扶植的關鍵環節，是有不同思考的。

從追趕者逐漸變成一方之霸，這三十年的歷程可不是都波瀾不驚，做對的決定，是每一次越過營運轉折點後，將自己的實力再向上墊高一階的最大關鍵，細數台積電成立三十年來，有四大關鍵轉折造就今日傳奇地位。

關鍵轉折一：全球 2000 年從 8 寸進入 12 寸世代，台積電猛擴產讓 IDM 大廠也折服

之前提到 IDM 大廠對於「Only real men own fabs」這個哲學的堅持，在 2000 年全球從 8 寸廠轉進 12 寸世代中，其投資成本遠遠高過 1995 年由 6 寸轉 8 寸廠，因而一舉被張忠謀擊破。

許多 IDM 廠轉進 12 寸世代後，恐無力負擔這麼高的建廠成本，張忠謀看中機會來了，因此用力踩油門擴產，一來讓許多 IDM 客戶心服口服，二來也將一些對於擴建 12 寸廠裹足不前的競爭對手，遠遠甩在後面。

在 2000 年左右，蓋一座 12 寸晶圓廠要 30 億美元起跳，這可能超過台積電一整年的獲利，而台積電是一座座不停地投資下去，朝產業巨擘地位不斷地邁進，這一切往往始於一個決定、一種堅持，以及毫不猶豫的執行力。

IDM 模式就在 12 寸晶圓世代下，被台積電一一收服，現在仍堅持 IDM 模式的就剩下英特爾與三星——這兩家是台積電眼中的 700 磅大猩猩。

關鍵轉折二： 0.13 微米捨棄 IBM、浸潤式取代乾式曝光技術，兩大戰役讓台積電站上技術領導地位

奠定台積電今日半導體的地位，不單只是營收、市值、產能這些數字的佐證，在技術上的領先，以及具備技術領導的地位，也是讓台積電的龍頭之路越走越堅實的原因之一。

台積電從追趕者的角色，經歷兩次轉換技術的重大決定，地位拉高到另一個層次。

第一場戰役是業界耳熟能詳自研 0.13 微米銅製程。

過去晶圓代工的技術多是授權自 IBM，台積電亦然，但發展到 2003 年的 0.13 微米，台積電放棄與 IBM 合作的機會，第一次轉向為自己開發技術。

這一役，讓台積電的技術發展獲得重大成功，在 0.13 微米世代上，拉開當時與聯電之間的纏鬥，而當時聯電就是選擇繼續與 IBM 合作 0.13 微米最後失敗，連 Nvidia 執行長黃仁勛都曾經說過「 0.13 微米改造了台積電！」

第二場戰役則是半導體發展到 65 納米工藝節點之際出現瓶頸期，當時眾多半導體大廠都已經投入巨資在 157 納米波長光刻技術的開發，但台積電支持以水為介質的浸潤式技術理論，取代原本以空氣作為鏡頭與晶圓之間為介質的「乾式」曝光技術，再次扮演產業技術領導者的角色。

關鍵轉折三：張忠謀重披戰袍大力提升資本支出，從 28 納米開始技術超車英特爾

2010 年的台積電早已經是晶圓代工產業的佼佼者，然使得台積電登峰造極，開始與英特爾並駕齊驅，是 28 納米工藝的所向披靡，之後一路在高端技術上加大投資力道。

2009 年，張忠謀重披 CEO 戰袍後，他決定大力擴張資本支出，擴產 28 納米工藝，掌握智慧型手機的機會，台積電的策略大成功，28 納米工藝成了台積電史上最賺錢的一個技術節點，背後還隱藏兩個原因，一是競爭對手全數落後，二是台積電在 28 納米戰術上，操作得淋漓盡致，讓對手疲於追趕。

台積電在 28 納米工藝推出後，早已是大幅領先競爭對手，但仍是每一年都推出改良版的技術，不斷降低功耗和成本，該策略不但把客戶綁得死死的，更讓對手根本毫無招架之力。

關鍵轉折四：看準趨勢、掌握客戶，移動通訊時代雙吃高通和蘋果

當全球從 PC 轉進智慧型手機時，很多人「掉隊」，因此逐漸被市場淘汰，但台積電是個例外，不但成功掌握移動通訊的商機，更借這次機會讓自己登峰造極。

台積電在移動通訊時代雙吃高通和蘋果的處理器晶片訂單。

蘋果訂單最早是三星代工，但三星的智慧型手機品牌崛起後，半導體部門開始和蘋果出現嫌隙，台積電純晶圓代工的角色，在此時很好發揮。

讓台積電營運攀上高峰的這四個轉折點涵蓋市場應用、技術、客戶層面、投資，幾乎半導體最關鍵的幾個環節，在張忠謀領導之下的台積電都做出正確且堅持的決定，才有今日的台積電傳奇。

其實，在智慧型手機出現疲態之際，台積電也很快尋找到下一個藍海，喊出四大技術應用平台：手機、高速運算、物聯網、車聯網，且成為這一波比特幣熱潮下的最大受益者之一，這些都是對於市場趨勢的精準把握。

為半導體奉獻六十年、寫下台積電三十年傳奇史的張忠謀退休之際，引用「江山代有才人出，各領風騷二十年」來形容此時心情，但他自嘲他已「引領風騷六十年了」，是別人足足的三倍！

張忠謀三個字足以定義一個產業、一個時代，繞著他的精彩故事是怎樣都說不完。

他的成功有天時、地利因素，但他打造的台積電企業價值：誠信、正直、創新、不與客戶競爭，從他創業第一天起，是三十年來始終如一的執行，更是滋養台積電一步一腳印成為今日半導體巨擘的真正文化，值得所有投身科技業，目標比肩國際頂級企業的人認真思考的。