他55歲還在打工，如今每年賺下一個半華為兩個騰訊

作者：華商韜略丨華商名人堂 畢亞軍

這是《56歲才創業的他，是地球上最會在科技界賺錢的中國人》的下篇，沒看過上篇的朋友，可以輕戳回望，當然也可以直接向下：

【一】

一個56歲的人，接下來要操心什麼事？

繼續把當前的事業干好干到底？準備退休並在退休前撈一把？還是已知天命，還談個什麼接下來？

1987年，56歲的張忠謀給出的答案是，重新出發，干出一番全新的事業，而且設定出偉大目標：「當我辦一個半導體公司，當然要它長期繁榮。

那只有一條路——世界級。

」如今的全球最大半導體製造代工公司——台積電因此誕生。

在這之前，作為德州儀器三號人物的張忠謀已把持半導體世界第一將近10年，54歲到台灣後，他還當了工研院院長，引領台灣科創整體前進。

這個基礎讓他有了在半導體業繼續追求世界級的視野、底氣和能力。

然而，不是有句話叫「離開平台你以為你是誰嗎」？沒了世界級的大平台，從零開始再干一個世界級，而且是在最燒腦也最燒錢的半導體行業，張忠謀的難不次於上青天。

但張忠謀還是很快干成了——成功來自他在半導體業征戰多年之後的觀察力、思考力，最重要的是：改變現狀、預測未來的判斷力、想像力。

當時，全世界看得見的半導體公司，走的都是晶片設計與製造一腳踢的路子，也就是從上到下垂直整合，什麼都干。

德州儀器、英特爾都是典型。

半導體的設計需要強大的智力支持，製造需要強大的資金後盾，一個製造廠的建造成本動輒就是數十億美元。

這種一腳踢的模式，把半導體搞成了一個智力與資金雙密集，持續被巨頭壟斷的高門檻行業，一般業者幾乎水潑不進。

即使有不怕死的在「幾乎」裡面零星地冒出來，從資本要求低的設計干起，試圖從寡頭那裡分杯羹，但他們搞不起製造廠，只能租借大公司的產能，因而也是活在有上頓沒下頓的不安中，更難談得上長遠規劃：大公司不忙就租給他們，忙起來就不租了，而且還經常偷竊或雷同他們的設計。

要是有一家能替我們保護好商業秘密，不跟我們搶創意搶生意，只幫我們專業搞製造的半導體工廠就好了——艱難求存的晶片設計公司們都在這麼想。

張忠謀也是這麼想的。

不同的是，他決定自己成為那個專門搞製造的人。

投資這麼大，只去搞製造，誰能給你那麼大而且穩定的訂單？這在當時是個瘋狂的想法，但張忠謀堅信這會成為現實，並且得到投資人的支持。

他斷定，半導體的設計和製造一定會產業細化與分工，因為這樣乾的好處顯而易見：做設計的可以更專注設計，做製造的可以更專注製造，進而合力推動行業更高更快更繁榮。

如果行業繁榮，訂單就不是問題。

問題是，你是否能夠搶到這些單子？

已經做過十來年世界半導體老大的張忠謀當然有這個自信，而且相信自己專攻製造，一定比那些一腳踢的大公司搞得好。

於是，他就幹了，而且決定干成世界第一（上篇我們談到，要搞就搞成世界第一，這也是他的老套路了）。

可能有人問，他為什麼不搞設計，而是搞製造？我的看法是，相對設計，製造市場規模更大，技術難度更大，競爭門檻也更高。

一個已經習慣干最難最大最高的人，老驥伏櫪再開始，當然會從更大更難門檻更高而且自己擅長的事干起。

【二】

縱然曾經輝煌，真正重新開始，張忠謀還是經歷了相當的低潮。

首先是人才難找，尤其一將難求。

要干世界級的事，自然要世界級的人。

台灣當時沒有這種人，他就到國際上找。

那時的半導體圈子不大，有大能耐的，要麼是他過去的對手，要麼是他過去的下屬。

對手比較難搞，他從下屬找起。

他找到包括英特爾一位副總裁在內的幾位老部下說，兄弟們，來台灣跟我一起改變半導體產業吧。

這些人看好他，卻不看好台灣，也不看好他搞「製造代工」這個餿主意。

最後，好一番努力，才把通用電氣半導體總裁戴克挖來做了總經理。

班子和廠子好不容易建起來了，張忠謀真正的考驗卻才開始：訂單從哪裡來？

當時的訂單不好來啊。

台灣是一片荒原，還得回頭去求美國佬。

一些專業的設計公司比較痛快，但他們規模不大，餵不飽台積電的產能。

那就去勸那些又搞設計又搞製造的大公司，給點製造訂單過來吧——這個就比較難了。

這些人根本不把張忠謀發明的代工模式放在眼裡，「讓我把我的生意給你，你是來逗逼的吧？」另外，他們也對張忠謀心存芥蒂，把你餵飽了你反過來打我，你是在侮辱我的智商嗎？最後一個更可怕，那時的半導體也是行情低迷，這些大公司就算相信他的模式，也是「地主家也沒有餘糧啊」。

差不多一年，台積電派到美國搶單子的人，每次跟張忠謀匯報，都是首先一句「我的方向正確」，然後就「但是」了。

再一再二的「但是」下來，張忠謀也「捉雞」，但只要往辦公室一座，他的信念就又澎拜起來，把「但是」換成了「堅持」。

只堅持了一年，張忠謀的第一個勝利就來了——這是個偉大的勝利。

1988年，張忠謀和戴克一起，通過私人交情把老朋友、也可以說是老對手——剛剛上任英特爾總裁的格魯夫，連哄帶騙地弄到台灣參觀了台積電。

新官上任的格魯夫正大刀砍掉儲存器業務，向電腦處理器(CPU)業務轉型，並制定出宏偉目標：要做出強大的CPU，創造和引領消費者對電腦的需求，進而從電腦廠商的配件商成為掌握電腦產業的主人。

張忠謀吃准了格魯夫要轉型就必然集中火力搞研發設計的心思，努力說服他：老兄啊，你應該把一些製造業務交給我們，這樣才能騰出更多精力去搞CPU啊，而且大表忠心與決心：我們的廠就是你自己的廠，一樣一樣的，甚至更好。

格魯夫知道張忠謀看穿了他，也認同其想法。

隨後，英特爾對台積電的製造進行了認證。

再隨後，台積電通過認證，拿到了英特爾的訂單。

從古至今，「傍大款」都不光是個體改變命運的捷徑，也是集體更快成功的捷徑。

在英特爾這張世界通行證的助力下，台積電開始了高歌猛進的發展。

1994年，張忠謀辭去了他還兼任的工研院董事長職務，全力投入企業經營。

此後，台積電一路向上，連連成為台灣最賺錢的公司並保持至今。

到2015年，台積電擁有及管理的產能已超過900萬片12寸晶圓當量。

當年，公司獲得凈利潤604億元人民幣，其利潤規模是同期華為的1.6倍、騰訊的2倍多，繼續穩居全球最大、最賺錢半導體製造公司及華人科技公司寶座，並繼續把持台灣最大市值上市公司地位，目前市值約為萬億元人民幣左右。

【三】

台積電的成功，首先是選對了路子。

任何產業大到一定程度，都會有一個繼續分工與細化的過程，並培育出新的行業龍頭。

張忠謀不但以前瞻和遠見，抓住半導體產業分工細化的機會，而且是親自締造了這個機會。

因為有了台積電製造代工的支持，越來越多無力搞製造的半導體設計公司，有如雨後春筍般地冒出來，依託製造代工的後盾，眾星拱月地推動整個行業大踏步地前走，也讓台積電與他們成功雙贏。

微處理器廠商AMD就是個例子。

AMD沒有雄厚的實力去搞製造，如果一腳踢肯定無法跟英特爾競爭，但它專注研發設計，用台積電彌補製造的不足，硬是活生生地跟英特爾纏鬥至今。

不光是AMD，包括高通、蘋果也都是受益了張忠謀代工製造的模式，讓自己得以聚焦研發設計並快速成長。

著名管理學教授麥可•波特，也盛讚張忠謀不是創辦了一個企業，而是創造和成就了兩個產業：專業的半導體製造代工產業、專業的半導體設計產業。

對台灣而言，台積電則讓其從半導體荒原變成全球半導體重鎮。

模仿台積電代工的台聯電、背靠台積電搞設計的聯發科，都是其中的典型。

▲圖：華商韜略昨天推出的郭台銘，也是推動了製造、設計兩個產業的人。

正是有了鴻海這樣的製造大廠，才有小米等無廠品牌的崛起

這裡順便多一嘴。

上期有讀者問，出生成長都在大陸的張忠謀當初為何去台灣，而不是到大陸？我以為，如果你用心去看同時代大陸和台灣都在忙什麼，就能自有答案。

還要再多一嘴的是，我們雖然已是第二大經濟體，但發展依然是硬道理，科學技術依然還得是生產力啊。

還有，科學技術一定要有科學，要有技術啊。

台積電搞的是製造代工，但卻絕對重視科學和技術，而不是依靠廉價勞動力搞競爭。

這是它能持續贏得成功的核心原因。

張忠謀一開始就在按世界頂尖科技水準操作台積電。

當年，英特爾認證時一口氣提出了200多個刁鑽的問題，台積電24小時不眠不休地克難攻關，所以才把單子搞定。

2015年，台積電的研發費用高達20億美元，相當於營業收入的7.8%，這麼大的投入，只為製造技術一件事，其力度可想而知。

但代工是有人給你單子才會有生意，因而你的技術多半是跟著客戶走。

跟著走，你可能就落後最先進一步。

當台積電成功後，不少人也打起製造代工的主意，甚至希望取代其地位。

這些因素綜合起來，一度也讓台積電處於被動。

如何走向主動？張忠謀給出四個辦法：鎖定客戶、堅守陣地、設置障礙，永遠創新。

而其中的核心突破口，也是被他鎖定在了技術創新上，而且同樣是你出一，我不出一，我直接出天牌這麼打。

張忠謀的打法是，不等客戶招呼我、需要我，我就先按自己對行業趨勢的預測，把更領先的製程和技術搞出來，然後用這個「更領先」讓你主動選擇我，進而也建立起品質、技術、成本，都逐步優於一腳踢半導體大廠的綜合競爭力。

也是有了這個綜合領先的能力，台積電才持續穩坐老大位置，並對代工製造模式更有信心。

這也是張忠謀至今踏踏實實只搞代工製造的原因。

他預計，將來全球的半導體製造都要走代工的道路，而他的戰略就是：為那一天而奮鬥。

一直緊跟甚至引領著半導體產業技術變革，不但讓台積電獲得持續成功，還讓台積電推動行業的大跨步發展。

最近這些年，移動智能浪潮是半導體產業的核心增長極，台積電則是重要的推動者。

東、西半球引領智慧型手機晶片設計的兩大巨頭——高通與聯發科，都是靠台積電的製造迅速崛起的。

最近這兩年，台積電還搞出一個「夜鶯計劃」，在之前三班倒、連軸轉、24小時生產不間斷的基礎上，推行三班倒、連軸轉、24小時不間斷的研發。

這讓一些員工甚至旁觀者都受不了，但已經80多歲的張忠謀並沒有絲毫手軟的意思。

而且，他不但要求三班倒，還要求班班都要做出最高效率。

他說，工作產出來自「投入」乘以「效率」，效率才是關鍵。

「別人工作50小時，你比他多做20%變成60小時，但他的效率比你高30%，成果還是比你好。

」這樣既勤奮又有效率干下來的結果就是，台積電將獨享iPhone7、甚至iPhone8的訂單盛宴。

高舉高打，追求完美，鐵腕強勢，堅持目標不放棄，這也是張忠謀一貫的作風。

他不容下屬不思進取，更不會在你咬牙堅持時同情說，哎呀，這麼辛苦啊，那算了，慢慢來吧。

在台積電，不少人跟張忠謀開會，進門前是要深呼吸、壓壓驚的，甚至有人帶著藥上陣。

他認為錯誤的報告，會直接給你摔到地上。

捨得分錢分利，是張忠謀這麼強悍，還有人拚命跟他幹的原因。

早年，他就爭取到董事會每年撥出利潤的20%作為員工紅利。

2013年，他還廢除以股票形式發放分紅的規定，改為100%用現金。

除常規性激勵，每個重要戰役，張忠謀還採取特別措施重賞勇夫，比如上面提到的「夜鶯計劃」，所有加入該計劃的員工，都是底薪加30%、分紅加50%。

有人問他，你如何留住人？他說，善待員工而已。

【四】

張忠謀是如何制定策略，又如何看待策略的？還有，他對世人如何獲得成功，又有什麼經驗或建議可以分享？甚至，工作之外，他是怎樣的人？

先說策略。

張忠謀認為，企業的策略分兩大部分。

首先是大策略，這大概接近大陸常談的定戰略；接下來是小策略，這大概相當於大陸常講的套路或打法。

張先生說，大策略要看趨勢，到大「紅海」之外尋找大「藍海」；小策略則要看客戶和對手，要從競爭中找准客戶需求和對手軟肋對症下藥。

張忠謀認為，大策略要靠領導人的洞見，洞見則來自於不斷地想未來、規劃未來。

他說，「居安思危」不適用於科技業，因為科技業永遠沒有「安」這回事，必須時時刻刻都思危。

台積電的思危，思的就是未來會怎樣，我要怎樣贏？

但和很多一談未來就要做百年老店的企業家不同，張忠謀對未來的定義並不那麼遙遠。

他說：「在科技界，你不能不為將來想，但也不能為太遠的未來打算。

如果為太遠的將來著想，往往是徒勞無功，白花很多錢、很多精力。

」他的結論是：「所謂前瞻性，台積電頂多做到未來五年。

」

張忠謀的小策略是從客戶和對手中找關鍵痛點然後精確打擊。

台積電初創時的競爭者，是東芝、日立等日本企業。

其產品及合格率和台積電不相上下，但有大弱點：以代工為副業，還要求客戶技術授權，在市場上跟客戶競爭。

張忠謀據此定出兩個小策略：對外，不和客戶競爭；對內要有彈性，儘量配合客戶需求，並且把這兩個都針對不同客戶做到極致，進而快速建立了相對於競爭者的優勢。

大策略、小策略，都需要創新的支撐。

如何才能有創新的思維？張忠謀的辦法是，多深入實際調查研究，多閱讀、多觀察、多思考，尤其是多聯想——遇到什麼事情，要把自己帶入其中去設問：這對我會產生什麼影響？那我該怎樣？

他說：「聯想」是創新的開始，聯想能力豐富的人，創新的可能性就大。

張忠謀與任正非有不少相似：強勢、鐵腕、壯志雄心又腳踏實地，而且也都比較我行我素，不喜歡混圈子逗悶子，也不兄道弟、拉幫結派、走後門搞政商關係，更不投機倒把或鑽法律的空子。

和任正非一樣，他也有點知音難覓。

他說：「我知道很多人不喜歡我，但我並不準備改變」。

▲圖：坐地鐵上班的張忠謀。

只不過，台灣同胞很淡定，不覺得這有什麼奇怪。

你看他旁邊的女生，多麼無視他的存在。

和任正非不同的是，張忠謀不拒絕媒體或公開自己的見解，而且關注的領域非常廣泛，甚至他講幾句對台幣匯率的看法，也會驚動台灣「央行」出面補充說明或者澄清。

他一個字一個字手寫了一部自傳（上），據說正在準備自傳（下），並且依然保持著從小就有的文藝愛好，看文學典籍，聽古典音樂，看歌劇、話劇。

他還到大學授課，認認真真準備教材，每次開課座無虛席。

張忠謀說，自己對金錢、權力和榮耀並不輕視，但也不把它們看得很重。

「老實說，榮耀也是過眼煙雲，鼓掌很快就會停止，這種情形，我看得很多。

」有人問他眼中優秀的企業家是怎麼樣的？他說：第一要求是誠信、道德。

能力當然重要，但沒有道德，就算成功也只會成為社會的禍害。

企業家如何成功呢？他的回答是：方向、策略對了以後，雇對的有能力的人，把好的正確的理念灌輸給他們，讓他們相信你的方向，讓他們去做。

與很多人強調依靠文化推動公司管理不同，張忠謀強調通過管理來建立企業文化。

他說，文化只是結果，核心還是management(經營管理)。

【五】

最近這些年，大陸半導體市場迅速發展，並成為台積電業務成長最快的市場。

張忠謀一直在謀求布局大陸的機會，並於2016年3月邁出重要一步：與南京市政府簽訂了投資設立一座12寸晶圓廠及設計服務中心的投資協議。

6月7日，該項目舉行了動土典禮。

張忠謀親自出席，他表示，台積電要將「開放創新平台」生態系統導入大陸，對大陸半導體產業助上一臂之力。

但今天，張忠謀真正操心或者擔心的，恐怕已不是產業布局這些事，而是另外的大問題。

他曾說——任何組織，領導人都是最重要的因素。

而今，台積電的這個因素越發重要，甚至有些迫切了。

在華商韜略第一次寫張忠謀故事的2005年，我們當時找到的74歲的他就開始了交班：辭去台積電總執行長職務，並任命跟隨自己多年的得力幹將蔡力行接任，但這次交班最終讓他失望並以失敗告終。

2008年金融海嘯期間，蔡力行不但未能領導台積電應對好形勢，甚至還一度滑向深淵。

2009年第一季，台積電的營業收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以內。

更慘的是，整整一季，台積電的產能利用只有4%。

張忠謀受不了這個，於是動議董事會，罷免了蔡力行，將權柄重新收回自己的手中。

而據台灣媒體報導，真正讓他下決心的，並不是業績不好，而是蔡力行解決問題的辦法。

甚至，他是因為接到一封被辭退員工的父親寫給他的信。

台積電長期推行一項人力優化計劃，每年針對績效考核最後4%的員工特別管理。

蔡力行上任後，漸漸將這項原本旨在提高人力素質的制度，變成將最後5%員工「自願離職」的「變相裁員」，甚至還為達到裁員目標，簡單粗暴執行的形式主義。

張忠謀接到的那封信中，這位員工的父親懇請他不要裁掉自己的兒子。

一番調查後，張忠謀了解到這位已服務台積電10多年的員工一直表現優異，還曾進入前10%的獎勵計劃。

這次是部門為了必須完成「淘汰」5%的任務，所以因為妻子懷孕，需要處理很多家務，而被主管加入到淘汰的名單。

人才和團隊素來是張忠謀最關心的事，交班之後他也曾專門叮囑蔡力行和人力資源負責人，裁員必須經過他的同意。

但現在，他毫不知情，員工就這樣被強制裁員，而且還是假借考核、實為裁員，有違誠信原則的錯誤做法。

誠信，是張忠謀在台積電強調的第一倫理。

於是，毫無商量餘地，他把蔡力行撤掉了。

甚至是，在了解到真相後的10分鐘內，就做出了決定。

再上前線之後，張忠謀成功在危險中找到機遇，通過大手筆投入研發向移動智能火速推進，開啟了台積電與手機晶片設計商共同領著智慧型手機快速發展的時代，也為台積電贏得了嶄新的未來——蘋果大單的關鍵戰役，就是從那時開打。

但歲月不饒人，轉眼已是80歲的人了，這個棒還得交下去。

於是，2013年，張忠謀再一次交班，提拔干將劉德音與魏哲家同時出任台積電總經理暨共同執行長，也讓台積電進入「兩個執行長」的時代。

被問到為何這樣安排時，張忠謀回答，要領導這樣一家公司，一個人是不行的，至少要兩個到三個，並強調最終還是董事長最大，董事長只能有一個。

華商韜略則認為：恐怕這是他要上個雙保險，既最大限度啟用人才，讓人得到鍛鍊，又最大限度來考驗幹部，進而最保險地為選出真正接班人伏筆。

張忠謀認為，優秀的CEO要「先器大識廣，再選擇地方深。

」最重要的，一定要知道如何「做生意」。

「因為商業社會，講好聽是『高度競爭』，講難聽是『人吃人』。

」對於希望下屬成為什麼樣的領導？他說自己從來沒有建議過，也不會去建議，因為害怕剛剛講完就有人「東施效顰」進而看不到真相。

如今，兩位共同執行長已經做了3年，台積電這些年也可謂形勢大好。

但張忠謀是否滿意？若最終交班會選擇誰？這都還是疑問，也只能是疑問。

一旦強勢有為的創始領袖落幕，企業便落於平庸甚至衰退，這樣的案例不在少數。

無論對台灣的張忠謀，香港的李嘉誠，大陸的任正非，甚至整個台灣、香港和大陸的創一代而言，這個問題都是越來越嚴峻了，留給他們的時間也越來越少了。

開創了王國的人如何讓王國繼往開來，永續光輝？這對締造者們的考驗，比開創還要來得大。

本文作者：華商韜略 | 華商名人堂 畢亞軍

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