華為內訓：如何在1年內獲得別人3年的工作經驗？

前言

1987年，華為創建於中國深圳，當時的註冊資本2.1萬元，且沒有技術和市場，只能在國內外通信巨頭的聯合圍剿、壓制下艱難起步。

困難的時候，公司連續幾個月賣不出自己的產品，也經常發不出工資。

當時的華為不過是一家無足輕重的小企業，甚至有人懷疑它是否能夠撐過一兩年。

但是二十幾年時間過去了，華為仍舊存在，而且從最初的交換機代理商成長為全球最大的電信網絡解決方案提供商、全球第一大通信設備供應商、全球第二大電信基站設備供應商、全球第三大智慧型手機廠商，更是全球領先的信息與通信解決方案供應商。

最初只生產和銷售交換機設備的華為，如今的產品涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。

面對如此大的商業布局，曾有人這樣描述華為：「如果你想打電話，就得用程控交換機；如果你想發簡訊，就得用基站和電話預付卡；如果你想上網，就得用路由器……而這一切，都離不開任正非的華為。

」這就是對華為式奇蹟的最好證明。

經過二十幾年的發展，華為從當初一個連研發資金也無法籌集到的民營企業，發展成為如今一個年研發投入幾百億的跨國公司，而且僅僅過去10年間研發費用就投入超過2400億；此外，華為也從一家營業額幾乎為零的企業，成長為一個年營業收入超過阿里巴巴+百度+騰訊年營業收入總和的通信巨頭。

如果將華為這幾年的進步一點點羅列出來，就會發現它那驚人的成長速度舉世罕見，就會發現華為的發展是中國速度和中國高度在信息產業的一個集中表現。

這種變化讓競爭對手也感到恐慌，一些西方企業直言不知道這些年華為究竟發生了什麼，為什麼一眨眼就能夠從當初毫不起眼的小角色，一躍變成世界上最強的對手。

思科總裁心有餘悸地說：「在今後幾年裡，思科將只有一個競爭對手，它就是華為。

」而他說出這番話時，只是2003年，如今十幾年過去了，華為的營業額已經超越了思科，而且這還是在美國政府竭力阻撓華為進入美國市場的前提下。

英國《經濟學人》給予了華為高度的評價：「它的崛起，是外國跨國公司的災難。

」而另一名西方企業家在參觀華為公司之後，直截了當地說「我們完蛋了」，他無論如何也想不明白，為什麼西方企業會集體被一家中國民營企業快速超越。

儘管華為長期以來保持低調神秘，但是在資訊時代，人們對於一個如此出色的企業，必定會產生很大的興趣。

對手們希望研究它，後來者希望學習它，大家都渴望挖掘到華為成功的秘訣，都渴望將華為模式當成一個參照物來進行分析。

那麼華為究竟是如何走向成功的呢？也許多數人首先就會想到任正非。

《世界經理人》曾經也評選出了「15年對中國管理影響最大的15人」，任正非赫然在列。

當時它是這樣評價的：「華為在國際市場上勢不可擋的攻擊性以及由此帶來的成功，為任正非贏得了西方媒體的尊敬。

事實上在此之前，為人低調、從不走向幕前的任正非，已經被視為中國通信設備製造領域的神秘『教父』。

」

2005年，任正非被美國《時代周刊》評為「影響世界的100位名人」，當時他是唯一入選的中國企業家。

《福布斯》雜誌對他做出了這樣的評價：「任正非是一個很少出現在公眾視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業家。

」2011年3月，美國《財富》雜誌公布了中國最具影響力的50位商界領袖名單，任正非排名榜首，而柳傳志、張瑞敏分列二、三位。

在這些榮譽的背後，實際上都指向了任正非的個人能力和無可比擬的魅力，畢竟正是因為任正非的努力和奮鬥，才將華為從最初幾個人的小公司做到如今十幾萬人的國際性大企業，在發展過程中，他自然功不可沒。

但是如果將華為當成一個整體來看，就會發現任正非其實只是一個出色的領導者，而「華為人」這支大的隊伍才是真正推動華為不斷向前的主要動力；就會發現任正非雖然在管理上做了很多努力，但正是由於華為公司建立起了完善的管理體系、文化體系，才能夠支撐起企業的發展。

所以在研究華為時，不能狹隘地研究任正非，而應該以任正非為突破口，深入華為體系的內部去觀察，要從華為體系的整體去進行分析，這樣才能更好地了解華為這些年發生蛻變的原因，才能尋找到華為發展的真正原因。

任正非自己也曾說過：「以前我們就講過華為公司什麼都不會留下，就剩下管理。

為什麼？所有產品都會過時，被淘汰，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。

因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們公司就會在奮鬥中越來越強，越來越厲害。

」

正因為如此，本書側重從任正非的管理思想以及華為的管理體系出發，羅列出哲學、管理、企業文化、幹部素養、創新、市場、知本主義七個最具代表性的內容來進行分析。

儘可能詳盡地描述華為在發展歷程中的各種重要思想、制度以及管理方式，以此來總結出華為的商業邏輯，而這些邏輯也恰恰是華為內部宣傳和指導的一個重要內容。

本書內容豐富，語言平實，並且客觀翔實地記錄了華為發展過程中的故事，也描述了華為公司中那些重要理念和思想，並適當進行了整理和總結，具有很強的可讀性，對讀者的啟發也很大，因此是研究華為成功之道的一本非常好的書。

第一章 哲學——華為發展的理論和思想

很多人認為企業離不開哲學，因為管理一個企業，需要管理思想，管理思想形成的背後要有基本的管理假設，而構成這些假設的往往就需要依靠哲學。

似乎偉大企業背後總有偉大的管理思想，總離不開偉大的哲學，任正非在創立華為之後，也在正常的經營管理活動中借鑑、運用了各種哲學思想，並形成了自己的特有的哲學體系，而這些哲學思想或多或少都對華為的經營管理和發展產生了重要的影響，也恰恰是因為這些哲學思想，讓華為變得更加獨一無二。

1.新老更替是企業發展的基本規律

我認為任何一個民族、任何一個公司或任何一個組織只要沒有新陳代謝生命就會停止。

只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有鬥爭，也就一定會有痛苦。

如果說我們顧全每位功臣的歷史，那麼我們就會葬送我們公司的前途。

如果我們公司要有前途，那麼我們每個人就必須能夠捨棄小我。

——任正非

新陳代謝是人體中的一個最基本的現象和規律，也是社會發展的必然，新的東西總是會慢慢取代舊的東西，尊重並把握好這個發展規律有助於更好地順應發展潮流，把握髮展的方向。

尤其對於企業家來說，一定要有這種歷史唯物主義的發展意識，要具備時代發展的戰略眼光，做好人才更替、制度更新等措施。

在很多時候，企業家喜歡搞「分封領地」和「世襲爵位」的老方法，儘可能滿足功臣們的需求，但企業始終是發展的，始終需要注入新的力量，一味地養肥老功臣，就可能會忽略新人的培養。

事實上，任正非是一個非常重情重義的人，那些和他一起創業，一起走過最艱難歲月的員工，在後來都獲得了足夠多的公司股份，而且無論是薪資和職位都要比其他人更高一些，可以說這一階段的管理實際上多少帶有一些籠絡人心和感恩的性質。

但是這同時也成了公司內部矛盾的爆發點，因為隨著公司的發展，很多老員工已經跟不上時代發展的腳步了，他們的貢獻率已經與薪資、職位不相符合了。

很多老幹部身上管理水平低下的特點逐漸暴露出來，他們常常倚老賣老，阻礙新政策的實施，甚至干涉新人的工作。

在專業技能上他們也無法跟上新的技術潮流與形勢，逐漸被一些新員工拉開差距。

但因為這些老員工早進入公司幾年，股權收益很大，工資和獎金也有很大的保障，處於少幹活多拿錢的工作狀態，而物質的滿足又進一步消磨了他們的進取心，工作也沒有了以往的「狼性」。

這些都讓新人覺得很不公平，並公開質疑公司的一些選拔制度和獎勵制度，畢竟有些老員工能力較差，卻成了管理者，而很多新人默默奮鬥多年，結果一直沒有被提拔上來。

有些幹部貢獻不大，卻分到了更多的股權，而新人做了很大的貢獻，卻一直沒得到太多的報酬。

這些質疑很快引起了任正非的關注，他很快意識到了內部的危機，並銳意進行改革。

1995年12月26日，任正非先發表了名為《目前形勢與我們的任務》的文章，在文章中他直截了當地提出了集體辭職的想法，並率先給所有人打了預防針：「為了明天，我們必須修正今天。

你們的集體辭職，表現了大無畏的、毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史！」

1996年1月，華為公司市場部內部正式實施「先辭職，再重新競業」的計劃。

當時，從華為副總裁孫亞芳為首的華為市場部中高層幹部，到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的幹部都主動提出了辭職。

大家都向公司提交了兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。

公司以工作業績和述職報告中擬定的工作計劃為準，對其進行認真考核，並做出客觀的評價與合理的安排，決定該批准辭職報告還是批准述職報告。

如果公司批准的是辭職報告，那麼員工就要離開原有崗位，甚至會被降職處理。

而正是這個原因，有很多員工直接選擇離開了公司。

而公司如果批准的是述職報告，就證明了員工的能力得到了公司的認可和欣賞，他們可以在原崗位重新上崗，而一些考核成績大大超過標準的員工，將會得到提拔和重用。

經過考核的員工會重新與公司簽訂勞動合同，公司還廢除工號制度，所有華為人不論資排輩，重新上崗。

這種類似「大清洗」的舉措，某種程度上來說，顯得有些不近人情，如果了解華為發展歷史或者任正非創業史的人就會明白，當初那些忠心耿耿跟著任正非艱苦創業的功臣，在華為的創立過程中畢竟起了較大的作用。

不過華為始終需要向前發展，而這樣就必須淘汰那些無法適應時代發展的人，必須注入新力量來維持企業的生命力與競爭力，而且優勝劣汰、新老更替原本就是最大的一種公平。

而這種新老更替的模式，實際上體現出的就是華為管理的一種理性變革，在華為公司發展的最初階段，企業首先以業務發展為第一目標，因此生產和研發工作是當時所有內部工作的重點，這就導致了管理上相對的失衡。

畢竟為了激勵員工更好地投入工作當中，華為多數時候都是依靠「人治」，也就是說，華為的制度很多時候都是建立在人與人之間的關係的基礎上的。

這種管理模式的特點就是人與人之間的情感維繫比較強，可是缺乏理性，也缺乏足夠的制度約束力，屬於粗放型的管理。

這種管理對華為的起步和生存起過非常重要的作用，它幾乎在短時間內刺激了企業內部的發展動力，將員工的工作積極性提高到了一個很高的水平上，而這幾乎是所有企業的共性。

可是隨著華為的發展壯大，隨著內部組織機構和人員的增加，整個企業的運作系統變得更加複雜，這時候，單純的小作坊式的管理模式不再適合企業，反而會阻礙企業的發展和進步，因此華為需要更加精細化、更加現代化的管理體系，需要運用新的思維、新的制度來取代過去那種粗放型的管理模式。

事實上，企業發展往往有規律可循，任何一個企業在發展過程中，必定都會經歷這種更替，並在更替中無限循環下去。

企業需要一個好的制度、一些好的人來維持發展，等到發展進入一定水平後，這些制度和人會慢慢從推動力變為阻力，因此企業需要引入新的人才和制度來替代，而再經過一段時間，又會有更新更好的東西來取代。

這種周期性的循環體現了企業發展的規律，也在一點點考驗企業家們的管理水平和方法。

因此任正非一直要求所有的華為人保持與時俱進的態度，保持超前的戰略性的眼光，並且在內部打造了一系列有助於順利實現權力交接、人才更替、發展循環的制度，以此來確保華為的發展始終保持在一個正確的、發展的方向上。

2.清晰的方向是從灰色中脫穎而出的

我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。

我認為，面對他們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。

如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。

其實就是缺少灰度。

方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左右浮動的曲線，在某些時段，還會畫一個圈，但是我們離得遠一些或粗略來看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

——任正非

任正非說：「一個領導人重要的素質是方向、節奏。

他的水平就是合適的灰度。

堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。

並不是非白即黑、非此即彼。

」

事實上，灰度管理體現了任正非對於領導力的一種界定，換言之，對領導力的界定，就是「如何尋找到合適的灰度」。

畢竟領導力最核心的一個含義就是：領導者如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。

從另一方面來說，所謂的灰度就是一個尺度問題，任正非希望通過合適地掌握這個尺度，將各種影響組織發展的要素結合起來，並形成一個相對和諧、穩定的狀態，所以任正非一直都在強調：「這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

」

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