總經理室幕僚的角色與功能@ Hansen 內部稽核(許瀚升) - 隨意窩

但是，許多公司有總經理室幕僚卻又是一個不爭的事實，因此本文要從一個經營管理的角度出發，來釐清這件事情並說明幕僚的角色與定位，對許多從事幕僚工作性質的人，應有 ... Hansen內部稽核(許瀚升)朋友就像一扇窗，能讓世界大不同。

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日誌相簿影音好友名片 200610041528總經理室幕僚的角色與功能?企業管理總經理室幕僚的角色與功能 顏明祥一、前言　　企業在規模很小的時候，基於用人精簡的原則下，每個人都是身兼數職，不過不管身兼幾職，本文所要探討的是其工作的內容，因為只有做對的事情，才能發揮功效並對公司有實質的利益。

因為一個公司能夠成功，一定是執行了最關鍵的幾項核心事務，至於用何種方式執行，那是工作負荷與派工的問題。

不過當公司規模越來越大，為應付日益增加的工作負荷，幕僚人數也就越來越多，職務也就越分越細，這也是不得已的情形。

　　筆者觀察過許多的中小企業，在成長到某一規模時，都會設立總經理室由其幕僚處理總經理所交代的相關事情，或是協調各部門間的衝突。

此時，總經理室的幕僚最讓人困擾的是，他的角色是什麼?如果說是處理總經理所交代的事，那總經理沒交代時，是不是變成沒事做呢?那麼他到底固定的工作是什麼呢?如果說只是協調各部門間的衝突，那要是沒有衝突的時候，怎麼辦呢?幕僚之所以很難培養的原因也就在於此。

有時遇到公司要精簡人事時，幕僚可能是所有人的箭靶，因為沒有他們好像沒有關係。

但是，許多公司有總經理室幕僚卻又是一個不爭的事實，因此本文要從一個經營管理的角度出發，來釐清這件事情並說明幕僚的角色與定位，對許多從事幕僚工作性質的人，應有所幫助。

二、幕僚產生的過程當總經理在全公司性的問題上，需要有人去協調、或是修訂相關規定時，此時可能派管理部門的主管去處理，不過大多數的中小企業，因主管學經歷的問題，往往總經理想要找一位學經歷較佳的幕僚，因此許多的情況下，總經理室都是由一人幕僚開始的。

開始可能是人事制度的問題，也可能是總務、公關、招募等等工作，反正老闆交代的，就得負責執行。

遇到調薪、績效獎金辦法要修改的問題，當然還是交代總經理室的幕僚去處理。

其實這個過程透露的訊息是，一個企業在成長過程中，時常會需要修改其制度，以滿足經營管理的需求，這時幕僚人員就是解決這些問題最好的窗口與辦法的提出者。

另外，隨著企業規模的改變，一些作業流程也需要調整以因應環境所需，但是如果沒有一位中間的協調人員，主管自己實在沒有時間與精神去改善，因此為了不讓企業的問題一直存在，也需要幕僚人員去做這一項工作。

例如，營業部門在訂單的處理流程上，與製造部門一直配合的不好，一方認為交期不準而影響產品的交期，使公司的信譽受損，而製造部門一直認為營業部門時常變更規格或是縮短交期或是增加數量，徒然讓製造部門生產排程混亂而已。

就這樣吵來吵去也不是辦法。

此時總經理可能會交代幕僚去協調兩個部門的作業流程，並將之合理化，並訂出遊戲規則，使雙方的權責分明，這類的問題或許可以減少一些。

漸漸地，找不到人負責的項目，就找總經理室的幕僚負責，想申請什麼獎項，也找幕僚、對外公關也找幕僚。

許多總經理室的幕僚就這樣從一人開始，漸漸地人數越來越多，最後依不同的機能分成許多組。

也因為這樣的緣故，許多幕僚並未曾主動規劃幕僚單位應有機能，而是每年都在處理公司異常的事務，等到總經理交代的事情變少時，幕僚真的會變成『無聊』(請用台語發音)的一群人了。

也怪不得要裁員時，直接部門常常會將箭頭指向幕僚單位。

所以，常外出參觀公司、研討會，可能是最常用來消磨時間的方法，一個幕僚單位最尷尬的情形莫過於此了。

要不然就是推動一些自己認為或有興趣的專案，如果推動手法又不佳，則又將搞得天怒人怨。

如果總經理室的主管(幕僚長)只有忙於自己的事務(可能是老闆交代的)，這時其底下的幕僚人員，可說是處於自生自滅的狀態，這也可解釋許多幕僚很難培訓的原因。

試想，在漫無目的的過程中，有哪個幕僚可以看見自己的未來呢?哪個年輕的幕僚人員願意就這樣一直號下去呢?在其他機能明確的單位，例如營業、品保、研發或是生產部門，待久了，說不定還能學到一些基本技能，但是在幕僚單位，如果沒有清楚的工作職掌，在沒有清楚的工作目標與項目下，能力與經驗可能會原地踏步的。

這也是我們看到許多從事幕僚工作的人員，時常異動的原因。

也因此我們看到幕僚人員除了年紀的增長之外，職務上獲得晉昇的機會也比較少的一個原因。

許多幕僚人員抱怨升遷機會不多，關鍵大多在這個地方。

但是為了讓幕僚人員學東西，就可以一直推動許多專案嗎?關於這一點要很小心，因為所推的專案如果沒有和公司的經營理念結合，單純只是為了推專案而進行專案，最終對幕僚人員會產生許多的挫折感，最後可能還是讓幕僚人員跑掉。

關於這一點後面會在深入談論到。

三、幕僚的定位與職掌　　當組織規模越來越大，員工人數越來越多的時候，不只總經理室有幕僚，各部門或處，也會有幕僚，漸漸地，全公司幕僚人員越來越多，如果再加上公司推動許多專案，例如ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目標管理等等，許多公司一不小心，間接人員一下子就會多出好多。

　　這在景氣好的時候，還感覺不出來，一碰到景氣差的時候，幕僚人數隨即變成許多人檢討的箭靶。

因為直接生產人員需要多少人，與生產規模息息相關，只要產能需要多少，大約可估算出直接需要的人力，但是能夠評估間接人員所需人數是否合理的人事單位恐怕不多。

(有關如何進行事簡人精的方法，以後另闢專題說明)　　當各部門有自己的幕僚人員，總經理室也有幕僚人員的時候，這些人員的工作定位有何區別呢?幕僚的工作的種類與層次　　從前面所提有關幕僚的產生過程，我們得知總經理的幕僚一開始是以解決現有人事、總務、生管、行銷、營業管理等等這些領域相關的疑難雜症；例如人事規定、獎懲辦法、獎金辦法、生產效率分析。

或是推動一些專案，例如5S、提案改善、目標管理、申請xx獎，反正找不到專責人員負責的都丟到總經理室的幕僚來處理。

　　這些工作項目的層次，如果從職等設定的角度來看，其層次涵蓋從二職等到七職的工作不等(如果以基層到總經理有十個職等為例)，這樣一個高低差異這麼大的工作範圍，也難怪許多公司無法規劃的很好，公司規模小一點的話，更沒有專屬幕僚，都是由相關主管兼著做(例如管理部主管、總務主管)，要談培養經營管理幕僚實屬不易。

　　但是，規模一大就轉好了嗎?其實不然，因為亂久了，也就習慣，連應有的核心業務，都會模糊掉了，因此如果沒有重新釐清主要職掌與定位，再多的幕僚，還是會一團遭。

甲：『看你好像很忙，你們幕僚的主要職掌是什麼?』乙：『什麼都幹啊！反正都是一些沒人要做的事，或是老闆交代的事。

』甲：『那公司如果沒有你，有什麼關係？因為沒人管的事應該就不重要了嘛！』乙：『好像是喔！因為有時事情少的時候，自己真的不知道應該幹什麼才好，所    以只好拼命參加研討會，或是上網逛逛，假裝在找資料的樣子，以免在公    司讓人覺得是「宮本美黛子」。

』甲：『這樣說來，你們真幸福，沒人管你們。

』乙：『好像是喔！不過這樣不是在浪費生命嗎?』甲：『說的也是，不過幕僚真的沒有主要的職掌嗎?如果有一天幕僚也需要被績     效考核，那你們逃得掉嗎?你要拿出什麼成績來交代呢?』乙：『我想不用等到那一天吧！因為自己會先溜…』　　這樣子的對話，聽起來可能會有許多人相當熟悉。

如果主要職掌沒有事先釐清，應該有許多人會面臨如上的情形。

我個人認為總經理室的幕僚主要是協助總經理經營與管理公司。

經營的重點在於一些前瞻性的規劃與執行；而管理則是維持公司基本的水準。

任何工作都應該在這個領域內，否則就是不務正業。

幕僚的定位與職掌　　從前面的說明可知，幕僚初期以協助管理為主，發展到後面應該以協助經營為主，而當各部門漸漸有幕僚人員時，管理的部分，則逐漸轉給各部門的幕僚人員。

這樣才不會出現到處都是幕僚，功能或角色卻互相衝突。

　　以下我以總經理室最常見的機能『經營管理』為例，說明這個機能的基本定位與職掌，這樣比較容易明白核心業務是什麼。

1.經營管理1-1經營企劃與管理1-1-1中長期經營方針及策略規劃1-1-2年度方針目標推動及管理1-1-3日常績效管理1-1-4全公司戰略情報系統建立與維護1-2標準化推動與管理1-2-1標準化制度導入建立1-2-2標準化推動及管理規劃1-2-3表單及事務流程管理1-3專案改善推動及稽核1-3-1專案推動及管理規劃1-3-2列管專案業務檢核1-3-3系統性業務檢核1-4新規劃事業規劃1-4-1新事業導入及評估分析1-4-2海外投資案籌辦1-4-3轉投資事業管理1-5經營有關的呈核案件審查與建議1-1經營企劃與管理1-1-1中長期經營方針及策略規劃　　這裡所說的『中長期經營方針及策略規劃』，對經營管理幕僚來講，指的是要用什麼方法來讓這件事情在公司內有系統的運作著。

這個責任就落在經營管理幕僚的身上。

因為許多經營方針的調整與策略規劃，並非只是提個計劃案即可成行，這中間需要經營團隊形成共識後才能付之執行。

　　因此經營管理幕僚需要在公司中，建立一個討論中長期經營方針及策略規劃的程序及方法，讓公司的高階經營幹部養成一個共同討論的習慣，這是一件非作不可的核心工作。

但是許多幕僚可能會表示，老闆都是獨斷獨行，哪有什麼機會討論或是形成共識！哪一次不是老闆說什麼我們就做什麼。

可是從老闆的角度來看，說不定老闆心中可能是這樣想的，『公司內實在沒什麼人跟我談談中長期的規劃，也沒人在安排，真是沒人才啊！』　　當然在公司非常小的時候，可能並不需要這樣經營管理幕僚只需要老闆敏銳的嗅覺，就可決定公司的經營方針及策略。

但是規模逐漸大了且有總經理室幕僚之後，就不可再維持原狀了，否則就是不進步。

這中間最大的困難在於沒有被規劃成一個每年常態性的討論會議(或是活動)。

　　如果只是突發式的想到就辦一場討論會或是請老闆召集幹部一起談談，有時大家反而覺得怪怪的，說不定私下還會懷疑是不是在大鳴大放之後，就會被清算掉了。

所以，要讓『中長期經營方針及策略規劃』這樣的機能展開，就需要變成公司經營管理循環中的一個重要部分，這樣就能在每年經營活動中，持續不斷地重複進行。

且事先需要有相當的準備，並蒐集資料，然後依公司的習慣或預算，選擇適當的地點舉行會議。

有關這一部份，將在『方針管理與日常管理』的文章中介紹。

1-1-2年度方針目標推動及管理　　其實這一部份與上面的『中長期經營方針及策略規劃』是息息相關。

試想，一個公司有可能沒有經過『中長期經營方針及策略規劃』就可以訂出年度目標嗎?有許多中長期目標，在年度目標中就需要先行準備的，所以，事實上有許多年度目標是延續著『中長期經營方針及策略規劃』的。

　　可能有許多公司認為，他們並沒有推行目標管理，這一部份要如何處理?其實，我們不一定要用書上所寫的方針管理或是目標管理來看，我們可以用其原始的目的來思考，公司是怎樣管理的。

不管怎樣，公司總是會控制營收、獲利、應收、庫存等等幾項關乎公司生死存亡的項目吧!其實，這已經在作方針管理了，只是可能沒有一定的方法、程序或不定期而已。

因為目標管理本來就是希望能夠藉由重點的掌握，達到公司所設定的目標。

　　所以經營企劃單位的責任，就是將目標管理的程序標準化，讓公司的所有部門每年用同樣的手法，來展開目標、定期檢討。

使得公司的總體目標能夠很緊密地從上層展到基層單位(例如課)，這樣一個標準化的程序，才能使得全公司有一個共通的語言，各部門的幕僚也才不用重複浪費時間在設計自己部門的目標管理的制度。

也因為在同一系統之間，大家才能集中時間發現問題及找出對策。

1-1-3日常績效管理　　日常管理對一家公司的重點是全面的，與目標管理比較，目標管理是總經理室掌握的重點，日常管理則是部門每日、週或月定期要檢討的項目。

在有異常的時候，部門自己就要設法的排除。

　　當日常管理項目的水準需要調高，或是長期達不到一般水準，部門主管有可能會將其列入年度的目標管理項目中。

所以，目標管理其實就是屬於日常管理的範疇，只是運作的掌控者不同而已。

　　例如，產品品質不良率100ppm，算是與同業相當。

可是當公司經營層認為如果不降低不良率，未來競爭者一定會超過我們，因此在新的年度提出不良率要降到50ppm，這個目標就是將過去的標準提高，這時50ppm是列入生產部門的年度目標當中。

　　如果新的年度認為維持過去100PPM即可，則這個100ppm即屬於生產部門日常管理的項目而已，並不會提到目標管理會議當中檢討。

但是部門主管還是需要部門的週會、月會等檢討會議中，注意產品不良率是否有達到平常應有的水準。

一旦發現異常，就需要立即找出原因加以排除，並防止再發，這些都是部門日常管理的工作。

　　經營企劃對日常管理的責任在於規劃公司內每個部門應該有的日常管理重點。

並對日常管理的重點有所掌握，當部門主管對日常管理的指標無法掌握(例如產品不良率)，總經理室的幕僚須儘早跳出來了解，協助解決。

要達到這種互動效果，總經理室幕僚須對公司內各部門每月統計資料非常清楚，且定期REVIEW，否則是無法掌握公司經營狀況的。

1-1-4全公司戰略情報系統建立與維護　　這裡指的是經營資訊系統的串聯及應用資訊科技兩方面。

從公司中長期方針展開時，外面競爭情報、產業發展動態的蒐集到擬定中長期方針等等，這是一個很重要的情報活動。

當展開變成公司年度目標時，如何追蹤每月執行狀況，需要填報哪些統計表格，還有與日常管理等等彼此管理資訊如何整合成公司經營所需的重點資訊等等，這些其實是關乎一個公司能否運作順暢的命脈。

　　這一部份如何應用資訊科技，讓資訊管理系統充分發揮科技協助經營管理的功能，甚至扮演策略的角色，就有賴於幕僚人員對經營管理與資訊科技的體認。

　　一般規模大的公司大多設有資訊部門，但是規模小的公司，其資訊人員是無法規劃及發揮讓資訊科技協助經營管理，因此就有賴總經理室幕僚人員的協助。

另外，即便公司有資訊部門，其主管可能偏重技術，對經營管理可能認識不足，因此並無法得到需要的規劃，此時總經理室經營企劃的幕僚，就應該發揮協助的功能。

1-2標準化推動與管理　　工程部門的人員對標準化可能比較有概念，因為從設計圖開始的尺寸、標示方法、格式等等，都有一定的標準需要遵循。

所以標準化的概念很簡單，就是為了讓全公司的作業與表格有一定的標準，因此需要制定標準化的規則。

在已經導入ISO系統的公司，這個觀念更是容易瞭解。

在ISO的系統中，除了作業流程需要建立標準之外，需要用到的表格也需要列管並編號。

　　因此除了工程單位及ISO系統中已有的標準之外，其餘尚未納入標準化的，都歸經營企劃負責。

例如ISO一般都未將財務系統納入。

如果是上市、上櫃公司，那麼又會有一套內控內稽制度，其實這些有許多重疊的部分，這時經營企劃更應該負責將其重疊別的部分整合，以免浪費人力重覆作業。

當企業內作業流程或表格需要變更時，須經過經營企劃初步審核後，標準化委員會審查通過始可列為公司正式的作業標準。

1-3專案改善推動及稽核　　當公司有許多改善的地方，由誰來發動呢?常常找不到人來負責，是許多公司共同的痛。

在多一事不如少一事的前題下，明明知道有許多地方要改進，卻眼睜睜地看著這些問題一日過一日。

例如，工廠內物料亂擺放、不乾淨又不清潔，看起來只要要求廠長嚴格管理即可，但是成效一直不彰。

許多作業只要員工多一點改善的觀念，就可以將事情做得更好，但是員工卻懶得提出建議及想法。

　　這時誰來發動相關的專案來改善這些狀況呢?答案就是經營企劃單位。

因為經營企劃單位是站在高層經營管理的觀點，以系統性的思考方式，思考公司需要怎樣的制度來導正這些問題。

所以導入5S、QCC、提案制度等等，這些廣為人知的制度，當然由經營企劃來發動導入，是比較適合的。

也就是說，當企業需要新的制度或手法來提高經營管理的績效時，經營企劃就應該扮演先鋒的角色，積極向經營高層建議；否則長久之後，就會變成只會『承辦』上級交辦的任務。

　　另外對公司重要的專案，其執行狀況經營企劃也需要定期追蹤考核。

例如公司推動某一產品的成本降低專案，這項專案關係著公司銷售的競爭力與獲利，因此經營企劃單位應該加以列管，最後並就該專案該核發多少獎金，提報委員會核決。

這些過程、獎金多少，都需要有一個標準的程序，經營企劃單位應該要制定這樣的一個標準程序，一方面讓所有單位知道，專案須向誰提出，列管之後，何時須報告，結案時獎金會有多少等等。

這樣大家才能有一個透明的遊戲規則。

有關獎金多寡的訂定，可以和QCC、提案制度結合，共用同一份基準表。

1-4新規劃事業規劃　　如果企業想多角化或海外投資等，理論上也是屬於經營企劃單位的職掌，可是大部分的公司因為經營企劃單位人員不夠資深或是專業能力不足，因此也常見到經營企劃單位未能扮演新事業規劃的角色。

不過不論其人員是否資深，至少應該扮演『新事業規劃』委員會的執行秘書，這樣才能發揮其整合的角色。

1-5經營有關的呈核案件審查與建議　　各個部門呈送給總經理的簽呈，如果直接送給總經理，常常會因為總經理沒有時間了解簽呈的細節，會再請幕僚先了解一下，在提出建議。

久而久之，不如先將簽呈送給經營企劃組，讓組員與呈送簽呈的單位溝通後，再提供意見給總經理參考，以加速簽呈核示的時效。

四、總經理室的職掌及編制總經理室的職掌　　總經理室的機能除了前面提到的經營管理之外，規模小的公司常見的還有人力資源、資訊、稽核、產銷、財務規劃等等機能。

這些機能放在總經理室主要是認為這些機能是非常重要，經營高層希望能直接掌握，因此編列在總經理室，並設置總經理室主任(副理、經理或協理)，其主管就是一般所稱的幕僚長。

　　為什麼人力資源的機能會被編在總經理室呢?不是有人事單位嗎?其實這是因為有時候一些規劃性的人力資源工作，傳統的人事部門很難發揮，即便你將該機能賦予人事部門，但是卻不能發揮。

為什麼呢?原因很多，可能是許多公司的人事部門主管，並不是由專業人員擔任，因此並不知道什麼是專業的人力資源，這種情況之下，你能苛求他嗎?況且許多人事部門的主管年紀不小，坦白講，企圖心已經不夠了，許多人抱著多一事不如少一事，只要能順利退休就好了，這樣的人事主管，你能其期望他做出一些企圖的事嗎?另一個原因是，傳統的人事部門因忙於日常事務，有的公司人事課還只是管理部的其中一課，管理部還有總務課，這時就更慘了。

總務工作常常是很急卻不是重要。

但是總務卻是最不討好的工作，因此管理部主管最容易將重心放在總務的工作上，常常將有關人資工作中有關規劃的事擱在一旁。

所以漸漸地，有關人資規劃的工作就移往總經理室負責，其實這對傳統人事部門主管是一項警訊。

不過即便將人資機能有關規劃的部分放在總經理室，如果沒有釐清哪些人資核心工作，恐怕還是無法掌握全貌。

以下的人資機能，包含傳統的人事工作，可供總經理室的人資人員參考，是否有漏掉的部分。

1.人才開發1-1組織人事方針策略規劃1-2新人事制度導入1-3組織編制、職務能力及適性管理1-3-1各部門組織機能設定審議1-3-2人員編制修訂設定審議1-3-3職務能力表設定修訂1-3-4適性要建設定審查1-3-5資格認證晉升主辦1-3-6人事異動協調審查1-3-7定期輪調主辦1-4高職等人員招募1-5人才開發育成1-5-1教育訓練制度維護1-5-2人力需求及養成計畫擬定1-5-3儲訓教育主辦1-5-4教育訓練主辦1-5-5人才庫資料建立與維護1-6有關人事呈核案件審核與建議2.人事、薪資日常管理規章規劃及擬定3.人事管理3-1人員招募甄選3-2考績辦理3-3人員獎懲3-4生活紀律管理3-5退撫及離職辦理3-6人事行政命令發布3-7建教生業務3-8人事基本資料建檔維護4.薪資管理4-1年度薪資調整案規劃作成4-2薪津核敘辦理4-3考勤資料4-4薪資計發4-5年度薪資預算編制5.勞健保資料6.勞資關係6-1勞資會議交辦6-2工會會務督導6-3福委會會務督導7.部門方針目標擬定8.部屬業績項目及基準訂定與查核9.人才育成10.日常行政事務　　不過，總經理室畢竟比較屬於規劃、追蹤性質的單位，屬於日常基層運作的工作，是比較不適合放在總經理室，更不可因為別的部門不會做，就將它放在總經理室，這樣才不會模糊了總經理室的核心職掌。

總經理室的人員編制　　總經理室的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想知道的，包括自己公司的幹部都很想知道。

因為規劃、追蹤性的工作績效不容易顯現，稍微疏失又容易招來同事及上頭老闆的抱怨，因此總經理室的幕僚需要多少人，在許多公司中，始終是一個爭執的焦點。

　　更有許多公司將不適任人員或主管調入總經理室修身養性或是嚴加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經理室到底是扮演哪些重要機能，而且還是一大堆人。

筆者要奉勸這樣做的公司，要盡速調整類似的做法，因為將正常業務與過渡的人事調整混在一起，這樣不僅會傷害到原來的幕僚人員，更是讓員工看笑話。

　　總經理室還是需要回到前面所提到的機能，從各種機能的業務量來考量，如果這些機能需要有其他部門工作經驗的員工來擔任的話，例如推動提案改善或是QCC活動，則可讓相當於課長等級以上的員工輪調至總經理室來擔任改善專案的負責人，這樣也可讓各種專案推動時，免於被譏為總經理室的改善專案與其他部門實務運作脫節。

　　如果有資深員工或中高階幹部，因特殊源考量而調入總經理室，一定要規劃階段性的專案讓他們參與，使他們的經驗對公司能有一定程度的貢獻，不論他們以前是否曾經戰功彪炳，千萬不要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態度，除了會傷害彼此的和氣之外，也會對員工起了不好的示範，試想有人不幹事照樣領取高薪，對認真工作的人傷害有多大啊!如果真的不適合再擔任任何職務，還不如乾脆忍痛將他優惠退休或是優惠資遣算了，當然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的手法不對，對一些資深的幹部也會產生『寒心』的感覺。

你的公司總經理室中有這種人嗎?建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥心態。

五、提昇經營管理水準的火車頭　　總經理室因為是站在經營層次在看全公司的經營管理，因此可說是帶有提昇全公司經營管理水準的責任。

那麼要如何來設定及提昇經營管理水準呢?其實非常簡單，只要將公司的經營指標標準提高一些，例如生產力提昇5%、不良率降低至0.5%以下等，就會立即產生各項改善的需要，或是考慮導入提案改善制度、QCC、TPM等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司可以說已經完美無瑕，所以怎會找不到問題來改善?但是，雖然說聽起來簡單，可是卻有許多公司不願這樣做，原因雖然很多，但最重要的原因，應該是沒有認清總經理室應該扮演的角色。

　　經營管理猶如逆水行舟，不進則退，人總是有惰性的，尤其是在企業連續幾年經營狀況不錯時，幹部大多會失去戒心，所謂『生於憂患，死於安樂』確實是很常見的現象。

總經理室的幕僚，就是應該扮演著監督公司管理水準、提醒高階主管的責任。

這個觀念，我相信大部分的幕僚長都了解，但是為什麼做不到呢?主要的原因還是想做『好人』的心態作祟。

　　因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢?時機怎麼拿捏呢?所謂伴君如伴虎，有的大老闆一不如意，霹靂啪啦就給一頓罵，許多幕僚即便有再多的點子，在不會察言觀色的情況下，也可能會招來一頓責備，久而久之，向高階主管或總經理建議變成一種讓人畏懼的事情。

　　即便說服高層之外，後續推行各項提昇經營管理水準的專案，也是一種吃力不討好的事情，因為其他相關部門除了日常事物之外，還要『應付』由總經理室推動的專案，在認同度不高的情況下，推動單位總是最先面臨大多幹部的責難或是嘲笑，『又在沒事找事做了』、『還不是老套，看他能玩多久』、『忙得要死，功勞還不是變成他們的』、『幕僚就是無聊』(請用台語發音)，在這一類的雜音充斥情況下，能夠生存或是堅守理想的幕僚恐怕不多。

久而久之，總經理室的幕僚變成只會等待上級交辦，尤其幕僚長被總經理交代協調一些部門間的事項一多時，有時根本會忽略自己的主要職掌，這樣的幕僚長與底下的幕僚，怎能為公司帶來提昇經營管理水準的功能呢?　　所以筆者要在這裡奉勸企業高階主管(總經理或副總經理)，如果公司有總經理室，切莫讓裡面編制的人變成上述的狀態，而高階主管也要重新體認總經理室的幕僚其主要職責是提昇企業的經營管理水準。

不從總經理室發動，難道要等其他部門開罵後，才要動起來嗎?六、導入改善專案活動的本質　　在了解前面總經理室是提昇經營管理水準的火車頭之後，推動任何專案就需要秉持著這樣的信念來規劃與推行。

我個人最反對總經理室的幕僚為了推案而推案，好像只是想證明自己的存在，好像沒有導入一堆專案，就是沒在做事一樣。

因此推案是為了自己，不是為了公司整體的需要。

要是大多數的專案半途而廢且過程勞師動眾，總是引起民怨。

或是即便是公司真的需要的制度，但是推動過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會造成大家的反彈。

　　當然，任何專案活動都需要事先取得最高主管認同後，才能進行，並且在這些活動中需要最高主管出面說說話，才能證明是真的支持。

尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，此時如果最高主管並未立場堅定，最後除了讓幕僚陣亡之外，總經理室的信用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。

所以，坦白講，總經室主管並不好當，一方面為了提昇公司管理水準，需要推動一些專案，否則經營高層有一天一定會拿公司管理水準不高來叮總經理室。

但是推動專案又會影響各部門的日常作業，引來一堆抱怨，所以總經理室的人夾在中間，實在不好受。

　　另外許多的專案最終需要建立起制度，讓專案變成日常運作的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。

例如推動5S活動，這是許多企業最常推動的專案，但是大多推行了一段時間後就無疾而終，為什麼呢?就是缺少一個長期運作的機制，所以5S真的變成一個活動，等活動結束之後，5S真的也結束了。

像類似這種CASE一多，總經理室要再推專案，大家的信心當然會比較低。

當然幕僚人員規劃的能力與經驗不足，也是另一種原因。

其他像提案改善制度、品管圈等等都是常見專案，但也是推動後最常會無疾而終的專案。

　　有時候推動的專案是因為屬於片面的，缺乏整體規劃，所以註定要失敗。

例如，有的公司總經理室，要各部整理部門及個人職掌，以便進行工作合理化，但是當各部門大費周章整理出來之後，卻被束之高閣，因為各部門所寫的，是否合理?合理性的檢討依據是什麼?等等，這些都是重點，如果未能確實了解檢討及應用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是浪費時間而已。

所以，當有問到『你們公司有個人職掌資料嗎?』，雖然回答『有』，但是事實真的是這樣嗎?恐怕內容多少會心虛吧！等過了一陣子之後，還要在寫個人職掌資料時，各部門一定會說『又來了』、『真是煩ㄟ』。

　　另外，有些老闆在外面聽到一些課程或看到什麼報導，或是在『別人有推動，我怎麼可以沒有』的情況下，就要總經理室的幕僚跟著推行，這種情況下推的專案，失敗的比率特別高。

如果這些專案沒有經過較仔細的評估或是在經營幹部間形成共識，總經理室就冒然推出，以雞毛當令箭，其下場是可想而知的。

如果經營者內心事先就認為沒有這樣來來幾回的推動是不行的，那還好。

否則企業內經過各種不同專案的折騰，管理水準及獲利卻未見提昇，這種情況下，幕僚是會逐漸走光光的。

七、幕僚人員的培訓　　從前面的說明可知，幕僚的主要功能。

但是幕僚要如何培養呢?這可分基層與高層幕僚來探討。

基層的幕僚，可先由各部門幕僚先培養起，然後再輪調至總經理室擔任幕僚，因為有基層的經驗，這樣比較能夠理解基層的想法，也比較能被其他人員及主管認同。

而高層的幕僚，最好是擔任過其他部門課長以上的主管，再調任比較適合。

　　其實幕僚的培養，與公司的輪調制度息息相關。

尤其高層的幕僚若能先歷練不同的領域與部門，對幕僚獨立作業的能力及思考的廣度也會比較好。

因為總經理室的高階幕僚，如果對公司的經營面了解不夠深入的話，會很難與各部門課長或是主管周旋，三兩下就被考倒，是不利總經理室推行任何專案的。

　　一般說來，幕僚須具備的能力包含生產、銷售、人力資源、研發、財務，視個人負責的業務不同，而產生涉入程度的不同。

不過，不論哪一種領域，共通的能力卻是相同的，例如成本概念、產品知識、語言能力、企劃能力、業務協商能力、PC應用能力等等，這些都是幕僚人員不可或缺的部分。

　　所以一個無工作經驗的新進人員，是無法獨立承擔經營幕僚的責任，即便其個人很快與其他部門的人員混得很熟，但是對各個領域的作業流程習性、產品特性等等尚未能夠深入了解的情況下，若賦予重責大任，很快就會夭折的。

理由很簡單，因為對公司作業流程上不熟悉的情況下，會產生許多挫折感。

　　因此如果幕僚是從總經理室自己培養，那麼新人從簡單事務開始與相關部門聯繫，透過人派的建立與基層作業流程的了解，逐漸提高自己的專業。

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