Apple公司的組織架構是怎樣的 - 香港新浪

2019 年，當整個公司處於一個損益表下時，向CEO 報告的部門包括設計、硬件工程、硬件技術、軟件、服務、機器學習和人工智能、市場營銷、營銷通信、運營、 ... 首頁 數碼遊戲 新浪網 數碼遊戲 Editor'sPick 新浪網 數碼遊戲 Apple專區 新浪網 數碼遊戲 科技新聞 新浪網 Apple公司的組織架構是怎樣的 2020年10月26日18:02 　　來源：鎂客網　　策劃&撰寫：韓平。

　　文章原標題：一文詳解Apple組織結構，官方解密20餘年Apple如何保持創新性　　這種模式，自喬布斯回到Apple時，開始實施，一直保留到現在。

　　今天，Apple大學校長兼副總裁JoelPodolny在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《HowAppleisOrganizedforInnovation》的文章，深度解析了Apple的組織架構以及這種架構如何幫助Apple保持創新與發展。

　　文中寫道，Apple以其在硬件、軟件和服務方面的創新而聞名。

然而，不為人所知的是，在引領Apple創新並取得成功過程中，起到關鍵作用的組織設計和相關的領導模式。

　　喬布斯回歸與新組織架構形成　　這種模式，自喬布斯回到Apple時開始實施，一直保留到現在。

　　1997年，當史蒂夫·喬布斯重返Apple時，Apple的規模和範圍都是傳統的結構。

它被劃分為業務部門，每個部門都有自己的損益責任。

重新掌舵後，喬布斯將整個公司置於一個損益表之下，並將各業務部門的不同部門合併為一個功能性組織，將專業知識與決策權結合起來，這是Apple至今仍保留的結構。

　　兩個組織結構圖顯示了從1998年到2019年Apple的結構是如何變化的。

　　1998年，向首席執行官報告的業務部門包括硬件、軟件、市場營銷、運營、服務和支援、銷售、財務和法律。

　　2019年，當整個公司處於一個損益表下時，向CEO報告的部門包括設計、硬件工程、硬件技術、軟件、服務、機器學習和人工智能、市場營銷、營銷通信、運營、銷售、零售、人員、財務、法律、企業通信、環境、政策和社會，以及企業發展。

　　對於當時Apple這樣規模的公司來說，採用功能結構可能並不奇怪。

令人驚訝的是，儘管現在Apple公司的收入是1998年的近40倍，複雜程度也遠高於1998年，但Apple公司仍保留了這個結構。

　　高級副總裁負責職能，而不是產品。

與喬布斯之前的情況一樣，現在首席執行官蒂姆•庫克（TimCook）在組織結構圖上佔據著唯一一個職位，在這個職位上，Apple公司的任何主要產品的設計、工程、運營、營銷和零售都有交集。

實際上，除了首席執行官之外，該公司沒有常規的總經理：他們控制著從產品開發到銷售的整個過程，並根據損益表進行判斷。

　　正如哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒（AlfredChandler）所記載的那樣，杜邦（DuPont）和通用汽車（GeneralMotors）等美國公司在20世紀初從職能結構轉變為多部門結構。

　　到本世紀後半葉，絕大多數大公司都效仿了這一做法。

Apple公司證明，功能結構可能會使面臨巨大技術變革和行業動盪的公司受益。

　　Apple對功能性組織的承諾並不意味著它的結構保持不變。

隨著人工智能和其他新領域重要性的增加，這種結構也發生了變化。

在這裏，我們將討論Apple獨特且不斷髮展的組織模式所帶來的創新益處和領導力挑戰，這對於那些希望更好地理解如何在快速變化的環境中取得成功的個人和公司來說可能很有用。

　　為什麼是職能組織？　　Apple的主要目的是創造豐富人們日常生活的產品。

這不僅包括開發全新的產品類別，如iPhone和AppleWatch，還包括在這些類別中不斷創新。

也許沒有哪款產品的功能能比iPhone相機更能體現Apple對持續創新的承諾。

　　2007年，當iPhone被推出時，史蒂夫•喬布斯（stevejobs）在一年一度的新品發佈會上只花了6秒鍾的時間對著iPhone相機。

從那時起，iPhone相機技術為攝影行業做出了一系列創新：高動態範圍成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色調閃光燈（2013年）、光學圖像穩定（2015年）、雙鏡頭相機（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜間模式（2019年），這隻是其中的一小部分改進。

　　Apple的領導者需要深厚的專業知識、對細節的專注以及合作性的辯論。

　　為了創造這樣的創新，Apple依賴於一個以功能專長為中心的結構。

它的基本信念是，那些在某個領域擁有最多專業知識和經驗的人應該擁有該領域的決策權。

　　這是基於兩種觀點：首先，Apple在技術變革和顛覆率較高的市場競爭，因此它必須依靠對造成破壞的技術有深入瞭解的人的判斷和直覺。

在獲得市場反饋和可靠的市場預測之前，該公司必須對哪些技術和設計可能在智能手機、電腦等領域取得成功進行押注。

依靠技術專家而不是總經理會增加這些賭注得到回報的幾率。

　　其次，如果短期利潤和成本目標是判斷投資和領導者的首要標準，那麼Apple提供最好產品的承諾將被削弱。

值得注意的是，高級研發主管的獎金是基於整個公司的業績數字，而不是特定產品的成本或收入。

因此，產品決策在某種程度上與短期財務壓力無關。

財務團隊不參與工程團隊的產品路線圖會議，工程團隊不參與定價決策。

　　我們並不是說Apple在決定公司將採用哪些技術和功能時不考慮成本和收入目標。

是的，但在方式上不同於那些傳統組織的公司。

研發領導者不應將總體成本和價格目標作為進行設計和工程選擇的固定參數，而是要權衡這些選擇給用戶帶來的好處和成本考慮。

　　在一個功能性的組織中，個人和團隊的聲譽是下注的控制機製。

一個很好的例子是，在2016年，iPhone7Plus決定推出帶有肖像模式的雙鏡頭相機。

這是一個很大的賭注，即相機對用戶的影響將足以證明其巨大的成本是合理的。

　　一位高管告訴我們，保羅•胡貝爾（PaulHubel）是一位在肖像模式工作中扮演核心角色的高級領導人，他「正在滑雪」，這意味著他和他的團隊正在冒著很大的風險：如果用戶不願意為一部價格更高、質量更好的手機支付額外費用，那麼該團隊下次很可能會失去信譽提出一個昂貴的升級或功能。

事實證明，這款相機是iPhone7Plus的一項重要功能，它的成功進一步提高了Hubel和他的團隊的聲譽。

　　當決策者是那些在各自領域擁有深厚專業知識的領導者，而不是總經理主要負責實現數字目標時，更容易在關注成本和增加用戶體驗價值之間取得平衡。

傳統業務部門結構的基本原則是協調責任和控制，而職能組織的基本原則是協調專業知識和決策權。

　　因此，Apple的組織方式和它所產生的創新類型之間的聯繫是顯而易見的。

正如錢德勒（Chandler）的名言，「結構遵循戰略」——儘管Apple沒有採用他預期的大型跨國公司會採用的結構。

　　現在讓我們來看看Apple公司架構背後的領導模式。

　　三個領導特徵　　自從史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）實施職能組織以來，Apple公司的各級管理人員，從高級副總裁到下，都被期望擁有三個關鍵的領導特徵：　　1、深厚的專業知識，這使他們能夠有意義地參與到各自職能範圍內的所有工作中；　　2、專注於這些職能的細節；　　3、願意在集體決策過程中合作討論其他職能。

　　當管理者擁有這些屬性時，決策是由最有資格做出決策的人以協調的方式做出的。

　　1、深厚的專業知識　　Apple不是一家總經理監督經理的公司，而是一家由專家領導專家的公司。

人們的假設是，培養一個管理專家要比把管理者培養成專家容易得多。

在Apple，硬件專家管理硬件，軟件專家管理軟件（偏離這一原則的情況很少見）。

這種方法通過不斷增加的專業化領域，在組織的各個層面上進行級聯。

　　Apple的領導者們相信，世界級的人才希望在某個專業領域與其他世界級人才共事。

這就像加入一個運動隊，在那裡你可以學習和發揮最好的。

　　很早以前，史蒂夫·喬布斯就開始接受這樣一個觀點：Apple公司的經理們應該是他們管理領域的專家。

在1984年的一次採訪中，他說：「我們在Apple經曆了那個階段，當時我們出去想，哦，我們要成為一家大公司，讓我們僱傭專業的管理人員。

我們出去雇了一群專業的管理人員。

一點也不管用……他們知道如何管理，但他們在專業方面什麼都不知道。

如果你是一個偉大的人，為什麼你想為一個你什麼都學不到的人工作？你知道什麼是有趣的嗎？你知道誰是最好的經理嗎？他們是偉大的個人貢獻者，他們從來都不想成為一名管理者，但卻決定自己必須成為，因為沒有其他人能夠出色地完成工作。

」　　一個例子是RogerRosner，他是Apple軟件應用業務的負責人，該業務包括工作效率應用程式，如Pages（文字處理）、Numbers（電子錶格）、Keynote（演示文稿），以及GarageBand（音樂合成）、iMovie（電影編輯）和News（提供新聞內容的應用程式）。

　　羅斯納曾在卡內基梅隆大學（CarnegieMellon）學習電子工程，2001年加入Apple，擔任高級工程經理，升任iWork應用主管、生產力應用副總裁，2013年起擔任應用副總裁。

羅斯納在幾家較小的軟件公司擔任工程總監期間積累了豐富的專業知識，是一位專家級領導專家的典範。

　　在一個功能性組織中，專家領導專家意味著專家們在某一特定領域建立一個很深的長凳，在那裡他們可以相互學習。

例如，Apple公司600多名相機硬件技術專家組成了一個由相機專家格雷厄姆湯森（GrahamTownsend）領導的團隊。

因為iPhone、iPad、筆記本電腦和台式電腦都包括鏡頭，所以如果Apple按業務部門進行組織，這些專家將分散在各個產品線中。

這將削弱他們的集體專長，降低他們解決問題、產生和改進創新的能力。

　　2、沉浸在細節中　　貫穿Apple公司的一個原則是「領導者應該知道他們組織的三個層次的細節」，因為這對於在最高層迅速有效的跨職能決策至關重要。

如果經理出席決策會議時沒有掌握細節，則必須在沒有細節的情況下做出決策，或者推遲決策。

　　經理們會講一些戰爭故事，告訴那些深入研究電子錶格、代碼行或產品測試結果的高級領導。

　　當然，許多公司的領導人堅持說，他們和他們的團隊都深諳細節。

但很少有機構能與Apple媲美，想想它的高層領導是如何對產品圓角的確切形狀給予極大關注的。

　　圓角的標準方法是使用圓的圓弧連接矩形對象的垂直邊，這會產生從直線到曲線的某種突然過渡。

相比之下，Apple的領導者們堅持連續的曲線，從而形成了一種在設計界被稱為「迂迴」的形狀：坡度開始得更快，但不那麼突然。

沒有曲率突變的硬件產品的一個優點是，它們可以產生更柔和的高光（即沿拐角的光反射幾乎沒有跳躍）。

　　兩者之間的差別是微妙的，對它的執行並不僅僅是一個更複雜的數學公式的問題。

它要求Apple公司的運營領導者致力於極為精確的製造公差，以生產數以百萬計的iPhone和其他帶圓括號的產品。

這種對細節的深入研究不僅僅是一個被推到下級的問題，而是在領導層的核心。

　　擁有在各自領域的專家，能夠深入細節的領導者，對Apple的運營方式有著深遠的影響。

領導者可以推動、調查和「嗅到」一個問題。

他們知道哪些細節是重要的，以及將注意力集中在哪裡。

Apple公司的許多人認為，為專家工作是一種解放，甚至是令人振奮的工作方式，因為專家比總經理提供更好的指導和指導。

在一起，所有人都可以努力在他們所選擇的地區做他們生命中最好的工作。

　　3、願意合作辯論　　Apple公司在整個公司有數百個專家團隊，其中幾十個團隊可能需要一個新產品的關鍵組成部分。

例如，帶有人像模式的雙鏡頭相機需要不少於40個專業團隊的合作：矽設計、相機軟件、可靠性工程、運動傳感器硬件、視頻工程、核心運動和相機傳感器設計等等。

　　Apple究竟是如何開發和運輸需要這種協調的產品的？　　答案是合作辯論。

　　因為沒有一個職能部門單獨負責產品或服務，跨職能協作至關重要。

當辯論陷入僵局時（有些人不可避免地會這樣做），高層管理者會作為決斷者參與進來，有時包括首席執行官和高級副總裁。

即便是最優秀的領導者，要想迅速做到這一點，並對細節給予足夠的關注也是一項挑戰，這就使得公司讓擁有Apple運營經驗的副總裁中擔任許多高級職位變得更加重要。

　　然而，鑒於Apple目前的規模，即使是高管團隊也只能解決有限數量的僵局。

大量的橫向依賴意味著副總裁和主管級別的無效同級關係，這不僅有可能破壞特定的項目，而且會破壞整個公司。

因此，要想在一項職能中獲得並保持領導地位，他們必須是高效的合作者。

　　這並不意味著人們不能表達自己的觀點。

人們期望領導人持有強有力的、有根據的觀點，並大力支援這些觀點，但當有證據表明其他人的觀點更好時，他們也願意改變主意。

　　當然，這樣做並不總是容易的。

一個領導者既有黨派性又有開放性的能力是由兩件事促成的：一是對公司價值觀和共同目標的深刻理解和忠誠；二是致力於將一條特定道路的正確性與難易程度區分開來，以使執行決策的難度不妨礙其被選中。

　　iPhone肖像模式的發展說明了領導層對細節的狂熱關注、團隊間的激烈辯論以及共同目標對解決辯論形成最終結果的強大影響力。

　　2009年，Hubel想到了開發一個iPhone功能，讓人們可以用bokeh拍攝肖像照片——這是一個日語術語，指的是令人愉悅的模糊背景，攝影專家通常認為這是最高質量的。

　　當時只有昂貴的單鏡頭反光相機可以拍攝這樣的照片，但是Hubel認為，通過雙鏡頭設計和先進的計算攝影技術，Apple可以在iPhone中增加這種功能。

他的想法很好地符合攝影團隊的既定目標：「更多的人用更多的時間拍攝更好的圖像。

」　　當團隊努力將這個想法變為現實時，出現了幾個挑戰。

最初的嚐試產生了一些驚人的肖像圖片，但也出現了一些「失敗案例」，在這些案例中，算法無法區分清晰浮雕中的中心對象（例如臉部）和模糊的背景。

例如，如果要從鐵絲網後面拍攝一個人的臉，就不可能構造一種算法，以與前面的鐵絲網一樣的銳度穿透鐵絲網捕捉到臉的側面。

　　有人可能會說，「誰在乎個案？但對於團隊來說，避開工程師所稱的「角落案例」的罕見或極端情況，將違反Apple嚴格的零工件工程標準，意味著「由相關技術和/或技術在數字處理過程中引入的任何不希望的或意外的數據更改。

」　　負責固件和算法的傳感器軟件和用戶體驗原型製作副總裁MyraHaggerty回憶道，這個案例引發了相機團隊和其他相關團隊之間「許多艱難的討論」。

相機軟件團隊最終向其彙報的副總裁塞巴斯蒂安•馬里諾•梅斯（SebastienMarineauMes）決定推遲到明年發佈，以便讓團隊有時間更好地解決故障案例——「這是一顆難以下嚥的藥丸」。

　　為了在質量標準上達成一致，工程團隊邀請了資深的設計和營銷負責人會面，認為他們會提供一個新的視角。

設計領袖們在這場辯論中增加了一種藝術敏感性，他們問道：「什麼造就了一幅美麗的肖像畫？「為了幫助重新評估零文物標準，他們從偉大的肖像攝影師那裡收集圖像。

他們注意到，除其他外，這些照片通常在臉部邊緣模糊，但眼睛銳利。

所以他們要求算法團隊達到同樣的效果。

當團隊成功時，他們知道他們有一個可以接受的標準。

　　出現的另一個問題是預覽背景模糊的肖像照片的能力。

相機團隊設計了這個功能，讓用戶只有在拍照後才能看到它在照片上的效果，但人機界面（HI）設計團隊卻推辭了，堅持說用戶應該能夠看到「實時預覽」，並獲得一些關於如何在拍照前進行調整的指導。

　　HI團隊的成員約翰尼·曼紮里（JohnnieManzari）給攝影團隊做了一個演示。

「當我們看到演示時，我們意識到這是我們需要做的。

」湯森告訴我們。

他的相機硬件團隊的成員不確定他們能做到這一點，但困難並不能成為一個可以接受的藉口。

　　經過數月的工程設計努力，視頻工程團隊（負責控制傳感器和攝像機操作的低級軟件）找到了一種方法，合作得到了回報。

肖像模式是AppleiPhone7Plus營銷的核心。

事實證明，這是用戶選擇購買並樂於使用手機的主要原因。

　　正如這個例子所示，Apple的合作辯論涉及到來自不同職能部門的人，他們不同意、推倒、提倡或拒絕想法，並在彼此的想法基礎上提出最佳解決方案。

這需要高層領導保持開放的心態。

它還要求這些領導者激勵或影響其他領域的同事為實現他們的目標做出貢獻。

　　雖然湯森對相機的偉大負責，但他需要幾十個其他團隊，每個團隊都有自己的承諾清單，以貢獻他們的時間和精力在肖像模式的項目。

在Apple公司，這被稱為無控制的責任：即使你不能控制所有其他團隊，你也要為項目的成功負責。

這個過程可能會很混亂，但會產生很好的結果。

　　當不同的團隊以共同的目標工作時，就會出現「一團糟」，比如肖像模式項目。

當團隊把自己的議程推到共同目標之前時，就會出現「糟糕的局面」。

那些與糟糕的爛攤子聯繫在一起，不改變或不能改變自己行為的人，如果不主動從Apple公司撤職的話，他們將被免職。

　　不斷擴張的規模領導　　過去20年來，Apple的組織方式帶來了巨大的創新和成功。

然而，它也並非沒有挑戰，尤其是自2008年以來，收入和員工人數激增帶來了巨大的挑戰。

　　隨著公司的發展、進入新市場和進入新技術，其職能結構和領導模式也必須不斷演變。

決定如何組織專業領域，以實現最佳協作和快速決策，一直是首席執行官的一項重要職責。

　　蒂姆·庫克近年來實施的調整，包括將硬件功能劃分為硬件工程和硬件技術；增加人工智能和機器學習作為一個功能領域；將人機界面移出軟件，將其與工業設計相融合，創造出一個集成的設計功能。

　　組織成長帶來的另一個挑戰是它給執行團隊下面的幾百名副總裁和董事帶來的壓力。

如果Apple要限製一位高級領導人的組織規模或範圍，以限製該領導人預期擁有的細節的數量和廣度，那麼該公司將需要大幅擴大高級領導人的數量，從而使這種行之有效的合作方式無法保持下去。

　　意識到這一問題，Apple公司在限製高級職位的數量，以儘可能減少任何跨職能活動中必須涉及的領導人數方面，一直很有紀律。

2006年，也就是iPhone發佈的前一年，該公司擁有約1.7萬名員工；到2019年，這一數字增長了8倍多，達到13.7萬人。

與此同時，VP的數量大約翻了一番，從50個增加到96個。

不可避免的結果是，高級領導人領導著更大、更多元化的專家團隊，這意味著需要監督更多細節，以及超出其核心專業知識範圍的新職責領域。

　　作為回應，在過去五年左右的時間里，許多Apple公司的管理者一直在發展上述的領導方式：專家領導專家、專注於細節、合作辯論。

我們已經將這些調整編入了我們稱之為自由裁量的領導模式中，並將其納入了一項針對Apple副總裁和董事的新的教育計劃。

它的目的是應對挑戰，使這種領導方式在公司所有領域推動創新，而不僅僅是產品開發。

　　在Apple公司規模較小的時候，期望領導者成為公司內部幾乎所有事情的專家，並專注於其中的細節，這也許是合理的。

然而，他們現在需要在他們的時間和努力的地點和方式上行使更大的自由裁量權。

　　他們必須決定哪些活動需要他們全神貫注於細節，因為這些活動為Apple創造了最大的價值。

其中一些將屬於他們現有的核心專業知識（他們仍然需要擁有的），還有一些將要求他們學習新的專業領域。

需要領導者較少關注的活動可以被推到其他人身上（領導者要麼教別人，要麼在他們不是專家的情況下授權）。

　　Rosner，應用程式副總裁，提供了一個很好的例子。

和其他許多Apple經理一樣，他不得不應對Apple公司巨大增長帶來的三大挑戰。

　　首先，在過去的十年里，無論是在員工總數（從150人到大約1000人）和在任何特定時間正在進行的項目數量，他的職能規模都呈爆炸式增長。

顯然，他無法深入研究所有這些項目的所有細節。

　　第二，他的業務範圍擴大了：在過去的10年里，他負責開發新的應用程式，包括新聞、剪輯（視頻編輯）、書籍和FinalCutPro（高級視頻編輯）。

雖然應用程式是他的核心專業領域，但其中的一些方面，包括新聞編輯內容、圖書出版工作方式和視頻編輯，都涉及到羅斯納並非專家的問題。

　　最後，隨著Apple的產品組合和項目數量的擴大，需要與其他職能部門進行更多的協調，從而增加了跨多個部門協作的複雜性。

例如，羅斯納負責新聞的工程方面，而其他經理則負責監督新聞依賴的操作系統、內容以及與內容創造者（如《紐約時報》）和廣告商的業務關係。

　　為了應付，羅斯納調整了自己的角色。

作為一名領導其他專家的專家，他一直專注於細節，特別是那些涉及軟件應用程式的頂層方面及其架構的細節，這些方面影響到用戶如何使用軟件。

他還與整個公司的經理合作，參與涉及這些領域的項目。

　　但隨著職責的擴大，他已經把一些東西從自己的盒子裡搬了出來，包括一些傳統的生產力應用程式，比如Keynote和Pages。

現在，他指導其他團隊成員並給予反饋，以便他們能夠根據Apple的規範開發軟件應用程式。

作為一名教師並不意味著羅斯納在白板上進行指導；相反，他對團隊的工作提出了強烈的、通常是充滿激情的批評（顯然，沒有核心專業知識的總經理很難傳授他們不知道的東西）。

　　羅傑·羅斯納的自由裁量式領導權。

　　Apple應用副總裁羅傑·羅斯納（RogerRosner）負責管理一個由四個不同類別組成的投資組合，這些類別需要不同的時間和對細節的關注。

　　2019年的情況是這樣的：一張圖表根據羅斯納的專業程度（x軸）和對細節的參與程度（y軸）來排列這四個類別。

　　他40%的時間都花在「擁有」的盒子裡（那裡的專業知識和對細節的參與度最高），里麵包含了Apple新聞、用戶界面設計和軟件架構的部分內容。

他的「學習」框（30%的時間，低專業知識，高細節）包含部分Apple新聞、語音備忘錄和天氣預報。

他的「授權」框（15%的時間，低專業知識，低細節）包含iMovie、FinalCutPro和GarageBand。

他的「教學」框（他15%的時間，高專業知識，低細節）包含主題、頁面和數字。

　　羅斯納面臨的第二個挑戰是在他原來的專業知識之外增加一些活動。

六年前，他被指派負責新聞的工程和設計。

因此，他必須學習如何通過應用程式發佈新聞內容以瞭解新聞出版物、數字廣告、機器學習個性化新聞內容、隱私架構以及如何激勵出版商。

　　因此，他的一些作品落入了學習的盒子裡。

在這種情況下，管理者在獲得新技能方面面臨著陡峭的學習曲線。

考慮到這一要求有多高，只有關鍵的新活動才應該屬於這一類。

經過六年的緊張學習，羅斯納已經掌握了其中的一些領域，這些領域現在都在他自己的盒子裡。

　　只要一項特定的活動仍在學習箱中，領導者就必須採取初學者的心態，以一種暗示他們不知道答案（因為他們不知道）的方式詢問下屬。

這與領導者就擁有和教學箱中的活動向下屬提問的方式截然不同。

　　最後，羅斯納已經將一些領域，包括iMovie和GarageBand，他並不是一個有必要能力的人的專家。

對於授權箱中的活動，他召集團隊，就目標達成一致，監督和審查進度，並讓團隊負責：一般管理人員。

　　而Apple的副總裁們大部分時間都花在擁有和學習的盒子裡，而其他公司的總經理們則把大部分時間花在授權箱里。

羅斯納估計，他將40%的時間花在自己擁有的活動上（包括與某一領域的其他人合作），30%用於學習，15%用於教學，15%用於授權。

當然，這些數字因經理而異，這取決於他們的業務和特定時間的需求。

　　自由裁量領導模式保留了一個有效的功能性組織在規模上協調專業知識和決策權的基本原則。

當像羅斯納這樣的領導者在他們原來的專業知識之外承擔新的責任時，Apple可以有效地進入新的領域，當領導者傳授他們的手藝和委派工作時，團隊的規模也可以擴大。

我們相信，通過這樣的組織方式，Apple將繼續創新和繁榮。

　　Apple的功能性組織在非常大的公司中即使不是獨一無二的，也是罕見的。

它與流行的管理理論背道而馳，即公司在變大後應重組為部門和業務單位。

但在向業務部門轉移的過程中，失去了一些至關重要的東西：決策權與專業知識的一致性。

　　為什麼公司總是堅持讓總經理負責業務部門？我們認為，其中一個原因是，做出改變很睏難。

它需要克服惰性，在管理者之間重新分配權力，改變以個人為導向的激勵體系，以及學習新的合作方式。

當一家公司已經面臨巨大的外部挑戰時，這是令人望而生畏的。

一個中間步驟可能是培養專家領導的專家模型，即使是在一個業務單位結構內。

　　例如，在擔任下一個高級管理職位時，要挑選在該領域具有深厚專業知識的人，而不是可能成為最好的總經理的人。

但是，一個全面的轉變要求領導者也向一個功能性的組織轉型。

Apple公司的業績證明，這些回報或許可以證明這些風險是合理的。

它的方法可以產生非凡的結果。

　　本文的一個版本刊登在2020年11月至12月的《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）上。

　　作者介紹：　　喬爾波多爾尼（JoelM.Podolny）：加州庫比蒂諾Apple大學的院長和副校長，波多爾尼曾任耶魯大學管理學院院長，曾任哈佛商學院和斯坦福大學商學院教授。

　　莫滕·T·漢森(MortenT.Hansen)：加州大學伯克利分校的教授，也是Apple大學的教員。

他是《偉大的工作與協作》一書的作者，也是《偉大的選擇》的合著者。

2019年，他被Thinkers50評為世界頂級管理思想家之一。

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